【正文】 公司和上海煙草儲運公司承擔(dān)。海煙物流具有集貨、儲存、選揀、分揀、配送、流通加工、信息服務(wù)等功能，不但擁有對上海市場中卷煙零售門店的配送能力，同時也具備了對華東地區(qū)客戶的直送能力。但是由于海煙物流采用了先進(jìn)的自動化物流系統(tǒng)，運行成本較高。上海煙草儲運公司作為集團(tuán)旗下專業(yè)物流公司的主要負(fù)責(zé)煙葉自然醇化期間的存儲及運輸。4） 市場銷售目前，集團(tuán)在全國各省市、自治區(qū)有440家分銷商，并先后與浙江、江蘇、黑龍江、吉林、廣東、福建、青海、陜西等地成立了13家市外聯(lián)銷公司，擁有客戶1300多家。上海煙草集團(tuán)還是目前全國煙草中唯一一家工商不分離的企業(yè)，為此企業(yè)也就具備了零售終端管理的豐富經(jīng)驗，而目前上海又是全國連鎖也最發(fā)達(dá)的地區(qū)，國內(nèi)排名靠前的消費品連鎖企業(yè)的總部不少在上海，而且多數(shù)與公司關(guān)系良好，這就為集團(tuán)今后在全國的渠道覆蓋提供了條件。在國內(nèi)其他卷煙生產(chǎn)企業(yè)苦于無法直接面對市場的情況下，工商一體的格局對于上海煙草集團(tuán)今后的市場開拓?zé)o疑是打下了良好的基礎(chǔ)。經(jīng)過多年的積累，上海煙草集團(tuán)擁有國內(nèi)一流的卷煙品牌組合體系，從國內(nèi)頂級品牌“熊貓”到目前國內(nèi)唯一能稱得上全國性高檔品牌的“中華”，再到適合各類不同消費層次的“紅雙喜”、“牡丹”、“前門”等，幾乎在除中高檔（1530元/條）以外的所有卷煙消費層次中都擁有較為強勢的品牌，特別在高檔煙中，“中華”品牌幾乎創(chuàng)造了一個中國煙草業(yè)的神話。5） 客戶服務(wù)上海煙草集團(tuán)建立了針對消費者、零售商、批發(fā)商三個層面，較為完備的售后服務(wù)體系。從2002年開始，集團(tuán)聘請第三方每年對上海煙草集團(tuán)的顧客滿意度進(jìn)行調(diào)查，三年來滿意度指數(shù)穩(wěn)步上升。2002年，國家煙草專賣局委托新生代公司進(jìn)行了客戶滿意度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，客戶對煙草公司的滿意度全國平均為40％，而唯獨上海達(dá)到83％，上海煙草集團(tuán)在客戶服務(wù)上的優(yōu)勢顯而易見。 企業(yè)的輔助活動1） 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)I 組織架構(gòu)公司沿用傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)直線職能制的組織架構(gòu)，職能部門眾多，決策鏈較長，雖然一直在倡導(dǎo)市場導(dǎo)向，但由于長時間處于壟斷保護(hù)下和煙草行業(yè)本身的計劃性，因此在實際運營中，依然體現(xiàn)出生產(chǎn)導(dǎo)向型的特點。II 控制系統(tǒng)上海煙草集團(tuán)的信息化建設(shè)起步較早，通過近10年的努力，目前在主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了信息化。企業(yè)的信息化建設(shè)始終緊緊圍繞“市場營銷－生產(chǎn)制造－采購供應(yīng)”這條供應(yīng)鏈的打造，通過“參數(shù)化控制、精細(xì)化作業(yè)、信息化管理”，有效地支持各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)集成，從而提高了集團(tuán)的運營效率，降低了運營成本，使企業(yè)管理達(dá)到較高水平。在2003年中由國家信息化測評中心和互聯(lián)網(wǎng)周刊共同舉行的“中國企業(yè)信息化500強”評選活動中，上海煙草（集團(tuán)）公司企業(yè)信息化經(jīng)測評后進(jìn)入500強，名列第22位。同時，公司還獲得了“最具靈敏度獎”，公司主管信息化建設(shè)的高憲法副總經(jīng)理獲得了優(yōu)秀CIO獎。III 企業(yè)文化集團(tuán)從創(chuàng)立之初就確立了“和、搏、一流” 的企業(yè)精神?！昂汀?，即團(tuán)結(jié)和諧，和衷共濟(jì)?！