【正文】 重要性。項目總監(jiān)王曉巖對新的項目組織架構(gòu)、人員安排、重新設(shè)定的項目目標(biāo)及近期工作進(jìn)行了全面介紹。新的組織結(jié)構(gòu)中取消了原來的項目總監(jiān)辦公室，成立了由項目核心任務(wù)組成的協(xié)調(diào)辦公室。除原有的FI/CO、SD、MM和Basis小組，成立變革管理小組，由來自業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任各組組長，并指定LCS、LTL和LAS的項目接口人。邁出扎實(shí)的腳步任何項目的成功有正確的項目管理手段都還不足夠，堅定不移地推進(jìn)、一步一個腳印的進(jìn)步才最終能夠達(dá)成目標(biāo)，信息化項目的復(fù)雜性更要求全員配合、科學(xué)安排，項目實(shí)施過程更包含著許多學(xué)習(xí)的過程、組織變革的過程，經(jīng)過完整的信息化項目實(shí)施之后，企業(yè)應(yīng)該有新的感覺，有跟上時代步伐的感覺，有獲得了新的競爭力的感覺。聯(lián)想集團(tuán)的信息化不是簡單地應(yīng)用ERP系統(tǒng)，首先進(jìn)行的是流程設(shè)計，從工作優(yōu)化上來業(yè)務(wù)與信息化的關(guān)系。流程設(shè)計階段從99年4月1日開始到6月21日結(jié)束，共經(jīng)歷了三個周期。首先，項目組通過與業(yè)務(wù)部門代表的研討，并結(jié)合聯(lián)想實(shí)際和德勤公司的高科技行業(yè)模IndustryPrint，確定聯(lián)想需要的流程與自流成，形成了聯(lián)想未來的洋流程藍(lán)圖LegendPrint；其次，項目組進(jìn)行了必要的調(diào)整；第三，進(jìn)一步細(xì)化與優(yōu)化聯(lián)想業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖，并撰寫業(yè)務(wù)活動描述文檔、進(jìn)行角色的定義，同時，初步指定了系統(tǒng)接口策略、報表和數(shù)據(jù)概念設(shè)計、系統(tǒng)增強(qiáng)功能設(shè)計，并進(jìn)行了一些專題討論。主要交付成果包括：組織結(jié)構(gòu)。流程與子流程圖（FICO共15個；MM共16個；PP共4個；SD共14個）。子流程描述。業(yè)務(wù)活動描述。角色定義。相關(guān)策略。從下面這些項目實(shí)施的里程碑中，我們能夠感覺到聯(lián)想集團(tuán)信息化所經(jīng)歷的一個又一個臺階：系統(tǒng)配置階段Kickoff會1999年6月28日上午，系統(tǒng)配置階段Kickoff會在攻關(guān)樓六樓大會議室召開。項目總監(jiān)王曉巖、副總監(jiān)龔國興、顧問總監(jiān)劉建以及項目組全體成員、子公司/業(yè)務(wù)部門代表約70人參加了會議。會上，項目副總監(jiān)龔國興代表項目組做上一階段的總結(jié)，肯定了成績，也談了教訓(xùn)與不足，主要是人力資源投入、隊伍建設(shè)以及方法、范圍的掌握、工作的規(guī)范性等存在一定差距；顧問總監(jiān)劉建介紹了系統(tǒng)配置階段的計劃和工作安排及配置階段的主要工作，項目計劃再次調(diào)整，系統(tǒng)配置階段由原來的5月16日—6月30日調(diào)整為6月28—9月10日，而最終的測試與交付階段由原來的7月1日—9月15日調(diào)整為9月13日—10月1日。企劃辦朱立南代表決策委員會到會并發(fā)表了重要講話，肯定了項目組在極其困難的情況下取得的顯著成果，勉勵大家克服困難、以高昂的斗志和責(zé)任心，爭取圓滿完成各項任務(wù)。系統(tǒng)配置階段交付成果1999年9月中旬，項目組基本完成了ToBe流程的系統(tǒng)配置和流程各業(yè)務(wù)模塊的單元測試，并陸續(xù)提交了編寫單元測試文檔（BAS）及修改流程說明文檔。測試與交付階段Kickoff會1999年9月21日，項目最后一個階段——測試與交付階段Kickoff會在總部樓六層大會議室召開。會議總結(jié)了系統(tǒng)配置階段的工作，并介紹了測試與交付階段的工作內(nèi)容。