【正文】 的價格是什么狀況？那么我們現(xiàn)在需要怎么做？我們希望的價格是多少？好，我就出去跟對方談了以后，因為總裁出面認真重視，最后人家往往都會達到我們的指標。直搗黃龍源頭購買：直接到源頭上，哪里生產哪里購買。動之以情感恩圖報我們在購買產品時可以如果你價格上照顧我我可以長期購買你的產品，甚至我把我的業(yè)務、子公司等等都引薦給你，所以通過感情訴求、關系交流，情感培養(yǎng)來讓我們的供應商給予最低優(yōu)惠價格。釜底抽薪原始單據我們經常使用的產品可以采用要求對方提供原始憑證，比如說我要買一張桌子，我要求對方把桌子的原始單價和成本全部剝離，這張桌子用了多少木材，用了多少油漆，用了多少人工，用了多少釘子，用了多少木梁等，通過這個原始單價來看出我們這個產品它的每一項細節(jié)，來看出這個中間有沒有利潤的水分，有沒有成本魔鬼的水分。同時我們在招標比價上還有一個辦法就是針對我們的競爭對手，除了我們看到供應商給我們的價格以外，我們還要看到競爭對手，在這個方面，他們在這個采購上成本是不是比我們低，如果是我們馬上就意識到了，我們有沒有可能再找到競爭對手的那個供應商，也能夠獲得一個更低價格的數(shù)字。企業(yè)家的第6把財務砍刀——砍預算世界上最頂尖級的公司它是怎么來讓它財務發(fā)揮最重要的作用，而且控制它的每一分錢呢？他們就用一個工具——預算管理，所有的公司都要做預算管理，也就是他會對每一個項目，把財務的功能放到了事前，之前進行預測、計劃、控制，然后事中再來進行控制和結算。那么成熟的公司他們有一個非常重要的方法，通過預算來掌握整個公司的運作，包括他的利潤的流程，所以在這里最重要的一個方法就是設立預算制度，那么我們中國的很多民營企業(yè)他們都不知道怎么做預算，怎么讓我們的財務有目的、有計劃、有目標，而且按照我們的方向去一步一步地推動呢？就是設計預算制度，那么預算制度主要有四個步驟：第一個方法就是你的財務總監(jiān)，預算往往責任就是財務總監(jiān)全權負責，責任者財務總監(jiān)，他要必須通過第一個是首先和分管市場的營銷副總裁，或者和總經理溝通，下一個年度，比方說今年是2005年，那么溝通2006年我們的下一個年度我們的客戶情況，我們的產品線有沒有新產品開發(fā)，我們的競爭對手，我們的市場供求關系，我們的整個資本性開支，有沒有新的項目創(chuàng)新產品，新興業(yè)務發(fā)展，首先對營銷、市場、競爭以及商業(yè)環(huán)境做徹底的分析和預測、了解，有沒有定2006年的銷售業(yè)績，和2005年的銷售業(yè)績有沒有增加還是減少，第二個就是他必須要對成本也要做一次全面的對照和假設，對照去年的成本和假設今年的成本，成本上有沒有什么波動，在這個行業(yè)法規(guī)上有沒有什么變化，在成本上，包括在供應商方面有沒有新的突破，包括特別是針對資本性開支，在今年有沒有新的資本性開支，分析這個年度以及對比上個年度財務成本的波動和波動狀況，對比上一個年度對營銷、對市場、對客戶、對產品做分析和預測，對比上一個年度對成本、供應商、創(chuàng)新、貨款以及資本性開支做分析和預測，根據以上兩個數(shù)字做出預算，那么這個預算一出來，按年、月、周、日分解用預算進行財務控制，我今天要給大家分享的是當我們拿到預算以后，我的風格就是首先是砍掉20%，我不管這個預算是怎么做的，利潤是要求出來的！