【正文】 術(shù)的工人操作多個工序。通過機器的重新安排，使得各個作業(yè)者能同時操作數(shù)臺機器?！　±?，在齒輪制造中，各個作業(yè)者可以操作16臺機器，這與一般作業(yè)當(dāng)中一人只操作一臺機器是不同的。在豐田生產(chǎn)方式中，一個人要進行切割、研磨等種類各異的各種作業(yè)。（這個齒輪加工的例子我們將在下一章詳細說明。）批量生產(chǎn)的時間縮短 　　為了縮短批量生產(chǎn)部門的生產(chǎn)時間，就必須縮短改變程序的時間?，F(xiàn)在，假設(shè)改變程序的時間是1小時，生產(chǎn)1個單位的產(chǎn)品的加工時間是1分鐘，這種情況下，如果生產(chǎn)批量單位是3千，總生產(chǎn)時間就是51小時（改變程序時間＋總加工時間＝1小時＋1分鐘3000）。　　可是，如果改變程序時間是6分鐘，也就是縮短到了當(dāng)初時間的1/10，那么生產(chǎn)批量就能縮短到300單位，為原批量的1/10?！　∪绻磸?fù)操作10次300單位的產(chǎn)品組生產(chǎn)，生產(chǎn)時間和生產(chǎn)數(shù)量和以前完全相同，也就是說，總的生產(chǎn)時間是51小時[（6分鐘+1分鐘300）10]?！　∫话阏f來，要把改變程序時間縮短到當(dāng)初時間的N分之一，批量大小不改變此工序的負荷量，而減少到當(dāng)初的N分之一。除此之外，還有如下的成效：　　一個批量的加工時間縮短到N分之一，出品時間也就大大縮短，全公司就能夠快速地適應(yīng)顧客的訂貨，還有，布告牌的數(shù)量也可以減少到N分之一，因此庫存量就顯著減少縮短等待時間 　　等待時間是各個工序等待前一工序完成產(chǎn)品的時間，這里不包含搬運時間。等待時間中，有些是由于生產(chǎn)在各個工序間沒有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過大而產(chǎn)生的。　　這時，為了縮短第一種等待時間，就必須實行生產(chǎn)線的同期化?！　∫簿褪钦f，各個工序中的生產(chǎn)在數(shù)量和時間上要相同。生產(chǎn)線上的全部工序中的周期或者間隔應(yīng)該相同，但是各個工序?qū)嶋H的作業(yè)時間因作業(yè)者的技能和能力稍微會有不同，也會出現(xiàn)一些差異?！　榱俗屵@種差異達到最小，作業(yè)，更準(zhǔn)確地說應(yīng)該是作業(yè)順序的標(biāo)準(zhǔn)化就非常重要，現(xiàn)場監(jiān)督者或者部門經(jīng)理必須訓(xùn)練作業(yè)者牢牢掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的能力。　　另外，為了縮短第二種等待時間，要使得搬運批量達到最小，在這個操作方式中，雖說特定產(chǎn)品的批量很大也沒有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須用最小的單位運送到后一工序?！　∫簿褪钦f，即使生產(chǎn)批量是600單位，完成一個單位的產(chǎn)品后也要馬上送往后一工序。搬運作業(yè)的改善 　　搬運作業(yè)的改善可以通過兩個階段來實現(xiàn)，即調(diào)整機器安排和采用迅速的搬運手段?！　》N類有差別的各個機器的安排和調(diào)整，不是根據(jù)機器的種類，而要適應(yīng)生產(chǎn)流程來進行配置。即使產(chǎn)品有很多種，也要集合共通的或者是類似的工序進行配置，安排。　　其次，為了連接起各個工序，必須使用傳送帶、升降機等迅速的搬運手段。所謂 的“清水方式”和承包者的巡回、混載方式的作業(yè)，也會對推進工序間連續(xù)的產(chǎn)品流程發(fā)揮作用。向零庫存挑戰(zhàn) 　　對企業(yè)來說，沒有庫存是最好的，但是實際操作過程中很難達到這一點。但是企業(yè)只能以這個為目標(biāo)，努力減少庫存。　　很多企業(yè)的管理者都說和以前相比，現(xiàn)在的庫存只有以前的一半，再繼續(xù)減少就難辦了。但是我卻認為，花費很長時間只是減少到了以前的一半，這個企業(yè)是很差勁的。　　要向庫存為零挑戰(zhàn)，就要堅持以下做法：　　①只剩以前的一半庫存　?、谕ㄟ^改善再減少一半　　③改善后再減少一半　　……　　這樣持續(xù)做下去，庫存量會真的減少，而且最終就一定只剩下一個兩個產(chǎn)品?！　