同時，項目總監(jiān)王曉巖宣布了新的項目組組織結(jié)構(gòu)和人員安排，并調(diào)整了項目總體計劃。項目由原來的以模塊劃分的縱向組轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨δ軇澐值牧鶄€橫向組：系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組、培訓(xùn)宣傳組、開發(fā)組、Basis組和Internet組，分別由項目管理組成員擔(dān)任組長。會議同時明確了第五階段工作的指導(dǎo)思想：以元月4日，ERP系統(tǒng)第一波成功上線為總體目標(biāo)，以本階段的整體計劃為指導(dǎo)，在明確職責(zé)與分工的同時，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作。要求項目組全體成員要有強(qiáng)烈的對目標(biāo)和責(zé)任負(fù)責(zé)的責(zé)任感與使命感。ERP項目匯報會1999年9月27日、28日、29日及10月15日，ERP項目組分別向LCS、LAS、LTL和執(zhí)委會做了項目工作匯報，回顧了流程設(shè)計和系統(tǒng)配置階段的工作，同時在明確項目最終實(shí)施上線的總體計劃的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)介紹了項目最后一個階段——測試與交付階段的各項工作內(nèi)容及方法和對子公司的要求。會議收效顯著，項目得到了集團(tuán)和子公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，業(yè)務(wù)部門增派大量業(yè)務(wù)人員參加項目組進(jìn)行集成測試工作，并進(jìn)一步加強(qiáng)了子公司ERP隊伍的建設(shè)和各項制度的完善。執(zhí)委會關(guān)于ERP系統(tǒng)上線及其準(zhǔn)備工作擴(kuò)大會議1999年11月30日，在總部樓602會議室里間召開了由柳總親自主持的執(zhí)委會關(guān)于ERP系統(tǒng)上線及其準(zhǔn)備工作擴(kuò)大會議，執(zhí)委會及企劃辦領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)財務(wù)部和各子公司ERP負(fù)責(zé)人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參加了本次會議。會上，柳總進(jìn)一步闡述了ERP項目有關(guān)決策問題的背景和意義，并再次明確了ERP項目只能成功，不能失敗。ERP項目組項目總監(jiān)王曉巖從項目所設(shè)計的業(yè)務(wù)、項目實(shí)施的過程及存在的問題、系統(tǒng)上線的必要條件、系統(tǒng)上線方案的建議以及上線的組織保證建議五個方面對項目實(shí)施的進(jìn)展和有關(guān)問題進(jìn)行了匯報，同時指出，ERP項目的實(shí)施絕不同以往的MIS系統(tǒng)的實(shí)施，它應(yīng)以業(yè)務(wù)部門為主進(jìn)行推進(jìn)和實(shí)施。會議還進(jìn)行了財務(wù)部和各子公司的分組討論，分別明確了系統(tǒng)上線并行的最終時間——2000年1月5日、并行策略及組織保障。李總親自掛帥ERP項目，在會上進(jìn)行了ERP線及其準(zhǔn)備工作的部署。會議約定了由李總召集的每周一次的由各子公司/業(yè)務(wù)部門高層領(lǐng)導(dǎo)組成的ERP項目核心領(lǐng)導(dǎo)小組每周一次的例會及例會內(nèi)容。會議全面調(diào)動了各子公司/業(yè)務(wù)部門的主動性和積極性，使整個集團(tuán)從上至下真正地全面投入到項目中來，有力地推動了項目最后一段時期的推進(jìn)工作。成功鼓舞下的思考2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線并行。5日早9：00，李總、企劃辦朱總、ERP項目總監(jiān)王曉巖及項目組其它核心人員在所南樓機(jī)房進(jìn)行了簡短的ERP上線并行切換儀式。李總重申了ERP系統(tǒng)對于聯(lián)想集團(tuán)未來發(fā)展的重要性，并肯定了項目組一年多的辛勤工作和取得的突出成績。