昂汀斌w現(xiàn)了“和為貴”、“家和萬事興”的中華民族傳統(tǒng)美德?！安?，即拼搏競爭，不畏艱難。“一流”，即出類拔萃，勇創(chuàng)一流，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就是“五個一流”：產(chǎn)品一流、技術(shù)一流、管理一流、人才一流、效益一流。2） 人力資源管理地處上海這個中國經(jīng)濟(jì)中心使上海煙草集團(tuán)自然的享受到了地區(qū)人才集聚的優(yōu)勢，不斷上升的員工報酬以及穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢吸引了許多人才。但是，由于企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制相對陳舊，收入分配仍有平均主義的傾向，因此雖然企業(yè)員工的平均報酬水平較高，但一些較高層次、專業(yè)人員的報酬與本地區(qū)同類人才的薪資水平相比反而優(yōu)勢并不明顯，這就給企業(yè)人力資源的長期、持續(xù)發(fā)展上帶來了不確定因素。3） 技術(shù)開發(fā)上海煙草集團(tuán)近幾年來狠抓技術(shù)創(chuàng)新工作，努力提高企業(yè)整體創(chuàng)新能力，取得了令人矚目的成績。目前，基本實現(xiàn)了滬產(chǎn)名優(yōu)卷煙焦油系列化，并在成功開發(fā)了第一代低危害卷煙的基礎(chǔ)上，啟動了以“高效、廣譜、低成本”為目標(biāo)的第二代低危害卷煙的開發(fā)，初步篩選出具有較高效率的新型過濾材料和添加劑。在國家煙草專賣局2002年對全國煙草獨立科研機(jī)構(gòu)、設(shè)立有專門的科研部門的工業(yè)企業(yè)和開展科技活動的非工業(yè)企業(yè)科技活動情況進(jìn)行的調(diào)查中，上海煙草（集團(tuán)）公司企業(yè)創(chuàng)新能力、創(chuàng)新投入能力、創(chuàng)新實施能力、創(chuàng)新實現(xiàn)能力、創(chuàng)新體制及管理能力五個方面均名列全行業(yè)第一。通過調(diào)查，國家局認(rèn)為：“上海、紅塔、長沙三家企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新龍頭地位已經(jīng)形成。其技術(shù)創(chuàng)新能力遠(yuǎn)高于其他企業(yè)，對行業(yè)整體技術(shù)創(chuàng)新能力的提升貢獻(xiàn)突出。尤其是上海煙草（集團(tuán)）公司，無論在創(chuàng)新投入、實施、實現(xiàn)、管理等各方面都處于行業(yè)領(lǐng)先水平”。4） 財務(wù)管理從近年來的發(fā)展情況來看，集團(tuán)的發(fā)展始終保持穩(wěn)健、持續(xù)的特點。2001～2003年，上海煙草（集團(tuán)）%%的穩(wěn)定增長速度。并且，增長質(zhì)量穩(wěn)步提高，結(jié)構(gòu)優(yōu)化效益顯著，無論是銷售均價、單位稅利、單位利潤的水平，還是銷售收入對稅利和利潤的貢獻(xiàn)程度均穩(wěn)步上升，并且始終保持全國的領(lǐng)先水平。 20022004上半年上海煙草集團(tuán)部分財務(wù)指標(biāo)工業(yè)指標(biāo)200220032004上半年銷售均價（元／條）單箱稅利（萬元）單箱利潤（萬元）銷售稅利率％％%銷售利潤率％％%注：上表中所引用數(shù)據(jù)來源于上煙草（集團(tuán)）公司財務(wù)物價處 戰(zhàn)略核心能力從以上價值鏈分析來看，上海煙草集團(tuán)在市場營銷、技術(shù)研發(fā)以及財務(wù)能力方面優(yōu)勢較為明顯，深入研究后，可以發(fā)現(xiàn)這三方面的優(yōu)勢歸根到底都可以統(tǒng)一在品牌能力上：正因為上海煙草集團(tuán)在卷煙品牌上的能力優(yōu)勢，特別是在極具贏利性的高端品牌上的地位，使上海煙草集團(tuán)的市場銷售在今天競爭激烈的中國卷煙市場上仍舊產(chǎn)銷兩旺，似乎還沒有真正感到壓力；正是因為上海煙草集團(tuán)的卷煙產(chǎn)品在品牌優(yōu)勢的支持下，在產(chǎn)業(yè)的整條價值鏈的各個環(huán)節(jié)上保持了令人滿意的盈利水平，因此，也從根本上取得了較高的客戶滿意度；高端品牌地位的無人可及也使公司每年在銷售產(chǎn)品的同時，取得了巨額的盈利；同時，公司幾乎不存在應(yīng)收賬款方面的潛在財務(wù)風(fēng)險，相對保守的財務(wù)政策使公司現(xiàn)金流量相當(dāng)充裕；技術(shù)研發(fā)上的優(yōu)勢使公司在關(guān)鍵原材料的替代、新品開發(fā)、降焦減害等方面業(yè)績突出，并最終體現(xiàn)到品牌的市場表現(xiàn)上。