第三集分析這個年度以及對比上個年度，這個年度財務成本的波動和波動狀況，所以第一步驟對比上一個年度對營銷、對市場、對客戶、對產品做分析和預測，第二年步驟是對比上一個年度對成本、供應商、創(chuàng)新、貸款以及資本性開支做分析和預測，第三個步驟根據以上兩個數(shù)字做出預算，那么這個預算一出來，目標一出來，比如說年度目標，一個公司年度目標一個億的收入，那么一個億的收入背后就配套有一個銷售成本，配套的就有一個銷售費用，配套的就是一個配套成本，所以一個億的目標，第一個月銷售收入一千萬，那么第一個月成本就是九百萬，那么第一個月利潤是一百萬，這個數(shù)字就出來了，按年、月、周、日分解用預算進行財務控制，我今天要給大家分享的是當我們拿到預算以后，我的風格就是首先是砍掉20%，我不管這個預算是怎么做的，利潤是要求出來的！比如說財務總監(jiān)一報預算，我馬上告訴他說“不行的，我們今年必須要把我們的預算控制到80%”，你原來給我報的比方說是一千萬的預算，我現(xiàn)在就告訴他必須要控制到八百萬，一定要想盡一切方法，“方法永遠比問題多”“只要有目標”“任何方法都能找到”“沒有做不到的事”，關鍵是你如果很容易放棄，那是不行的，在利潤面前就是要要利潤，就是要把木桶嚴絲合縫，滴水不漏，此外還要像泡沫一樣擰出來，讓每一分錢就要擰出來，所以我的策略是向供應商要求20%，如果他們對我說“李總，砍不掉怎么辦”，那就要跟他的獎金掛鉤，怎么掛鉤，比如說，我舉個例子，如果我們的工程部是采購方，我們一年的工程產值、工程采購是一百萬，但是我現(xiàn)在對他的要求就是必須減到八十萬，所以這個時候你就變成一個八十萬的采購供應商，超過八十萬就作為你的資金指標，如果你的八十萬達不到這個指標，成本是每個月都在花，每周都在花，而不是說年度才花，你每個月在花的時候，按照配比原則，財務的配比原則，收入和成本配比原則，所以這個配比原則一出來，有沒有降下來，如果沒有降下來，比如說結果是八十萬，你最終實際結果是九十萬，九十萬到八十萬遞增了說明你的成本遞增了，按照目標成本是八十萬，你的實際成本是九十萬，你遞增了10%，那獎金下降了10%，但是如果經過你的努力，你的成本反過來目標成本是八十萬，但實際成本是七十萬，那你的獎金也遞增10%，你的獎金就是完全根據你的成本控制的比例，只要是花錢的團隊我都給你設定獎金，設定目標，向供應商要求。向領導干部要求20%，每一個團隊、花錢部門的領導人我就對他說，必須砍掉20%。向員工要求，向財務總監(jiān)要求，向采購人員要求，向所有花錢的人要求，我覺得管理就是要求，管理是高標準嚴要求，關鍵是你有沒有去要求他，你有沒有這種標準來要求他，美國人力資源協(xié)會統(tǒng)計下來說，一個員工實質在全美國統(tǒng)計下來，有四分之一的員工發(fā)揮了他們的潛能，有四分之三的員工沒有發(fā)揮潛能，因為潛能有時是在迫不得以的環(huán)境下，一定要和他的切身利益掛鉤。我講一個事例，有一次，首先預算出來了，砍掉20%，要求大家必須發(fā)動一切力量，調動一切可以調動的力量，團結一切可以團結的東西，同時還要在保證品質的基礎上控制成本，不是用成本換品質，那就本末倒置了，絕對不是我們今天所說的這個主題了，最后大家通過齊心努力達到了，達到后我發(fā)現(xiàn)這個指標很快，2001年，預算一過來我要求砍掉20%，沒想到3個月以內，所有的團隊，凡是花錢的團隊馬上告訴我，財務數(shù)字反映出來確實全部被砍下來了，說明水分是擠出來的，然后又過了兩個月，我覺得不行，說明還有空間，我又在第五月的時候，我又提出來必須還要再砍20%，他們說不行啊，哪有這么簡單的事，你說你砍個20%，我們已經盡了很多努力了，但是你突然還要叫我們砍，不行啊，我說不行就按照這個獎金比例，原來的目標是已經到了80%了，現(xiàn)在我的目標就告訴你70%是你們的目標，所以你必須按照這個70%去完成，如果你超過了70%，你的獎金就會被處罰，如果你下降70%，你的獎金就會上漲，就按照比例漲一點就往上走，成本是往上升，獎金往下降，成本往下降，資金往上升，下面我再舉個事例，我的辦公室主任，