【正文】 趕超型成長戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長多久。但與一般企業(yè)不同的是,后進(jìn)企業(yè)面臨的問題往往是綜合性的,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長的其它條件,如:l 可能長期士氣低落,已無成長動(dòng)力。l 競爭對(duì)手已封殺了成長空間。l 沒有足夠能力突破成長障礙,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。否則,不解決成長的空間問題,很難鼓舞士氣和找到出路。單靠正常的自身積累,很難實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展。沒有一定的能力,就難于克服各種成長障礙。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。比如與先進(jìn)企業(yè)相比,后進(jìn)企業(yè)最好是要么去做不同的事,要么就以更好的方式去做同樣的事。第二節(jié) 相關(guān)的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時(shí)就開始的,這迫使后進(jìn)企業(yè)在與強(qiáng)者對(duì)話時(shí)不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來謀劃成長的過程。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。當(dāng)然不論有怎樣的成長戰(zhàn)略,后進(jìn)企業(yè)永遠(yuǎn)無法脫離競爭的環(huán)境,競爭既給企業(yè)帶來機(jī)會(huì),也會(huì)產(chǎn)生各種威脅,成長的過程就是在競爭中不斷取得勝利的過程。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進(jìn)攻性。這樣前人關(guān)于競爭戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎(chǔ)。 一. 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競爭戰(zhàn)略 在整個(gè)80年代,波特的《競爭戰(zhàn)略》對(duì)戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。他認(rèn)為形成競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系。在決定市場盈利性和競爭強(qiáng)度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強(qiáng)烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。(5)有五種作用力(來自供方和需方,替代品,潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競爭者)會(huì)對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)施加影響。如果它們非常強(qiáng)大,沒有一個(gè)公司可以獲取超額利潤,而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤則不足為奇。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團(tuán)。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位,根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對(duì)作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。可使用的三種基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標(biāo)集聚。選擇的基點(diǎn)在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對(duì)手。 至于對(duì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻,波特認(rèn)為最基本的原則是:無論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實(shí)力,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進(jìn)攻。(6) 另外還要具備三個(gè)條件:擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑其它活動(dòng)相似和領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的障礙。滿足這三個(gè)條件的困難主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略及其進(jìn)攻性而定。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。(7)波特同時(shí)建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價(jià)值鏈的活動(dòng)方式或革新整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。重新構(gòu)造的價(jià)值活動(dòng)越多,挑戰(zhàn)者相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢能持久的可能性就越大。2. 重界定:挑戰(zhàn)者重新界定其相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競爭景框,如目標(biāo)進(jìn)一步集聚,整合或退出整合,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。 3. 純投入:挑戰(zhàn)者通過更優(yōu)勢的資源和更強(qiáng)烈的投資愿望獲得市場地位,從中發(fā)展競爭優(yōu)勢。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進(jìn)攻方式通常會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)。 (9)為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢,波特建議了兩種方法:聯(lián)合及收購,并一再強(qiáng)調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的重要性。(10) 二. 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。其實(shí)早在1982年尼爾森和溫特(NELSON,.)就合作出版了《經(jīng)濟(jì)變革成長論》,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對(duì)企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。1990年P(guān)RAHALAD和HAMEL在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《公司核心能力》一文,使對(duì)這一理論的研究達(dá)到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時(shí)代意義論文的相繼發(fā)表。 (12)其實(shí)這種理論的興起有一些客觀原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對(duì)企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認(rèn)識(shí),如日本的生產(chǎn)方式。再有就是實(shí)證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中長期利潤的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍,最重要的超額利潤來自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。 (13) 該理論的主要觀點(diǎn)可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。企業(yè)的能力儲(chǔ)備參與決定企業(yè)的經(jīng)營范圍,特別是多角化經(jīng)營的廣度和深度。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。積累、保持和運(yùn)用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。如果企業(yè)無法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠(yuǎn)保持下去。3. 企業(yè)能力理論是一種動(dòng)力機(jī)制理論,即企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、鞏固、創(chuàng)新、變革與企業(yè)能力的形成、維持和廢棄密切相關(guān)。4. 戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。一般管理的任務(wù)是隨著時(shí)間、競爭力和各種變化對(duì)它們價(jià)格的影響適時(shí)調(diào)整和更新這些資源及其相互關(guān)系。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸因于市場力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。公司之間的差異主要在于具有不同的歷史、不同的人力和非人力資產(chǎn)。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn):即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關(guān)鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。因而企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用,核心能力、資源和知識(shí)的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素。因此企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢遠(yuǎn)勝于擁有突出的市場位勢。 巴尼還進(jìn)一步提出了成為優(yōu)勢資源的五個(gè)條件。(15)1. 必須是有價(jià)值的。2. 必須是稀缺的。3. 必須是不能完全被仿制的。4. 其它資源無法替代。5. 以低于其價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所得。根據(jù)上述原理,對(duì)于資源貧乏的弱小企業(yè),戰(zhàn)略的關(guān)鍵應(yīng)集中于如何建立起資源和能力優(yōu)勢并予以充分發(fā)揮?？墒褂玫姆椒ò?1. 企業(yè)可以首先建立極強(qiáng)的仿制能力,在領(lǐng)先企業(yè)的保護(hù)傘下提高自身能力。2. 在企業(yè)內(nèi)部迅速積累關(guān)鍵資源,可用方式包括內(nèi)部積累和引進(jìn)吸收。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢能力發(fā)揮作用的劣勢能力的不良影響。4. 將優(yōu)勢能力盡可能應(yīng)用到領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢不牢靠和容易打破的領(lǐng)域中。 三. 基于未來的競爭戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達(dá)未來靠智謀而不靠資源。 (16)PRAHALAD和HAMEL倡導(dǎo)的該理論認(rèn)為我們已走入了漸進(jìn)主義的極限。對(duì)多數(shù)產(chǎn)業(yè)來說,再從成本中擠出一個(gè)銅板,將一項(xiàng)產(chǎn)品再快幾周投放市場,對(duì)顧客的反映再快一點(diǎn),質(zhì)量再高一點(diǎn),市場份額再加一個(gè)百分點(diǎn),都是當(dāng)今經(jīng)理人員苦苦追求的目標(biāo)。但是當(dāng)競爭對(duì)手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時(shí)去追求遞增優(yōu)勢, “形同在羅馬燃燒時(shí)去四處游蕩”。新的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是從根本上改造現(xiàn)存的競爭空間,或以讓顧客吃驚而令競爭對(duì)手不安的方式創(chuàng)建新的競爭空間。競爭的不是現(xiàn)在,而是未來。 競爭的不是市場份額,而是商機(jī)份額。 要競爭未來,就要不斷地創(chuàng)造和把握未來的商機(jī)。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。當(dāng)企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)時(shí)也就難于決定自己的命運(yùn)。 這種戰(zhàn)略觀較少關(guān)注如何保證目標(biāo)與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標(biāo)。不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架下競爭,而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)框架方面競爭。公司核心專長方面的領(lǐng)先地位應(yīng)該優(yōu)先于產(chǎn)品方面領(lǐng)先地位的競爭。新的競爭將表現(xiàn)于預(yù)見能力之爭、建立核心專長之爭和產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間之爭,表現(xiàn)于市場外或非市場之爭。(17) 該理論把競爭未來分成三個(gè)階段: (18) 1. 競爭知識(shí)上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。 2. 搶先塑造及縮短現(xiàn)在市場向未來市場的轉(zhuǎn)變路徑。3. 一旦新商機(jī)啟動(dòng)及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場地位和市場實(shí)力。三. 超優(yōu)勢競爭理論(DR. RICHARD D’AVENI)認(rèn)為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略理論注重研究當(dāng)前的競爭環(huán)境以及企業(yè)定位,這些偏重于靜態(tài)研究的理論認(rèn)為在某一時(shí)點(diǎn)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在以下四個(gè)方面的競爭成功: (19)1. 價(jià)格和品質(zhì),如波特關(guān)于成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化的三個(gè)優(yōu)勢理論。