品牌能力是上海煙草集團(tuán)的核心能力，同時也是集團(tuán)擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心能力。卷煙消費者的品牌忠誠度相對較高，品牌轉(zhuǎn)換成本相應(yīng)也較高，在擴(kuò)張戰(zhàn)略的實施過程中，如何運用品牌能力以較小的成本使新進(jìn)入市場中的目標(biāo)消費者對公司品牌逐步接受，擴(kuò)大公司的市場份額是整個戰(zhàn)略的關(guān)鍵，離開了消費群體的品牌認(rèn)同，戰(zhàn)略目標(biāo)無異于空中樓閣。品牌能力作為公司的核心能力，目前更多的是體現(xiàn)在原有品牌的維護(hù)和提升上，對于新品牌（特別是跨區(qū)域品牌）的開發(fā)還缺乏成功經(jīng)驗。而公司現(xiàn)有品牌基本上都是歷史悠久的老品牌，因此，在品牌擴(kuò)張的同時，還面臨著品牌形象時代感弱、消費群體老化等問題，這都是企業(yè)需要在擴(kuò)張過程中予以解決的。 戰(zhàn)略方向由于卷煙產(chǎn)品功能的單一性，無法開發(fā)現(xiàn)有市場以外的新需求；而產(chǎn)品對需求的滿足方式、制造工藝、原材料選用等方面幾乎完全一樣，因此，要開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品有較大實質(zhì)性差異的新產(chǎn)品也不可能。要達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，上海煙草集團(tuán)擴(kuò)張戰(zhàn)略的發(fā)展方向主要是市場滲透。目前公司產(chǎn)品雖然在全國銷售，但除了少數(shù)品牌主要市場基本集中在華東地區(qū)，江、浙、滬、贛、閔四省一市構(gòu)成了公司近75%的市場，雖然這五個市場的市場容量大、消費水平高，但是江、浙、贛、閔四省境內(nèi)都有區(qū)域性的強勢卷煙生產(chǎn)企業(yè)，尤其江蘇、浙江兩省卷煙生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)銷量占了各自省內(nèi)卷煙銷量的較大比重。因此，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對華東以外的主要卷煙市場加大滲透力度。然而在一個進(jìn)入成熟期的市場中實施市場滲透，必然會遇到許多困難，比如在位企業(yè)可能會因為感到威脅而全力反擊，地方政府為保護(hù)地方利益構(gòu)筑起市場進(jìn)入壁壘，當(dāng)?shù)叵M者在短時期內(nèi)不認(rèn)同品牌形象、文化等等問題。 戰(zhàn)略手段上海煙草集團(tuán)擴(kuò)張戰(zhàn)略的實施手段以兼并收購為主，這是基于以下原因： 快速取得市場份額與生產(chǎn)能力中國卷煙生產(chǎn)企業(yè)目前最為希缺的資源并不是優(yōu)質(zhì)原材料、技術(shù)或者是渠道，而是生產(chǎn)配額：按照國家煙草專賣局的規(guī)定，每個卷煙生產(chǎn)企業(yè)都擁有一定數(shù)量的卷煙生產(chǎn)上限指標(biāo)，不得超過指標(biāo)數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，該配額是計劃分配的，與企業(yè)能力、市場份額無關(guān)，而且基本上不作大的調(diào)整，配額數(shù)量不得轉(zhuǎn)讓。在這樣的配額制度下，企業(yè)擴(kuò)張首先就要解決生產(chǎn)配額的問題，如果無法取得生產(chǎn)配額，那通過市場滲透擴(kuò)大市場份額實現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張則無從談起。如果采用兼并收購的戰(zhàn)略手段，在兼并目標(biāo)企業(yè)的同時，取得該企業(yè)的生產(chǎn)配額，則這個問題迎刃而解。