【正文】 需要考察的內(nèi)容包括發(fā)展系統(tǒng)的平臺、在數(shù)據(jù)安全性、數(shù)據(jù)交換方面的設(shè)計方式等，更直接的考察則包括上面提到的集團(tuán)運作的支持程度、與其他系統(tǒng)的接口等。在資料處理時，可以方便地找到相關(guān)資料，并且進(jìn)行跟蹤處理，很像在瀏覽網(wǎng)站時的那些超鏈接。■ 操作便利性u 畫面布局u 報告格式u 進(jìn)入路徑u 資料查詢u 鼠標(biāo)依賴程度u 作業(yè)任務(wù)的提示功能除了功能上的分析判斷以外，操作的便利性在提升效率方面有不可低估的價值。一、 產(chǎn)品方面的評審對產(chǎn)品的考察依據(jù)包括ERP規(guī)范等文件，內(nèi)容包括基礎(chǔ)平臺（數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、開發(fā)語言、二次開發(fā)環(huán)境）、功能完整性、操作便利性及系統(tǒng)的伸縮性幾個方面。 執(zhí)行層項目應(yīng)用部門的員工。 分析推動層內(nèi)部人員來自于項目應(yīng)用部門和資訊系統(tǒng)部，外部則包括軟件公司或顧問公司的IT規(guī)劃顧問。首期的導(dǎo)入目標(biāo)控制在三個月完成，以后每半年實現(xiàn)一次階段升級，達(dá)到全面運行的效果。時間投入：30~45天。而長期的投資觀念，則會側(cè)重考察產(chǎn)品是否有可能提升到滿足這個集團(tuán)的需要。顧問服務(wù)的內(nèi)容要具體，特別是培訓(xùn)指導(dǎo)方面，最終所要達(dá)到的目的是要產(chǎn)生知識轉(zhuǎn)移的效果，使員工真正理解MRPII管理系統(tǒng)的管理思想，在工作中配合信息化的要求。時間投入：為期20天~30天。另一些方面是面向過程的目標(biāo)，比如決策效率的提升目標(biāo)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率的目標(biāo)、辦公費用降低的目標(biāo)等等。在綜合負(fù)責(zé)人、客戶及員工對系統(tǒng)的期望的基礎(chǔ)上，提出具體的需求分析包括報告，和投資建議報告，給出總體規(guī)劃分步實施的發(fā)展建議。時間投入：可考慮用三個月時間進(jìn)行具有研究性質(zhì)的工作。初步設(shè)想接觸4~5個服務(wù)商，對7~10個左右的企業(yè)進(jìn)行考察，建立案例檔案。實用附件七：ERP項目選型計劃一、操作階段劃分 案例研究與規(guī)劃信息化項目的落實比較好的方法是對其他企業(yè)的實際案例進(jìn)行考察，以此為出發(fā)點來提出投資規(guī)劃，形成正確可行的期望。通過三輪集成測試，為ERP上線打下堅實基礎(chǔ)從1999年10月8日至12月3日分三個階段進(jìn)行了進(jìn)行集成測試，10月8日10月27日為第一階段，此階段按MM、SD、FICO、PP、HR模塊進(jìn)行了集成測試，對前期單元測試中遺留的問題進(jìn)行了繼續(xù)測試；11月1日11月19日為第二階段，此階段將子公司和集團(tuán)財務(wù)和人力資源分成5個小組將采購、銷售、庫管、財務(wù)等業(yè)務(wù)連接起來進(jìn)行了大流程測試；11月22日至12月3日為第三階段，在大流程測試中加進(jìn)權(quán)限、接口、報表的測試。通過由第一階段項目組主導(dǎo)型的培訓(xùn)策略，轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙A段用戶單位主導(dǎo)型的培訓(xùn)策略，一方面使各業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)變了自身的角色，使用戶培訓(xùn)工作，納入了各單位ERP上線準(zhǔn)備的一項重要工作；另一方面，針對不同子公司的業(yè)務(wù)特點，分別編寫培訓(xùn)教材、分別授課，提高了培訓(xùn)的針對性和培訓(xùn)的效果。期間經(jīng)歷了兩個階段，第一階段為R/3系統(tǒng)基礎(chǔ)知識、概念和基本操作培訓(xùn)，其目的是使用戶掌握R/3系統(tǒng)的基本概念，了解基本操作方法和界面；第二階段為最終用戶業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)，目的是使最終用戶熟練掌握系統(tǒng)的操作，完成各種業(yè)務(wù)的操作處理。