他當時就非常反對，他說，李總，你想，我們辦公室有多少開支，無非就是駕駛員、汽車、復印、辦公用品，讓我們減20%我已經減了，但是又來個20%，我減不了，我說減不了就還錢，我非常堅決，第一個月他被扣了一千多塊，第個月又被扣了一千多塊，第三個月他突然跑過來對我說，李總我找到方法了，他說我不但找到一個方法，而且我還可以告訴你，這一次你叫我減70%我可以減到，下一次你叫我減到60%我還可以減，再下一次你如果告訴我減到50%，我也可以減，我說是怎么辦到的，他說這兩個月我把我們辦公室所有花的每一分錢我都全部給它計算出來了，我就在想這些方法，其中我發(fā)現(xiàn)辦公室里面最重要的要砍的只有汽車了，他說，我想出一個辦法就是賣車，我們公司現(xiàn)在有7部車，這個月你讓我砍我賣一輛車，下個月再砍再賣車，最后全部賣完，我說，對啊，為什么不能賣車呢，為什么一定要有自己的車呢，為什么不能打的呢，打的的員工用打的來報銷，你看買車要駕駛員、養(yǎng)路費、過路費、維修費、停車費、管理費等等很多一系列的問題，馬上從車里選出一輛車來，這個車在我們的成本上價值比較高，而且我們覺得還可以賣得好，但是比較可惜因為賣車就要減人，人也被砍掉了，這位員工原來是在我們公司開車的，后來被我們因為要賣車被迫人被減掉了，但他出去以后自己開了一家廣告公司，兩年后我遇到他，他開著自己的車告訴我說“李總，我要感謝你，如果那一次你不砍車的話，我還不會走，我還在幫你們開車，但是這一次我現(xiàn)在開我自己的車，因為逼著我現(xiàn)在出來自己開公司，最后我還賺了錢”，所以人就是要求出來的，所以這當中一定要針對每一個員工降低成本，人人有責。企業(yè)家的第7把財務砍刀——砍庫存第七，砍庫存。庫存是利潤的殺手，我們都知道，在今天，供大于求，產品過剩的時代，今天任何一個產品都是過剩的，包括電腦，為什么IBM世界上最大的電腦供應商、世界上的王牌公司，而且是以電腦作為核心業(yè)務，六十年代、七十年代，美國最大的超級巨無霸IBM，當時的知名度在全世界來說超越了今天的微軟，他為什么能過到那么大的知名度，是因為IBM是第一個個人電腦研制推廣者，所以IBM藍色巨人為什么把電腦公然賣給了中國的聯(lián)想，因為IBM的筆記本電腦在他那里是虧損，第一他虧損，他受不了，第二是為什么會虧損，因為他的主營業(yè)務是他的核心家當，這是他的最尖的尖刀，他都沒有把他打磨好，因為他遇到了這個行業(yè)里面最大的一個競爭者，戴爾電腦公司完全采用了一套更新的模式，這套模式關鍵點就在于零庫存，所謂的零庫存是戴爾公司完全用了一種新弄的營銷模式，就是他是先市場、后產品，然后再來為消費者創(chuàng)造一個完美的價值，而我們常規(guī)的人都是產品，然后再來滿足消費者需求，我們想的是先做產品，產品出去再賣給消費者，而今天已經不是了，他的成功經驗是：他自己不生產加工任何電腦，不供應任何電腦元件，他把精力、時間聚集在以客戶為核心，把中心聚集在客戶中心，全部中心都是圍繞著客戶，去了解客戶、預測客戶的需求，通過預測需求、研發(fā)產品，然后給客戶一個完美的解決方案，然后通過給客戶的溝通，戴爾利用了新型模式一個是網絡，一個是電話，一個是直郵，然后自己在內部通過對客戶量身定制，通過溝通了解客戶需求以后反饋給他，然后戴爾電腦公司把這個信息傳遞給他的供應商，供應商根據客戶的信息按照戴爾電腦公司發(fā)的指令制造出產品，然后由供應商再傳遞給經銷商，然后通過經銷商再傳遞給客戶，所以整個過程都在戴爾的控制下，他沒有做任何有形產品工作，他只做一件事情——做服務、做客戶，所以今天最高的利潤來自于市場、來自于客戶、來自于服務，今天不是一個產品為中心的時代，如果你要獲得最高的利潤，你就一定要想方設法抓住客戶，而且用服務創(chuàng)造最高價值，同時要把庫存降到最低。