從1月5日——31日，新老系統(tǒng)將并行使用一個月，用以進(jìn)一步檢測新系統(tǒng)，并使用戶在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)一步熟悉新系統(tǒng)。2月14日，新系統(tǒng)作為聯(lián)想新的業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺獨(dú)立使用。聯(lián)想集團(tuán)ERP項目的成功，為這個團(tuán)隊積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，王曉巖更成為全國著名的CIO。更多信息化項目將成為聯(lián)想集團(tuán)獲得新競爭優(yōu)勢的有力武器，未來更強(qiáng)力的迎接和擁抱著這個中國IT界的巨人。聯(lián)想集團(tuán)ERP項目協(xié)調(diào)辦公室在ERP項目成功上線后，對項目實(shí)施過程進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)，一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)值得大家學(xué)習(xí)：ERP項目核心領(lǐng)導(dǎo)小組周例會從1999年12月7日開始，ERP項目核心領(lǐng)導(dǎo)小組召開每周例會，由ERP項目組總結(jié)前期工作，并進(jìn)行下階段項目工作部署；由集團(tuán)財務(wù)部和各子公司ERP負(fù)責(zé)人匯報本部門/子公司ERP項目的進(jìn)展情況和存在問題。會上對項目實(shí)施過程中出現(xiàn)的重大問題進(jìn)行討論和決策，大大促進(jìn)了有關(guān)問題的全面解決和項目的如期推進(jìn)。用戶培訓(xùn)策略的適時調(diào)整ERP系統(tǒng)用戶培訓(xùn)從1999年10月18日起到12月30日結(jié)束。期間經(jīng)歷了兩個階段，第一階段為R/3系統(tǒng)基礎(chǔ)知識、概念和基本操作培訓(xùn)，其目的是使用戶掌握R/3系統(tǒng)的基本概念，了解基本操作方法和界面；第二階段為最終用戶業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)，目的是使最終用戶熟練掌握系統(tǒng)的操作，完成各種業(yè)務(wù)的操作處理。為保證各階段培訓(xùn)的效果，項目組采取了不同的培訓(xùn)策略和方法，第一階段培訓(xùn)的內(nèi)容基本上是共性的，由項目組統(tǒng)一組織三家子公司和財務(wù)部培訓(xùn)；第二階段培訓(xùn)的內(nèi)容，由于各家子公司的業(yè)務(wù)的差異性，因此要求培訓(xùn)要更具針對性，為保證培訓(xùn)的效果，項目組適時地調(diào)整了培訓(xùn)策略，由各用戶單位根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別組織本單位的培訓(xùn)工作，項目組統(tǒng)一制定培訓(xùn)的進(jìn)度、培訓(xùn)考核的方法與標(biāo)準(zhǔn)。通過由第一階段項目組主導(dǎo)型的培訓(xùn)策略，轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙A段用戶單位主導(dǎo)型的培訓(xùn)策略，一方面使各業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)變了自身的角色，使用戶培訓(xùn)工作，納入了各單位ERP上線準(zhǔn)備的一項重要工作；另一方面，針對不同子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別編寫培訓(xùn)教材、分別授課，提高了培訓(xùn)的針對性和培訓(xùn)的效果。用戶培訓(xùn)策略的適時調(diào)整對新系統(tǒng)上線準(zhǔn)備工作起到了積極的作用。