會上對項目實施過程中出現(xiàn)的重大問題進(jìn)行討論和決策，大大促進(jìn)了有關(guān)問題的全面解決和項目的如期推進(jìn)。更多信息化項目將成為聯(lián)想集團(tuán)獲得新競爭優(yōu)勢的有力武器，未來更強(qiáng)力的迎接和擁抱著這個中國IT界的巨人。2月14日，新系統(tǒng)作為聯(lián)想新的業(yè)務(wù)運作平臺獨立使用。李總重申了ERP系統(tǒng)對于聯(lián)想集團(tuán)未來發(fā)展的重要性，并肯定了項目組一年多的辛勤工作和取得的突出成績。成功鼓舞下的思考2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線并行。會議約定了由李總召集的每周一次的由各子公司/業(yè)務(wù)部門高層領(lǐng)導(dǎo)組成的ERP項目核心領(lǐng)導(dǎo)小組每周一次的例會及例會內(nèi)容。會議還進(jìn)行了財務(wù)部和各子公司的分組討論，分別明確了系統(tǒng)上線并行的最終時間——2000年1月5日、并行策略及組織保障。會上，柳總進(jìn)一步闡述了ERP項目有關(guān)決策問題的背景和意義，并再次明確了ERP項目只能成功，不能失敗。會議收效顯著，項目得到了集團(tuán)和子公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，業(yè)務(wù)部門增派大量業(yè)務(wù)人員參加項目組進(jìn)行集成測試工作，并進(jìn)一步加強(qiáng)了子公司ERP隊伍的建設(shè)和各項制度的完善。要求項目組全體成員要有強(qiáng)烈的對目標(biāo)和責(zé)任負(fù)責(zé)的責(zé)任感與使命感。項目由原來的以模塊劃分的縱向組轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨δ軇澐值牧鶄€橫向組：系統(tǒng)實現(xiàn)組、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組、培訓(xùn)宣傳組、開發(fā)組、Basis組和Internet組，分別由項目管理組成員擔(dān)任組長。會議總結(jié)了系統(tǒng)配置階段的工作，并介紹了測試與交付階段的工作內(nèi)容。系統(tǒng)配置階段交付成果1999年9月中旬，項目組基本完成了ToBe流程的系統(tǒng)配置和流程各業(yè)務(wù)模塊的單元測試，并陸續(xù)提交了編寫單元測試文檔（BAS）及修改流程說明文檔。會上，項目副總監(jiān)龔國興代表項目組做上一階段的總結(jié)，肯定了成績，也談了教訓(xùn)與不足，主要是人力資源投入、隊伍建設(shè)以及方法、范圍的掌握、工作的規(guī)范性等存在一定差距；顧問總監(jiān)劉建介紹了系統(tǒng)配置階段的計劃和工作安排及配置階段的主要工作，項目計劃再次調(diào)整，系統(tǒng)配置階段由原來的5月16日—6月30日調(diào)整為6月28—9月10日，而最終的測試與交付階段由原來的7月1日—9月15日調(diào)整為9月13日—10月1日。從下面這些項目實施的里程碑中，我們能夠感覺到聯(lián)想集團(tuán)信息化所經(jīng)歷的一個又一個臺階：系統(tǒng)配置階段Kickoff會1999年6月28日上午，系統(tǒng)配置階段Kickoff會在攻關(guān)樓六樓大會議室召開。角色定義。子流程描述。主要交付成果包括：組織結(jié)構(gòu)。流程設(shè)計階段從99年4月1日開始到6月21日結(jié)束，共經(jīng)歷了三個周期。邁出扎實的腳步任何項目的成功有正確的項目管理手段都還不足夠，堅定不移地推進(jìn)、一步一個腳印的進(jìn)步才最終能夠達(dá)成目標(biāo)，信息化項目的復(fù)雜性更要求全員配合、科學(xué)安排，項目實施過程更包含著許多學(xué)習(xí)的過程、組織變革的過程，經(jīng)過完整的信息化項目實施之后，企業(yè)應(yīng)該有新的感覺，有跟上時代步伐的感覺，有獲得了新的競爭力的感覺。