關(guān)于全業(yè)務(wù)背景下集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)的思考-資料下載頁
2025-06-24 07:11本頁面
【正文】 面運營商計劃在做“移動通信專家”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“移動信息專家”，而在全業(yè)務(wù)的環(huán)境下還要做全業(yè)務(wù)解決方案的提供商，并且圖謀在集團(tuán)市場的“領(lǐng)先”，這種訴求與實際自身可以提供的業(yè)務(wù)、服務(wù)、技術(shù)有相當(dāng)大的差距，就是意識和能力的不協(xié)調(diào)性制約了自身的發(fā)展。那么當(dāng)前應(yīng)該如果經(jīng)歷這個過程呢?我想應(yīng)該是行業(yè)走精品效應(yīng)之路，區(qū)域走規(guī)模效應(yīng)之途。且應(yīng)先區(qū)域后行業(yè)，或是重區(qū)域輕行業(yè)。集團(tuán)客戶的需求，在通信類、信息類，或者說是信息化類和IT類，在我們不斷放大內(nèi)涵和外延定義的領(lǐng)域有著廣泛地需求、巨額地投入，當(dāng)然這個價值鏈自然依附了眾多的利益群體。我們的從看家本領(lǐng)做起，這就是我們可以滿足集團(tuán)客戶的需求的能力。這種能力是要可以快速復(fù)制的東東。顯然，語音類、互聯(lián)網(wǎng)類、寬帶類和傳輸類，從無線到有線，這就是移動做為通信運營商的基本功。例如一家藥廠生產(chǎn)兩類藥品，實際的醫(yī)藥代表是不同的，針對的學(xué)科也是不同的，雖然是訪問同一醫(yī)院，但這種重復(fù)成本是必須的。但我們客戶經(jīng)理營銷的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是同質(zhì)化的，所以可以就近訪問客戶對象，而不必一開始就強調(diào)客戶的行業(yè)屬性。因為我們的基礎(chǔ)服務(wù)方面，沒有明顯的行業(yè)屬性。這類業(yè)務(wù)顯然不是“個性化”的，應(yīng)該是“共性化”的，已經(jīng)太成熟了，成熟到了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)(競爭對手甚至可以窗口受理)，我們的客戶經(jīng)理要把這些業(yè)務(wù)在區(qū)域內(nèi)復(fù)制，規(guī)模復(fù)制，在短時間(超越對手的)內(nèi)規(guī)模復(fù)制。這是保有和提高集團(tuán)客戶純度的根本保障和基本所在。在這個“規(guī)定動作”的基礎(chǔ)上，結(jié)合重點行業(yè)(即我們通常說的有影響的、有錢的)集團(tuán)客戶中探索“自選動作”的行業(yè)應(yīng)用。這個的溝通過程是漫長的、技巧是相對復(fù)雜的。但我們一方面要相信，中國的政府、企業(yè)(特別是國有企業(yè))的信息化水平是相當(dāng)?shù)偷模词袌鍪窍喈?dāng)廣闊的。一方面還要相信，中國移動的商業(yè)模式，即我們可以與價值鏈的利益相關(guān)體形成開放的共贏格局，我們的品牌優(yōu)勢，我們自信可以成為“卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”。從網(wǎng)站、郵箱、OA辦公、內(nèi)部生產(chǎn)管理、客戶的上下游價值鏈等，從產(chǎn)供銷和客戶服務(wù)等，這要求我們有耐心地一個一個模塊地與客戶溝通需求、形成方案、商務(wù)成交、售后服務(wù)，要求客戶經(jīng)理成為集團(tuán)客戶的咨詢專家，并協(xié)同一系列的方案專家、執(zhí)行專家、培訓(xùn)專家等完成具體的案例并不斷提升。這真的很有挑戰(zhàn)性。從商機(jī)的捕捉到商務(wù)的達(dá)成到售后服務(wù)再到新的商機(jī)的出現(xiàn)的正循環(huán)，這個歷程真的需求中國移動洗心革面、從頭再來。但同時需要提醒的是，即使是精品案例也要充分確定“做勢和做事”的尺度界線，不可為了“業(yè)績”形成浮夸，根本的標(biāo)志就是項目的壽命和商業(yè)價值。我們允許實踐中的“創(chuàng)新實驗”，但當(dāng)事人(決策人)要有道德和管理的底線，盡量少做“短命項目”的“花招工程”。共產(chǎn)黨的管理干部更應(yīng)該通過歷史教訓(xùn)明白這樣的道理，名利之間，名的禍害有的時候更大。如果同意先區(qū)域后行業(yè)的邏輯，那么生產(chǎn)管理也要有較大變化。即集團(tuán)客戶經(jīng)理應(yīng)該是按街道、樓宇劃分。這樣可以節(jié)約很大的訪問資源，如時間、車輛等。從格局看，當(dāng)“條”與“塊”協(xié)作時，條是造“勢”，塊是做“實”，兩相結(jié)合。當(dāng)出現(xiàn)資源矛盾時，要重視塊的利益，要向塊傾斜，做事兒做實。評估也可以更科學(xué)，即可以與外部的經(jīng)濟(jì)水平、集團(tuán)客戶的屬性指標(biāo)(如注冊資本金、從業(yè)人員數(shù))，內(nèi)部的基站運行指標(biāo)等相結(jié)合，可以做出相對科學(xué)地KPI模型。從方向上講，中國移動在集團(tuán)客戶市場取得優(yōu)勢地位的根本在于一方面做好“規(guī)定動作”，即使是這個領(lǐng)域，同樣存在標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的區(qū)別，同時有創(chuàng)新領(lǐng)先的空間，這是中國移動在運營商行業(yè)地位的確立的根本，不容撼動。一方面努力多做“自選動作”，這是長遠(yuǎn)和根本上確立移動在產(chǎn)業(yè)地位的格局的基礎(chǔ)，實踐檢驗8 / 8
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