通過三輪集成測試，為ERP上線打下堅實(shí)基礎(chǔ)從1999年10月8日至12月3日分三個階段進(jìn)行了進(jìn)行集成測試，10月8日10月27日為第一階段，此階段按MM、SD、FICO、PP、HR模塊進(jìn)行了集成測試，對前期單元測試中遺留的問題進(jìn)行了繼續(xù)測試；11月1日11月19日為第二階段，此階段將子公司和集團(tuán)財務(wù)和人力資源分成5個小組將采購、銷售、庫管、財務(wù)等業(yè)務(wù)連接起來進(jìn)行了大流程測試；11月22日至12月3日為第三階段，在大流程測試中加進(jìn)權(quán)限、接口、報表的測試。通過集成測試，驗(yàn)證、修改、完善了系統(tǒng)配置，確保了子公司和集團(tuán)財務(wù)等部門業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)；完善了前期的流程圖、活動描述、BAS等文檔，并完成了集成測試文檔；完成了角色權(quán)限的設(shè)計和系統(tǒng)配置；完成了接口程序的測試。實(shí)用附件七：ERP項目選型計劃一、操作階段劃分 案例研究與規(guī)劃信息化項目的落實(shí)比較好的方法是對其他企業(yè)的實(shí)際案例進(jìn)行考察，以此為出發(fā)點(diǎn)來提出投資規(guī)劃，形成正確可行的期望。在案例考察方面，經(jīng)與一些ERP軟件提供商聯(lián)系洽談，他們能夠給予支持。初步設(shè)想接觸4~5個服務(wù)商，對7~10個左右的企業(yè)進(jìn)行考察，建立案例檔案。這個階段的工作所形成的結(jié)果性報告，包括案例考察記錄，投資規(guī)模與應(yīng)用效果的評估報告，供應(yīng)商的資信、服務(wù)以及產(chǎn)品適應(yīng)性方面的報告。時間投入：可考慮用三個月時間進(jìn)行具有研究性質(zhì)的工作。 需求分析與解決方案在充分掌握成功案例的基礎(chǔ)上，對南星精密廠的需求進(jìn)行考察分析，包括現(xiàn)在的作業(yè)狀況，可能的應(yīng)用前景等方面，將對客戶及員工展開調(diào)查了解，收集客戶及員工的意見與建議。在綜合負(fù)責(zé)人、客戶及員工對系統(tǒng)的期望的基礎(chǔ)上，提出具體的需求分析包括報告，和投資建議報告，給出總體規(guī)劃分步實(shí)施的發(fā)展建議。投資建議報告中需要反映具體的實(shí)施期望，比如庫存周轉(zhuǎn)率提升的目標(biāo)、減少在庫金額的目標(biāo)、提高設(shè)備利用率的目標(biāo)、提高準(zhǔn)期交貨率的目標(biāo)等綜合性目標(biāo)應(yīng)該被定義出來。另一些方面是面向過程的目標(biāo)，比如決策效率的提升目標(biāo)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率的目標(biāo)、辦公費(fèi)用降低的目標(biāo)等等。這段時間主要目標(biāo)是提交投資報告，確定投資規(guī)模和對投資效果有正確的期望。時間投入：為期20天~30天。 顧問服務(wù)與產(chǎn)品選擇安排與軟件提供商和實(shí)施顧問公司的競爭性談判，選擇安排顧問服務(wù)及產(chǎn)品。顧問服務(wù)的內(nèi)容要具體，特別是培訓(xùn)指導(dǎo)方面，最終所要達(dá)到的目的是要產(chǎn)生知識轉(zhuǎn)移的效果，使員工真正理解MRPII管理系統(tǒng)的管理思想，在工作中配合信息化的要求。選擇產(chǎn)品的原則是具有現(xiàn)實(shí)性和長期投資觀念，控制投資規(guī)模追求每個階段的投資效益最大化。而長期的投資觀念，則會側(cè)重考察產(chǎn)品是否有可能提升到滿足這個集團(tuán)的需要。這個階段的核心任務(wù)選擇產(chǎn)品、顧問并進(jìn)行商務(wù)談判，并確定產(chǎn)品導(dǎo)入、修改及實(shí)施方案。時間投入：30~45天。 產(chǎn)品導(dǎo)入與實(shí)施為有效控制投資風(fēng)險，可考慮將在總體規(guī)劃分步實(shí)施的指導(dǎo)原則下進(jìn)行。首期的導(dǎo)入目標(biāo)控制在三個月完成，以后每半年實(shí)現(xiàn)一次階段升級，達(dá)到全面運(yùn)行的效果。