新的組織結(jié)構(gòu)中取消了原來的項目總監(jiān)辦公室，成立了由項目核心任務(wù)組成的協(xié)調(diào)辦公室。會議回顧了項目前兩階段的主要工作，并重申了項目對集團(tuán)業(yè)務(wù)和未來發(fā)展的重要性。同時，項目也得到了執(zhí)委會和企劃辦領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步重視，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)宣布，如果ERP項目不能準(zhǔn)時順利上線，將對上至執(zhí)委會、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進(jìn)行懲罰。根據(jù)FastTrack實施方法，目標(biāo)確定階段所設(shè)計的初步組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)模板將作為流程設(shè)計階段的基礎(chǔ)并在流程設(shè)計接進(jìn)一步通過詳細(xì)業(yè)務(wù)流程定義得到完善。1999年3月31日，TeamSAP與聯(lián)想實施小組共同提交了目標(biāo)確定階段交付成果，主要闡述了基于聯(lián)想集團(tuán)管理需求，德勤公司的高科技行業(yè)模板IndustryPrint及SAP R/3系統(tǒng)而確定的初步聯(lián)想業(yè)務(wù)模板，初步系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以及R/3系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)及安全性設(shè)計。聯(lián)想出于順利推進(jìn)項目的考慮，同意修改合同，但要求咨詢方必須保證資源的投入，三方約定指定專人進(jìn)行會談，但其后因為種種原因，商務(wù)會談一拖再拖，項目經(jīng)理Albert辭職，德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止聯(lián)想使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint，使項目陷入僵局?！?項目商務(wù)危機(jī)1999年1月，由于德勤和SAP雙方在付款條件方面未達(dá)成一致意見，雙方自聯(lián)想項目開始以來一直未曾正式簽定合同，導(dǎo)致項目的實施無法如期推進(jìn)。為增加業(yè)務(wù)部門的投入，1999年4月初，確定由王曉巖接替朱立南擔(dān)任項目總監(jiān)，投入50%以上的時間，增加對項目的推進(jìn)力度，標(biāo)志著項目由原來的IT人員為主導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門驅(qū)動轉(zhuǎn)化。李總代表執(zhí)委會指出，ERP項目是集團(tuán)生死攸關(guān)的大事，要堅決對出現(xiàn)的問題一個不漏地解決，執(zhí)委會和BPR小組均要加大投入，與此同時，在全面推進(jìn)項目實施的同時，還要重點考慮老系統(tǒng)的使用和維護(hù)，保證集團(tuán)業(yè)務(wù)的正常有序。第一階段的項目實施取得了一定的成績，但也同時暴露了一些問題。第一階段的交付成果對項目的實施目標(biāo)與范圍、實施方法與策略、工作計劃以及SAP系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、主要業(yè)務(wù)流程差異分析、培訓(xùn)策略與變革管理等內(nèi)容做出了正式建議。其后，咨詢顧問會同聯(lián)想實施隊伍核心小組對面談資料進(jìn)行了消化吸收，并就一些問題專門與子公司有關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行座談研討。 ERP項目新聞發(fā)布會1998年11月24日上午，在中國大飯店，聯(lián)想、SAP、德勤三方聯(lián)名舉行了“聯(lián)想集團(tuán)實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”，正式對外宣布聯(lián)想集團(tuán)開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，從而表明了聯(lián)想“只能成功，不能失敗”的堅定決心。