∫簿褪钦f，結(jié)果并不是庫存中沒有一個成品，而是說只有那些很有必要的東西才在庫存之列?！　”緛聿辉搸齑娴臇|西一定不要庫存，必需的東西絕對不能少，如果能這樣區(qū)分清楚，現(xiàn)場就會一目了然。能否應(yīng)對變化 　　我經(jīng)常聽到企業(yè)的人這么說：改善作業(yè)之后，往往留下很多起重裝置和貨架，余出很多空間。但是這些不能作為改善的結(jié)果來評價，因為余下再多空間，也不能提供收益。在這種情況下，有必要向企劃部門反饋：在不同的生產(chǎn)方式當(dāng)中，有些無用的東西會顯得很有用，要避免在下次企劃的時候犯同樣的錯誤?！　∑髣澮话闶且袁F(xiàn)在普遍的情況為基礎(chǔ)進行的。因此，如果現(xiàn)在的生產(chǎn)方式中浪費很多，那就會原封不動地轉(zhuǎn)入下次的企劃當(dāng)中，而且，一旦在這個方面投資了，其后即使要改善，也沒有辦法取回資金，這才是一個很麻煩的事情。　　企業(yè)要充分認識這樣一種關(guān)系，平時就要努力營造沒有浪費的工作環(huán)境，同時，必須把那些更加明了的浪費通知到企劃部門，不能有所疏忽。　　以上我們論述了豐田生產(chǎn)方式及其基本思考方式，特別談及了應(yīng)如何形成一些經(jīng)濟性判斷，而這些判斷是所有原價降低活動的必要判斷基準(zhǔn)。最后還必須思考的事情是，經(jīng)濟性會隨著外部條件的不同而有所差異?！　∽蛱煊惺找娴臇|西在今天可能會帶來損失，例如，薪金合同，如果從時間合同變?yōu)槌邪贤敲词找婧蛽p失的情況就有了很大的差別?！　】偠灾?，不能失去經(jīng)常性的靈活態(tài)度，要考慮多種條件，看哪個更經(jīng)濟，以此來作為實施改善的基礎(chǔ)，這才是重要的。第三章 平均制造物品的平均化生產(chǎn)工作的高峰和低谷 一般來說，在工作現(xiàn)場，物流越散亂越會產(chǎn)生不必要的浪費。為什么呢？因為現(xiàn)場能力不是平均值，而是要適合工作高峰。這種現(xiàn)象在豐田的歷史上也有過?！　‖F(xiàn)在如果工作量在一天當(dāng)中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場就必須使用能夠適應(yīng)高峰期的人員、機器和材料。　　但是這樣一來，適合高峰期的能力在工作量少的時候會怎么樣呢？那就會出現(xiàn)閑置，甚至?xí)霈F(xiàn)生產(chǎn)過剩這樣的最大的浪費?！　∵@種情況在財會部決算的時候也經(jīng)常會碰到?！　≡谪敃?，以一個月為單位或者半年為單位有一個工作高峰，而在工作現(xiàn)場，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，經(jīng)常是每天出現(xiàn)以1小時為單位或者10分鐘為單位的工作高峰。所以，工作人員必須重視這樣較小時間單位中的高峰?！　∝S田的某個合作公司進行噴鍍作業(yè)，下面就是關(guān)于這個生產(chǎn)線的話題?！　∑嚽绊敓衄F(xiàn)在都是用樹脂做成的，燈框也同樣用樹脂做成，而且要進行噴鍍。這時，一個吊柱子上要懸吊48個，需要5個人來工作?！　〉踔囊苿訒r間被定為2—3分鐘，燈框雖然為48個，但1個人1分鐘的話就夠了?！　〉牵瑖婂儺a(chǎn)品中有很小的，如果做二三厘米的東西，吊柱時間在3分鐘內(nèi)必須做3000個，這樣，5個作業(yè)人員無論怎么拼命都是跟不上這個速度的。所以，即使同樣5個人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的?！　∽x者也許說那是肯定的，但是這個困難無論如何也克服不了嗎？其實在各種努力嘗試之后，就會發(fā)現(xiàn)在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個空間?！　∫簿褪钦f，通過把高峰平均化，也就把作業(yè)量平均化了，現(xiàn)在我們做同樣的工作只需要二三個人。旅游地的禮品店 　　這種工作高峰和低谷的問題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業(yè)都是適應(yīng)高峰期來確定人員和機器?！　《?，一般認為，適合這個高峰期的能力是不可缺少的，但是，我們不能不注意到那其中有很大的浪費。　　