由于國家煙草專賣局反復(fù)重申不再批準(zhǔn)在國內(nèi)新建卷煙廠，因此，如果靠企業(yè)自身發(fā)展，實現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略市場目標(biāo)的生產(chǎn)能力也無法得到解決，通過兼并收購，能迅速獲得運行成熟的生產(chǎn)能力，同時還能獲得相應(yīng)的市場份額，為企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的實施奠定了良好的基礎(chǔ)。 實現(xiàn)與被收購企業(yè)的資源共享與互補上海煙草集團(tuán)雖然目前在卷煙市場上頗為得意，但并不否認(rèn)仍有許多方面存在不足，如產(chǎn)品線中缺乏1530元/條的中高檔卷煙強勢品牌，混合型卷煙技術(shù)的薄弱以及由于歷史原因造成的集團(tuán)部分品牌在全國不同卷煙企業(yè)的混用等等。通過兼并收購，集團(tuán)可以充分利用被兼并企業(yè)的經(jīng)驗曲線效應(yīng)，在短時期內(nèi)，獲得所缺乏的技術(shù)、品牌以及市場經(jīng)驗等要素；而集團(tuán)則能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢，與被并購企業(yè)在生產(chǎn)、管理、市場、技術(shù)等方面形成協(xié)同效應(yīng)，最終達(dá)到擴(kuò)張后集團(tuán)整體的提升。 最大限度的降低進(jìn)入壁壘兼并收購可以降低公司在市場滲透時所遇到的競爭強度。中國煙草產(chǎn)業(yè)目前的現(xiàn)狀是卷煙生產(chǎn)企業(yè)往往在當(dāng)?shù)厥袌龆际菑妱萜髽I(yè)，卷煙品牌在當(dāng)?shù)厥袌龆际菑妱萜放?，如果不采用兼并收購的方法，在集團(tuán)擴(kuò)張過程中往往會遇到目標(biāo)市場中強勢企業(yè)、強勢品牌的全力反擊，大大牽制企業(yè)的擴(kuò)張資源，延緩擴(kuò)張的時間，使集團(tuán)無法到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。一旦在某個目標(biāo)市場受到的反擊過于強烈，不能按計劃完成擴(kuò)張的戰(zhàn)略布局，還會給其他主要競爭對手以可乘之機(jī)，使企業(yè)腹背受敵。而采取兼并收購則可以兵不血刃的解決這些問題。兼并收購可以妥善解決被兼并企業(yè)所在地政府關(guān)心的地方稅收問題。保留被兼并收購企業(yè)的法人資格，使其在卷煙經(jīng)營中產(chǎn)生的稅收仍然留在當(dāng)?shù)?，這樣就會大大緩解地方政府的憂慮，消除或降低政府所設(shè)置的進(jìn)入壁壘，甚至在兼并收購?fù)瓿珊螅€能贏得當(dāng)?shù)卣鞣矫娴闹С帧?降低企業(yè)運行成本卷煙生產(chǎn)企業(yè)的運行成本中設(shè)備折舊與人員工資所占的比重非常大，而設(shè)備折舊費用大也主要是因為采用了生產(chǎn)效率較高的卷煙機(jī)械，根本也是為了節(jié)約人員工資。公司由于地處上海，本地工資水平較高，在兼并收購過程中，可以有意識的選擇工資水平低的地區(qū)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，使集團(tuán)一些低價格品牌的生產(chǎn)可以向被兼并企業(yè)轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)集團(tuán)整體的成本領(lǐng)先。 戰(zhàn)略實施步驟 第一階段（20052006）產(chǎn)業(yè)資源獲得這一階段主要是通過兼并收購?fù)瓿缮虾煵菁瘓F(tuán)在全國的戰(zhàn)略布局，獲得實施擴(kuò)張戰(zhàn)略所必需的生產(chǎn)能力和市場份額，達(dá)到至少700萬箱的生產(chǎn)能力以及國內(nèi)18%以上的市場份額等數(shù)量目標(biāo)。 第二階段（20072008）戰(zhàn)略資源整合繼續(xù)尋找合適的目標(biāo)企業(yè)，實施兼并收購，并通過對第一階段獲得的生產(chǎn)能力與市場份額進(jìn)行組織、營運、品牌等方面的整合，實現(xiàn)公司擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)中利稅、收益率等效率、效益目標(biāo)。