本次大會全面調(diào)動了集團(tuán)的中高層干部，成為將ERP變革管理推廣至全員的號角。 ERP項目誓師大會1998年11月23日，在海淀工人俱樂部召開了隆重的實施ERP誓師大會，執(zhí)委會柳傳之總裁、李勤副總裁、郭為副總裁以及在京子公司及總部經(jīng)理以上干部近700人參加了會議。會議由聯(lián)想企劃辦常務(wù)副主任朱立南主持，來自聯(lián)想、SAP和德勤三方的高層領(lǐng)導(dǎo)及項目實施人員參加了此次會議。全員動員參與為推動聯(lián)想集團(tuán)ERP項目的實施，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行六全員動員，高度強(qiáng)調(diào)ERP項目對發(fā)展的重要意義，要求全力投入到項目之中，配合軟件公司和顧問公司實施ERP項目。應(yīng)用1 案例：聯(lián)想集團(tuán)ERP項目聯(lián)想集團(tuán)的ERP項目啟動于1998年11月，經(jīng)過項目動員、項目實施、項目驗收、項目總結(jié)幾個艱苦的階段，集團(tuán)信息總結(jié)王曉巖得以脫穎而出，成為ERP項目執(zhí)行者的典范。因此，認(rèn)真系統(tǒng)的選型不僅能為企業(yè)挑選到好的產(chǎn)品，也為軟件供應(yīng)商積累了了解客戶需求，了解客戶決策過程的機(jī)會。我們很容易從這種市場模型中發(fā)現(xiàn)ERP產(chǎn)品與應(yīng)用企業(yè)之間所能產(chǎn)生的光環(huán)效應(yīng)，這些成功的應(yīng)用是ERP廠商手上最好的廣告素材，也就是說采用的“伯樂相馬”的市場模型能幫助ERP廠商走上一條從成功走向成功的道路。 選型：多贏原則對于ERP軟件廠商或?qū)嵤╊檰柟緛碇v，什么樣的用戶才是最好的用戶呢，我們從每個廠商在選擇自己的典型用戶的就可以得到結(jié)論，那些務(wù)實進(jìn)取型的用戶無疑最具有吸引力，他們往往能面對現(xiàn)實，銳意進(jìn)取通過變革是提高管理水平，是成功實施ERP項目的基本要素。進(jìn)入細(xì)致的選型階段之后，的確需要不斷制定進(jìn)行評估淘汰的游戲規(guī)則，在最符合決策需要的游戲規(guī)則幫助下，選擇出來的產(chǎn)品和公司，至少應(yīng)該是有限時間資源條件下的最好選擇了。去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地納入我們進(jìn)行選擇的名單之中，當(dāng)然這里講的最高分和最低分只是一種比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能滿足需求的產(chǎn)品，但所有的人都會問為什么要去掉最高分，其實這里的最高分是指那些報價奇高的產(chǎn)品，是價格上的最高分?！?給供應(yīng)商“打分”有無限的資源來選型，我們可能有希望找到最好的解決方案，如果必須要在限定的時間里選擇，我們所能采用的方法實際是一種淘汰式的比賽，所謂從矮子里面選高個。還有一些需求是從產(chǎn)品中少數(shù)幾個產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)的，大多數(shù)都不能實現(xiàn)，放棄還是堅持，便是個問題。放棄這些需求也許是一種理智的考慮，當(dāng)然也可能是企業(yè)的需求超出了現(xiàn)在可實現(xiàn)的具體產(chǎn)品，放棄只是不得已的決定。選型過程中，常常也會遇到同樣的問題，存在一些令人頭痛的需求，放棄的話企業(yè)好像不知道如何運轉(zhuǎn)，一定要實現(xiàn)的話，可能根本找不到可用的產(chǎn)品，即便進(jìn)行開發(fā)也不能保證完全適合長期的發(fā)展需要。產(chǎn)品通過升級才能提升功能、顧問只是階段性地幫助企業(yè)工作，長期受聘的員工、企業(yè)制定的流程及制度才會更長期的影響任何管理目標(biāo)的實現(xiàn)，怎樣強(qiáng)調(diào)重視企業(yè)內(nèi)部的工作都不為過。