附：工作計劃表表61階段時間任務(wù)相關(guān)人員預(yù)備選擇出可能的供應(yīng)商，聯(lián)系安排進(jìn)行案例調(diào)研分析推動層規(guī)劃考察應(yīng)用案例，提出投資評估報告分析推動層立項審批項目投資建議，確定投資規(guī)模決策層談判與供應(yīng)商談判及規(guī)劃實(shí)施分析推動及決策層實(shí)施安排項目實(shí)施推動及操作層二、組織操作體系 決策層決策體系由公司最高決策層親自負(fù)責(zé)，組成專門的決策委員會，定期開會對各階段的工作進(jìn)行評議。 分析推動層內(nèi)部人員來自于項目應(yīng)用部門和資訊系統(tǒng)部，外部則包括軟件公司或顧問公司的IT規(guī)劃顧問。負(fù)責(zé)完成現(xiàn)狀分析、案例考察、規(guī)劃方案、商業(yè)談判等具體任務(wù)。 執(zhí)行層項目應(yīng)用部門的員工。實(shí)用附件八：ERP項目選型指引進(jìn)行ERP項目選型，需要對產(chǎn)品、公司管理、應(yīng)用服務(wù)等幾個方面進(jìn)行充分的考察比較。一、 產(chǎn)品方面的評審對產(chǎn)品的考察依據(jù)包括ERP規(guī)范等文件，內(nèi)容包括基礎(chǔ)平臺（數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、開發(fā)語言、二次開發(fā)環(huán)境）、功能完整性、操作便利性及系統(tǒng)的伸縮性幾個方面?！?功能完整性 采購：供應(yīng)商管理、采購訂單分配、殘余訂單的跟蹤管理等；工程：BOM生成與維護(hù)、ECN變更、替代品銷售：成本分析報價、客戶訂單與預(yù)測訂單計劃：MPS、CRP、MRP、RCCP的算法物料：跟蹤功能、統(tǒng)計功能質(zhì)量：統(tǒng)計、原因分析成本：如何進(jìn)行成本管理權(quán)限：數(shù)據(jù)的安全性已越來越受到關(guān)注，當(dāng)企業(yè)的信息系統(tǒng)集成到客戶的供應(yīng)鏈中時，這方面的功能是基礎(chǔ)MRP的算法、有效期管理、成本分析報價是我們要關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，品質(zhì)管理、版本管理、工作流的設(shè)計思想是最近幾年出現(xiàn)的管理工具，屬于邊緣的內(nèi)容，也體現(xiàn)了產(chǎn)品是否能跟上時代的發(fā)展，可以特別留心觀察?！?操作便利性u 畫面布局u 報告格式u 進(jìn)入路徑u 資料查詢u 鼠標(biāo)依賴程度u 作業(yè)任務(wù)的提示功能除了功能上的分析判斷以外，操作的便利性在提升效率方面有不可低估的價值。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，以Windows的圖形界面為基礎(chǔ)的系統(tǒng)已是當(dāng)然的選擇，但在操作界面上仍有很大的差異，許多系統(tǒng)都設(shè)計了包括流程指引的操作界面，更好的操作是為用戶設(shè)計出工作流、事務(wù)提示的操作界面。在資料處理時，可以方便地找到相關(guān)資料，并且進(jìn)行跟蹤處理，很像在瀏覽網(wǎng)站時的那些超鏈接?！?系統(tǒng)伸縮能力u 集團(tuán)公司運(yùn)作的實(shí)現(xiàn)方式u 遠(yuǎn)程登錄使用u 二次開發(fā)方式u 客戶自定義能力u 與其他系統(tǒng)的接口在企業(yè)信息化過程中，ERP系統(tǒng)只是一種起步的安排，往后會往SCM、CRM、emerce等方面發(fā)展，公司也會從一個工廠發(fā)展到集團(tuán)公司，集團(tuán)公司也可能從一個分廠開始信息化的嘗試，所有這些因素都要求系統(tǒng)具有比較好的伸縮性，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體規(guī)劃、分步實(shí)現(xiàn)的發(fā)展策略。需要考察的內(nèi)容包括發(fā)展系統(tǒng)的平臺、在數(shù)據(jù)安全性、數(shù)據(jù)交換方面的設(shè)計方式等，更直接的考察則包括上面提到的集團(tuán)運(yùn)作的支持程度、與其他系統(tǒng)的接口等。評分表：表62方向具體內(nèi)容分值供應(yīng)商1234功能完整性（40分）采購：供