旅游地會隨季節(jié)而有旺季、淡季之分，在游客來的時候就大忙一陣。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗，旺季往往會出現(xiàn)停車場不夠，廁所滿員，食品奇貴等現(xiàn)象，那時一瓶平常80日元的可樂可以賣到200日元?！　∵@種現(xiàn)象在游客看來是很討厭的事情，但是從旅游地來看，一年的經(jīng)費都要在這個時期收回，所以必須提高這個時候的收益，出現(xiàn)這種情況是理所當(dāng)然的?！　≡谕局?，這些店就要關(guān)閉，商店和停車場等都處于休眠狀態(tài)，不掙一分錢，也還要交稅和其他必須的費用?！　τ诼糜蔚氐亩Y品店和飲食店來說，這是沒有辦法的。但是制作產(chǎn)品并且銷售的廠家，就不能這樣，也是無法被容忍的。這就促使他們造成了很多浪費，都轉(zhuǎn)化為原價的一部分，所以也形成了特定的銷售價格。如果是這種情況，廠家就不可能在競爭當(dāng)中立足，這個我們在前一章都已經(jīng)論述了?！　〖词故锹糜蔚氐亩Y品店，也是游客全年平均光顧的情況下，銷售額更穩(wěn)定，即使不費勁也能提高經(jīng)營效率。　　把工作量平均化，平均地展開工作，效率才可以達到最好。汽車組裝生產(chǎn)線 　　但是，如果想要把制作汽車的工作平均化，該怎么操作呢？我們現(xiàn)在來考慮一下組裝生產(chǎn)線?！　∪绻總€月組裝2萬臺克羅那汽車，每個月工作20天的話，那么每天組裝1千臺就可以了?！　〉?，即使2萬臺是一氣做出來的，同一種克羅那也會有很多式樣，車型、輪胎、外板顏色等等組合各式各樣，一般根據(jù)設(shè)計可以制造出80萬種，而且根據(jù)現(xiàn)實中人們購買的需要還會有更多種類。　　順便介紹一下，皇冠車的組合數(shù)為25萬種，而花冠車為1600萬種?！　‘?dāng)然，一般在實際中不一定有這么多樣式，克羅那一般有三四千種左右吧。問題是怎么制作這三四千種呢，也就是說，在這個例子當(dāng)中，每月組裝2萬臺的克羅那，就有4千種類型，該如何安排呢?！　〈蠹沂紫认氲降目赡苁前凑障嗨频臉邮郊性谝黄?，比如外板是白色的就把這些白色的放在一起?！　∵@樣一來，在很多種工序當(dāng)中，外板的涂色工序就很方便，因為需要涂的是同一個顏色，所以不用像每次換色那樣洗管子，連所持的槍也不需要換?！　∪绻硗庠倏紤]一下整個組裝工序的話，就會發(fā)現(xiàn)即使外板都是白色的，但是裝配的發(fā)動機還有五種，如果剛好碰到都裝同一個類型的發(fā)動機，就做的是同一個作業(yè)，這樣就能防止錯誤，能率當(dāng)然會高?！　〉?，實際上不會這么簡單，4000種類型只組裝2萬臺，所以，平均起來看一種式樣的也只能有5臺?！　嶋H上，豐田如果一個月生產(chǎn)2萬臺汽車，那么有50臺同樣的已經(jīng)是最高幾率了，按他們的實際的考慮，一個樣式最好只有1臺。聯(lián)系起各個工程 　　制作一臺汽車，部件有3000種，而螺絲和螺母就有3萬個。　　對這三萬個部件，有沒有更好的組裝方法呢？　　正像我們前面所舉的例子，如果只是組裝白色的汽車，那么涂料店只生產(chǎn)白色的涂料，生產(chǎn)藍色和黃色等其他的涂料的生產(chǎn)線就閑置了，涂料店的工作就不能平均化?！　×硗?，如果汽車外面是白色的，通常里面的情況是黑色或者藍色，那么茶色和紅色的座位生產(chǎn)線就會閑置，座位店的工作也不能平均化。　　這樣一考慮，因為有制作三萬個部件的各個制造公司和相應(yīng)工序，所以就必須讓組裝過程中各個部件都平均化。種類和量的平均化 　　我們前面接觸到了由于適應(yīng)工作的高峰期而產(chǎn)生的浪費，但是要是做單一產(chǎn)品，通過生產(chǎn)計劃和工作人員的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，無論如何還是可能減少浪費的。　　但是，像做汽車這樣的多種類多數(shù)量產(chǎn)品要實現(xiàn)平均化生產(chǎn)，并不是那么簡單的事情?！　∽屛覀冑M腦筋的是一個普遍的問題，即使在豐田也如此，就是控制庫存問題。不論在哪個生產(chǎn)線上，每天都有工作，都得去定計劃?？墒牵@樣每天平均的組合生產(chǎn)線，至少需要有三四倍的部件庫存，產(chǎn)生了驚人的浪費。　　那么怎么辦才好呢？　　