顧問的價值包括幫助企業(yè)重建其決策體系，幫助企業(yè)啟動ERP系統(tǒng)、理解數(shù)據(jù)關(guān)系、并能具體操作。ERP雖然被看成是一種管理方式的變革，但畢竟是靠具體的軟件產(chǎn)品實現(xiàn)的，其管理思想是靠軟件產(chǎn)品所實現(xiàn)的數(shù)據(jù)管理能力、運算邏輯、資料報表來實現(xiàn)的，產(chǎn)品的成熟程度對ERP項目的效果具有根本的影響作用。從許多ERP項目的失敗中，大家不斷總結(jié)取得成功的方法，比如“一把手工程”、“BPR先行”、“提升員工素質(zhì)”等等。首先從應(yīng)用中得到綜合結(jié)論，觀察其實際運用效果；其次從觀察產(chǎn)品，確定其功能是否能為我所用；進(jìn)一步從顧問的素質(zhì)中看軟件供應(yīng)商是否能培養(yǎng)自己的高手；最后判斷公司的管理是否規(guī)范，有沒有長期提供后續(xù)服務(wù)的能力。一、沒有大學(xué)設(shè)置了ERP實施顧問的專業(yè)，無法從文憑方面得到佐證；二、沒有專門的機(jī)構(gòu)來頒發(fā)執(zhí)業(yè)證書，企業(yè)要想評判顧問的水平惟有拿企業(yè)員工與他們進(jìn)行比賽，看看誰的水多，久經(jīng)沙場的顧問當(dāng)然很容易就占到上風(fēng)，所以選擇顧問的難度決不小于對產(chǎn)品的研判。產(chǎn)品的描述又多是抄襲一些理論的東西，結(jié)果產(chǎn)品的差異遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于說明書的差異。■ 選型中的四大要素在企業(yè)有了具體的實現(xiàn)目標(biāo)的時候，進(jìn)一步的工作應(yīng)該是進(jìn)行系統(tǒng)選型，任何一套大型的信息管理系統(tǒng)，復(fù)雜的問題在于市場供應(yīng)的產(chǎn)品的差異度很大。ERP產(chǎn)品并不是萬能的，針對企業(yè)的具體應(yīng)用也會做出調(diào)整，用具體的解決方案來實現(xiàn)期望的目標(biāo)。雖然ERP項目的軟件投入也許不過是一部高級轎車的價錢，但ERP項目關(guān)乎到企業(yè)長期運行，因此在考察案例的時候也要有挑剔的心態(tài)，不要被供應(yīng)商的熱情蒙蔽住眼睛。在選擇案例時當(dāng)然會要求與自己企業(yè)的情況相類似，從同行業(yè)、同規(guī)模的公司中更能找到可以借鑒和學(xué)習(xí)的地方。■ 應(yīng)用案例需要首先安排在ERP選型中，我們把開應(yīng)用案例放在首位。在進(jìn)行ERP選型時，需要把產(chǎn)品、實施、二次開發(fā)、后期維護(hù)升級的具體價值目標(biāo)都談判出來，才不至于受價格因素的誤導(dǎo)，更不會只拿到金色的外衣，而沒有使用的工具。同時，給所有軟件供應(yīng)商以知情權(quán)，讓他們充分了解企業(yè)的運作，根據(jù)企業(yè)的實際情況制定解決方案、實施方案和二次開發(fā)方案，而且這些方案是與企業(yè)經(jīng)過充分交流而形成的。充分競爭、雙向選擇不僅僅有利于企業(yè)，也同樣有利于軟件供應(yīng)商。企業(yè)在業(yè)務(wù)流程和管理層次上咨詢服務(wù)，才是真正的重點，改變必須從內(nèi)部做起。實際上他們所完成的任務(wù)包括根據(jù)企業(yè)的實際需要，對系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐渲?；培?xùn)企業(yè)員工掌握系統(tǒng)的操作使用，講解系統(tǒng)中復(fù)雜的計算方法，使企業(yè)員工能理解數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系，在數(shù)據(jù)錄錯或系統(tǒng)故障時能夠排除；為企業(yè)員工提供管理知識方面的培訓(xùn)，所謂知識轉(zhuǎn)移。要得到符合企業(yè)利益的目標(biāo)和規(guī)劃，要么自己設(shè)立CIO，聘用專業(yè)人士來服務(wù)于企業(yè)，要么尋找第三方的顧問服務(wù)，請他們幫助做出規(guī)劃。但是因為這些系統(tǒng)都是在有高科技含量