先客戶后產品，產品根本不需要自己去生產，今天制造產品的公司多得很，就像我們中國，全世界70%的日用品全部都是在我們中國生產，如果你要在美國、在歐洲去買一樣日用品是買美國生產或歐洲生產的，很難，都是中國生產，因為中國沒有以客戶為導向，沒有品牌、沒有研發(fā)、沒有客戶資源，客戶都被他們的產品牢牢地吸引著，所以客戶是中國人，但是中國人是被那些索尼公司、IBM、戴爾、微軟等的產品吸引，而同時他們就是用通過他們的服務、研發(fā)、品牌把客戶吸引來以后，然后生產他不做了，所以把庫存存砍到零，庫存是最大的利潤殺手，所以在中國我們想一想，反過來我們有兩個可能性，第一個可能性就是，我是一個生產型企業(yè)，我肯定就有庫存，如果有庫存要最大限度地控制庫存存，要“先客戶后產品”“先感應后回應”“庫存率和管理者利益掛鉤”，庫存要和兩個人要掛鉤，一要與營銷負責人掛鉤，二要與生產負責人掛鉤，三要與庫房管理者掛鉤，讓他們三個人齊心協(xié)力，在我的團隊我就是這樣做的，所以他們之間溝通非常密切，相互配合，根本不需要由我來操心，我們的營銷副總、客戶副總和我們的媒介，他們每周主動地都要開溝通會議，主動地確定兩個部門共同每星期三早晨八點十分開始開兩個部門的產品說明會，然后產品說明會的程序就是，首先由生產部溝通，我們目前有哪些商品，這個商品的特點、共性以及競爭對手現(xiàn)在商品是什么，目前我們的市場上我們現(xiàn)在生產的狀況、成本、市場狀況，另外銷售部門就開始針對這個產品開始發(fā)表他們自己在市場上的意見客戶反饋的信息，以及客戶對我們產品的看法和我們的成本、利潤，以及現(xiàn)在經銷商的狀況，所以在這當中雙方都在一起開溝通會議，每星期不管什么事都要定時定點，雙方在一起共同探討，生產方面的人就可以改進完善產品，然后銷售方面的人就更多地去了解產品、熟悉產品，同時他們之間所有的新產品在開發(fā)出來之前，我們都要先經過銷售，所以一旦一出來，你只要增加庫存量，完了，所有的東西只要我一生產都會增加庫存量，你只要生產只要不能賣到市場就要增加庫存，反正只有兩個可能，要么到客戶身上去，讓客戶買過去，要么就是我們買下來，你自己把它買下來，實質就是讓你自己買單了，肯定不行，那怎么辦，所以這些東西，這就是傳統(tǒng)模式，但砍庫存最好的模式回到今天這個時代，今天是二十一世紀，二十一世界是客戶世紀，客戶等于利潤，所以今天企業(yè)的焦點重心應該聚集在消費者身上、客戶身上，然后通過消費者的了解、洞察、預測，把消費者的需求反饋回來，量身定制甚至預測需求以后，按照消費者的需求和愿望提供一站式的解決方案，所以這個時候，服務成為最重要的價值，所以這個時候，如果你的企業(yè)能夠轉型到這樣的一個以客戶為導向，把生產作為完全是通過客戶需求在做生產的話，那你當然庫存就成為零，這時自然你的現(xiàn)金流和經營效率就會突破上升。企業(yè)家的第8把砍刀——砍劣質客戶砍客戶有四類客戶要砍：一是砍虧損客戶，企業(yè)只為一小部分人服務，說明企業(yè)不可能提供一個產品給全社會服務，他必須要區(qū)格目標客戶，他只針對那一個目標客戶，而那個目標客戶可能只是人數(shù)當中的非常少的那么一點，比如說就像我們今天的這個課程，這個課程肯定是針對企業(yè)管理者，絕對不是針對企業(yè)的所有人，所以任何一個產品只是針對一小部分人，同時無限滿足消費者就會破產。你有沒有對你的企業(yè)、對你現(xiàn)有的企業(yè)客戶進行一次財務核算，甚至不要說現(xiàn)在核算，應該是每周，每一個客戶完畢之前，客戶在簽單之前就應該核算，就是要了解這個客戶是給我們公司創(chuàng)造什么樣的價值，所以在按照美國營銷協(xié)會統(tǒng)計下來，客