為了實施多種類、多數(shù)量產(chǎn)品的平均化生產(chǎn)，不能只是關(guān)注量的平均化，還得關(guān)注種類的平均化?！　∪绻乔懊娴纳a(chǎn)克羅那的例子，一天生產(chǎn)1千輛車，除了這個數(shù)量要求外，還要對發(fā)動機、機身、外板色、內(nèi)部物品等等種類不同的部件分散組合。　　參觀過豐田生產(chǎn)線的人，就會發(fā)現(xiàn)這個生產(chǎn)線里有紅色的克羅那，那里也有紅色的克羅那，于是就產(chǎn)生一個疑問：為什么不把紅色的都集中在一起呢？豐田這樣做的理由是，為了種類的平均化?！　∪绻谝粋€流程中只是做紅色的座椅或內(nèi)裝，那么就可能在上午這個生產(chǎn)線忙得不可開交，但是下午卻無事可做。　　即使是發(fā)動機，也要把2000CC和1800CC的按所需比例進行配置放入，出口的左方向盤車和國內(nèi)使用的右方向盤車也按照使用比率交互放置，應(yīng)該是每兩臺中放入一個左方向盤的車?！　∵@樣處理，到了末端工序，就沒有工作的高峰和低谷之分了，實現(xiàn)了全部工序系列的平均化生產(chǎn)。　　在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，特別強調(diào)這樣的量和種類的平均化這種平均化生產(chǎn)是排除浪費的大前提?！　≈挥袑崿F(xiàn)了最終工序的平均化生產(chǎn)，“布告牌方式”才能成立，不實行平均化生產(chǎn)的時候，招牌方式就必然失敗。循環(huán)周期 　　如果實行的是既針對數(shù)量又針對種類的平均化生產(chǎn)，就產(chǎn)生了一個問題，以什么為基準(zhǔn)實現(xiàn)種類的平均化呢？　　時間安排對所有的工作都非常重要，這一點做不好，企業(yè)就很有可能因過了交貨期限而被取消合同，或者過快生產(chǎn)造成生產(chǎn)過剩，出現(xiàn)很多庫存?！　∩a(chǎn)汽車不是打棒球，但是也會有最佳進球的時間安排。如果錯過了時間，那就出局了。　　實際上決定這些時間安排的，是顧客?！　∪绻F(xiàn)在克羅那每個月銷售兩萬臺，20天中就必須每天生產(chǎn)1000臺，那如果一天工作8個小時，就是480分鐘生產(chǎn)1000臺?！　?80分鐘/1000臺＝　　也就是說，才能趕得上顧客的需要。這樣的話，不論是部件還是產(chǎn)品，每個用多長時間制作就是一個很重要的問題，它就叫作生產(chǎn)周期?！　∩a(chǎn)周期是制作產(chǎn)品的必要條件，決定它的是顧客，也就是說它由銷售情況來決定。而且，只有按照生產(chǎn)周期來制作產(chǎn)品才能排除過剩生產(chǎn)的浪費，才能提高一種真正的能率，而不是表面的能率。以某種齒輪加工為例 　　在豐田總公司工廠的某個現(xiàn)場，一個人可以管理16臺機器進行齒輪加工?！　∪绻亲詣涌棽紮C這類具有同樣作業(yè)任務(wù)的機器，這種現(xiàn)象還不讓人吃驚，但是，這16臺機器各自做的分別是研磨、切割等不同的工作?！　∥覀儊碛^察一下，作業(yè)人員拿起從前一工序中傳來的一個齒輪，放入最前面的一個機器當(dāng)中，同時，馬上拿起這個機器中加工好的一個齒輪放入傳送帶，齒輪就滑向下一個機器，這時作業(yè)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)向第二個機器，但是他按下第一個機器和第二個機器中間的一個按鈕，馬上第一個機器就開始運轉(zhuǎn)了?！　⊥瑯?，在第二臺機器上實施同樣的操作，然后移向第三臺機器，邊走邊按按鈕，第二臺機器也開始運轉(zhuǎn)?！　∫韵碌墓ぷ鲃t重復(fù)剛才的過程，把16臺機器操作完正好需要5分鐘，也即是說，5分鐘16臺機器工作一遍就完成了一個齒輪?！　∪绻皇谴罅坎⑶铱焖俚厣a(chǎn)這種齒輪，16臺機器就需要每臺都有一個工作人員，單純計算的話，生產(chǎn)一個齒輪只需要18秒。但是，使用這些齒輪的汽車是5分鐘出售一臺，也就是說齒輪的生產(chǎn)周期是5分鐘，當(dāng)然不需要16個人在這里?！　?分鐘生產(chǎn)一個齒輪已經(jīng)足夠了，完全沒有必要運行得那么快，使用那么多人手。平均化生產(chǎn)的操作方法 　　上面我們明確了制作產(chǎn)品的必要條件———周期，那么實現(xiàn)平均化也就很容易了。　　一般說克羅那有80萬