2. 時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí),如基于獨(dú)特資源和知識(shí)基礎(chǔ)的企業(yè)能力理論等。3. 市場碉堡,如建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強(qiáng)大優(yōu)勢。圖 22 傳統(tǒng)的維持優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義 來自優(yōu)勢的利潤 優(yōu)勢利用 優(yōu)勢展開 對(duì)手反擊 時(shí)間 來源: 《超優(yōu)勢競爭》 圍繞這些領(lǐng)域的競爭策略在改變緩慢、以維持優(yōu)勢為目的的環(huán)境下可以長期奏效(如圖22),因而尋求和保護(hù)不敗的優(yōu)勢一直是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢為目的的超優(yōu)勢競爭環(huán)境中必須靠動(dòng)態(tài)的策略互動(dòng)而不是某個(gè)時(shí)點(diǎn)的定位來贏得競爭。因?yàn)檫@時(shí)那些使企業(yè)得以維持穩(wěn)定優(yōu)勢的牢不可破的進(jìn)入壁壘不是被對(duì)手打破,就是被巧妙避開,優(yōu)勢利用的時(shí)間大大縮短,各企業(yè)無不暴露在具有以下特征的超優(yōu)勢競爭環(huán)境之中: 1. 品質(zhì)日益提升,價(jià)格不斷下降,強(qiáng)力品牌搖搖欲墜。 2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。 3. 市場風(fēng)云變幻,競爭無處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無休止的循環(huán)。如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強(qiáng)調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。企業(yè)一攻一防之間存在動(dòng)態(tài)策略互動(dòng),競爭激烈表現(xiàn)為這種互動(dòng)的速度和激烈程度:一種優(yōu)勢迅速形成又迅速瓦解。這種動(dòng)態(tài)理論有三個(gè)基本原則:1. 所有行動(dòng)都是互動(dòng)的,企業(yè)間不斷地進(jìn)行攻擊和防守。2. 所有行動(dòng)都是相關(guān)的,每一個(gè)行動(dòng)的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和功效都須結(jié)合對(duì)手的行動(dòng)來評(píng)定。3. 必須設(shè)法勾畫出長期競爭趨勢和競爭招數(shù)的走勢,以研究它們?nèi)绾窝葸M(jìn)并了解這些行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。圖 23 超優(yōu)勢競爭時(shí)代的競爭戰(zhàn)略一連串可模仿的行動(dòng)帶來的利潤 優(yōu)勢利用 優(yōu)勢展開 對(duì)手反擊 時(shí)間 來源: 《超優(yōu)勢競爭》因此超優(yōu)勢競爭的關(guān)鍵在于企業(yè)行動(dòng)的速度和頻率:發(fā)展一系列可以打破現(xiàn)狀而又可以應(yīng)付試圖打破現(xiàn)狀的其它企業(yè)的新優(yōu)勢。成功的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀,主動(dòng)瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢,從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢。例如微軟就以在操作系統(tǒng)上的接連發(fā)明不斷摧毀自己的原有優(yōu)勢,建立新的優(yōu)勢,從而獲得超常的持續(xù)發(fā)展。 五. 對(duì)成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質(zhì)。 1. 美國克利福和凱文的實(shí)證研究 (20) 70年代他們?cè)谶M(jìn)行由美國營銷學(xué)會(huì)發(fā)起組織的一項(xiàng)研究時(shí),選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對(duì)象,通過統(tǒng)計(jì)和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說服力的成果。其中一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)就是傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域中仍然存在大量的成功機(jī)會(huì)。在二人合著的《贏家》一書中他們表明了“機(jī)會(huì)只來自于競爭”的鮮明觀點(diǎn),認(rèn)為高獲利并不與市場高速成長總是相伴產(chǎn)生。成功的企業(yè)無處不在, “在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類的每一部分你都會(huì)發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)成功者集中注意力于如何競爭,較少注意在何處競爭”。那種把高速增長的市場當(dāng)作成長的捷徑,或是企圖在某個(gè)細(xì)分市場上偏安一隅的消極思想都是錯(cuò)誤的。企業(yè)必須靠改變競爭方式來把握戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如1) 堅(jiān)持市場導(dǎo)向的創(chuàng)新。在產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑經(jīng)營方式等各個(gè)方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。2) 努力開發(fā)細(xì)分市場。建立與之相適應(yīng)的特殊能力,追求企業(yè)在細(xì)分市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。3) 把創(chuàng)造價(jià)值而不是降低價(jià)格作為競爭的基礎(chǔ)。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn),向顧客提供更有價(jià)值的服務(wù)。4) 樹立起根植于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營信條。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進(jìn)行監(jiān)督。2. 日本的伊丹敬之:不均衡的戰(zhàn)略邏輯 (21)伊丹敬之注重于透過一般的經(jīng)濟(jì)因素來研究好的戰(zhàn)略所具有的特征。他通過調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點(diǎn): 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點(diǎn)成功的企業(yè)總是實(shí)現(xiàn)了突破資源條件限制的成長目標(biāo)。他把企業(yè)成長的動(dòng)力機(jī)制描繪成“設(shè)定挑戰(zhàn)型的目標(biāo)制造出資源緊張的內(nèi)部條件有效積蓄資源完成預(yù)定目標(biāo)”的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標(biāo)與資源條件的完全吻合,這種壓力反倒