【正文】 （一）企業(yè)領導自身的內涵素質創(chuàng)造的企業(yè)文化是企業(yè)成長的首要條件伴隨著企業(yè)的成長歷程，領導者應該經歷創(chuàng)業(yè)家→企業(yè)家→事業(yè)家的角色轉變，在這個轉變過程中，企業(yè)家不應該僅僅是一個企業(yè)家，還應該是一個哲學家。一個好的企業(yè)領導者應該具有哲學思想，必須明白一個跨越企業(yè)經營本身的道理：任何組織、集團、國家和民族都是以文化為核心，從而引發(fā)出外在的制度，然后再引發(fā)出一切外在運作。最后呈現(xiàn)在世人面前的才是繁榮或者衰敗、盈利和虧損。一個企業(yè)應該建立起以尊重個人尊嚴、充分保障個人利益、民主寬容的企業(yè)文化，才能使企業(yè)內部產生企業(yè)發(fā)展所必須的活力和創(chuàng)造力。但是，注重企業(yè)文化并不意味著企業(yè)文化的庸俗化、教條化。任何一家企業(yè)的企業(yè)文化應該具有自身特點，從自身發(fā)展軌跡衍生而來，是企業(yè)發(fā)展精神的凝結，絕不是任何其它企業(yè)的企業(yè)文化的刻意模仿和照搬，也不是領導者杜撰的教條手冊。中小民營企業(yè)的企業(yè)文化應該根據(jù)自身發(fā)展的階段適時做出相應的調整和變化。（二）重視企業(yè)戰(zhàn)略計劃，為企業(yè)成長指明方向企業(yè)戰(zhàn)略計劃是一種宏觀計劃，是一種帶有全局性、系統(tǒng)性和長遠性的計劃，其根本目的在于保證企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。上文提到的武進那家小型風管廠的領導者就沒有為本企業(yè)思考、設計長期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，初創(chuàng)兩年后即陷入困境。而另一家同時起步的風管廠卻牢牢把握企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，完善生產管理，引進技術人才，注重技術進步，開拓市場，從而走上快速發(fā)展的道路，至今仍生機勃勃。要想成功經營一家企業(yè)，既要立足于現(xiàn)在，更要規(guī)劃未來，使一切運作都有方案可循，使一切發(fā)展計劃都有充分的物質和精神上的準備。企業(yè)家的思維首先是戰(zhàn)略思維，需要對行業(yè)及經濟環(huán)境進行總體分析，對產品戰(zhàn)略及經濟周期都應該深入研究。（三）“基礎為本，實事求是”是企業(yè)成長的根基當代我國民營企業(yè)主要缺乏的并不是目標管理、扁平化組織架構等高層次管理模式，也不完全是西方企業(yè)所普遍實行的“知識化管理”，而應該首先做好最基礎的管理工作——包括企業(yè)制度管理、原材料管理、差旅費用管理、人力資源管理、崗位責任等看似不起眼但卻已經在國外企業(yè)中根深蒂固的基礎管理工作，再追求“知識管理”、“人本管理”。上文提到常州地區(qū)眾多的中小織布廠，每年春節(jié)過后忙于重新招聘技工、織工，忽視人力資源管理這個基礎管理工作，更先進的“知識管理”就無從談起，企業(yè)的技術進步也就無從起步。這也正是號稱織造之鄉(xiāng)的湖塘地區(qū)大量中小織布廠多年來仍然只能生產普通低級產品，仍然是“中小”的原因之一。一個還沒學會走的孩子是沒法跑起來的，中小民營企業(yè)也是一樣。西方企業(yè)那些前衛(wèi)的管理思想適合處于較高級發(fā)展階段和擁有較高素質人才的西方企業(yè)，而我國中小民營企業(yè)顯然還處于探索過程中，先實事求是地抓好基礎管理工作是企業(yè)成長的根基。（四）摒棄家族化并建立穩(wěn)定的員工隊伍是企業(yè)成長的保障家族式企業(yè)是一種客觀存在。黑格爾說過：“存在即是合理”，但這種“合理”是指在一定階段或一定條件下有其產生和存在的必然性，不能代表永遠。嚴格地說，如果存在“工作失誤會導致同事指責或公司制度處罰甚至辭退”這樣的前提，公司職員會有動力做好工作。而家族成員在企業(yè)中工作，這些前提條件對其毫無意義，因為人天生就有惰性、自私的一面。企業(yè)的制度對家族成員沒有約束，家族成員就不可能像外來人員一樣為企業(yè)勤奮工作。在家族成員的個人利益與整個家族式企業(yè)的利益發(fā)生沖突時，大部分家族成員都是利用自己特殊的身份來維護自己的個人利益，而不惜損害整個家族式企業(yè)的利益。中外許多家族式企業(yè)成長的經歷足以證明家族式企業(yè)已越來越不適應市場經濟及現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展要求。因此，家族式企業(yè)應當有意識地逐漸摒棄家族化。為此，先要做好三項工作：第一，以任人唯賢的態(tài)度物色好全部接替人選，可以內部提拔，可以外部招聘；第二，建立起一套對于外來人才的監(jiān)督、審計、考核和評價機制，保證對外來人才的管理，進而建立穩(wěn)定的企業(yè)員工隊伍；第三，對企業(yè)內的家族成員同樣實施嚴格的考核制度。這點對企業(yè)全體員工有很好的示范作用，十分重要。江陰雙良集團十年前創(chuàng)立時規(guī)模很小，初創(chuàng)稍有起色后，家族成員、親友等紛紛加入。但企業(yè)領導者嚴把考核關，即使是親戚也不例外。企業(yè)領導者繆總的一個常州親戚工作散漫，不按制度辦事，照樣被辭退，對企業(yè)內的其它員工震動很大。這點也是雙良集團從中小民營企業(yè)成長為如今實力雄厚的大集團的原因之一。五、結束語通過以上對中小民營企業(yè)領導理念的分析可以看出，中小民營企業(yè)領導者的理念蘊含著閃光點，但更重要的是其存在功利性的價值觀、反理性行為和亂織關系網(wǎng)等諸多亟待改進之處。造成如此現(xiàn)象的原因是多方面的，包括歷史和社會的影響，領導者素質先天不足和封閉的家族化企業(yè)氛圍的影響等幾大因素。為了應對未來的挑戰(zhàn)，中小民營企業(yè)領導者理念做出修正與創(chuàng)新是必要的，本文提出了四個方面的建議，力求通過這些建議促進中小民營企業(yè)逐步成長。參考文獻[1] 李華剛：《民營企業(yè)為何難長大》，民主與建設出版社，2004年版。[2] 嚴建修：《一流的經營》，中國紡織出版社，2003年版。[3] 王方華，呂?。骸镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》，復旦大學出版社，2003年版。[4] 朱衛(wèi)平：“論企業(yè)家與家族企業(yè)”，《管理世界》，2004年第7期。[5] 陳維政、忻蓉、王安逸：“企業(yè)文化與領導風格的協(xié)同性實證研究”，《管理世界》，2004年第2期。[6] 張鋼、于小涵：“我國家族式企業(yè)的特征與成長模式”，《中國軟科學》，2002年第7期。致 謝衷心地感謝XXX給予我在畢業(yè)論文寫作上的悉心指導和大力幫助，在此也感謝幫助過我的其它老師和同學。 學生：XX 200X年 X月X日