5 上海煙草集團(tuán)擴(kuò)張戰(zhàn)略的實施 實施擴(kuò)張戰(zhàn)略所需產(chǎn)業(yè)資源的獲得 上海煙草集團(tuán)擴(kuò)張戰(zhàn)略的全國布局目標(biāo)上海煙草集團(tuán)目前雖然在行業(yè)內(nèi)各項指標(biāo)名列前茅，但從其市場分布來看，集團(tuán)70%的市場集中在華東地區(qū)，除北京、天津市場以外（北京卷煙廠、天津卷煙廠已由國家煙草專賣局無償劃撥給上海煙草），在其他地區(qū)的市場份額基本沒有超過8%的，基本仍屬于一個區(qū)域性的強勢企業(yè)。而擴(kuò)張戰(zhàn)略的目標(biāo)要求上海煙草集團(tuán)必須是一個全國性具有領(lǐng)先地位的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，因此，在擴(kuò)張過程中必須注意全國性的戰(zhàn)略布局，使上海煙草在兼并收購后，能夠至少在3個以上的區(qū)域性市場中取得前三位市場份額。如果要在一個區(qū)域性市場中取得前三位市場份額，必須在該市場中擁有12家相對強勢的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，并且擁有當(dāng)?shù)厥袌錾系膹妱菥頍熎放?。根?jù)公司目前對國內(nèi)市場的劃分，全國共分為6大區(qū)域性市場：東北、華北、西北、中南（華中、華南）、華東、西南。上海煙草應(yīng)通過兼并收購盡快在六個區(qū)域市場中完成其全國性的戰(zhàn)略布局：根據(jù)不同區(qū)域性市場的競爭環(huán)境不同，將六個區(qū)域市場劃分為擴(kuò)張的主要市場和次要市場；在主要市場內(nèi)應(yīng)取得12家省級卷煙生產(chǎn)企業(yè)和13家地（市）級強勢企業(yè)的控制權(quán)，目的在于擴(kuò)大生產(chǎn)能力的同時完成對目標(biāo)市場的占領(lǐng)；而在次要市場中根據(jù)條件選擇合適的企業(yè)進(jìn)行兼并，目的不在于市場份額而在于對競爭對手的后方市場形成威脅。 擴(kuò)張過程中并購目標(biāo)企業(yè)的尋找 各區(qū)域市場中競爭對手的動向。根據(jù)國內(nèi)普遍的看法，目前中國煙草產(chǎn)業(yè)的第一集團(tuán)軍包括以紅塔集團(tuán)、昆明卷煙廠為代表的云系、以上海煙草集團(tuán)為代表，聯(lián)合京津的滬系以及以白沙集團(tuán)、常德卷煙廠為代表的湘系三大力量。雖然其中云系、湘系中各有兩家不相伯仲的強勢企業(yè)，但在云南省政府和湖南省政府的大力介入下，這兩系力量內(nèi)部必將經(jīng)過整合后走向統(tǒng)一。因此，這里將云系、湘系分別作為統(tǒng)一的競爭對手加以分析。1） 云系早在1999年，云南的紅塔集團(tuán)就已闖進(jìn)吉林，兼并長春卷煙廠，導(dǎo)演中國煙草行業(yè)的首例跨省兼并。此后，紅塔集團(tuán)對東三省的影響與日俱增。2002年，紅塔將海南卷煙廠收入囊中。2003年，醞釀一年之久的紅塔集團(tuán)與遼寧煙草工業(yè)的跨區(qū)域聯(lián)合重組，成立“紅塔遼寧煙草有限責(zé)任公司”。紅塔集團(tuán)與遼寧的聯(lián)姻具體涉及的營口及沈陽兩家卷煙廠在遼寧有著舉足輕重的地位，收下營口、沈陽兩廠即等于深入了遼寧腹地。2004年9月10日上午，云南中煙工業(yè)公司企業(yè)重組揭牌大會在昆明市天恒大酒店舉行。會上舉行了玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司、昆明卷煙廠、紅河卷煙總廠以及曲靖卷煙廠的揭牌儀式，標(biāo)志著云南省煙草工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“九變四”格局的初步確立。由此云煙系版圖也已初顯：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴(kuò)展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙生產(chǎn)規(guī)模600萬箱，擴(kuò)張后有可能達(dá)到上千萬箱。2） 湘系同處湘