【正文】 亮，也不會產(chǎn)生絲毫收益。　　實際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。因此，如果是從原價比較，不用說還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。　　 所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實際地降低原價？能否實際地與業(yè)績相連？余力的有無與經(jīng)濟(jì)的有利性 　　生產(chǎn)能力上有無余力，判斷經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請大家注意。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人?！　∥覀兿旅婵匆粋€例子，大家來思考一下選擇題：從數(shù)個方案中挑選哪一個最經(jīng)濟(jì)有效?！　∥覀儾坏貌徽f，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善。以降低原價為目的 　　豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底地排除浪費(fèi)以降低原價，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動必須為降低原價服務(wù)。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應(yīng)對，做到了這一點(diǎn)，就可以說那是一個能力很強(qiáng)的部門。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時，工務(wù)部發(fā)揮彌補(bǔ)現(xiàn)場不足部分的作用?，F(xiàn)場不是完全由管理部門控制的細(xì)枝末節(jié)。機(jī)器、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的?！　　瘛敖?jīng)濟(jì)性”是全部判斷的基準(zhǔn)　　工數(shù)減少的目的是降低原價?！　「纳撇僮鹘Y(jié)束的時候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時候?！　√貏e是引進(jìn)自動化裝備之后，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)?！　、诠?shù)和人數(shù)、省力化和省人化　　。其次，高度重視結(jié)果。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略?！　、谑箚T工明確意識到解決問題的目的　　目的是找到問題的真正原因并解決它。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時便接近了問題內(nèi)部的真正原因。只有真正地把握了現(xiàn)場的實際情況，才能在當(dāng)時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實。這不止是因為庫存積累會造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因為時常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。　　●與經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的IE活動　　沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式?！　?●少人化和努力創(chuàng)意　　豐田生產(chǎn)方式中另兩個重要的概念，一個是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的“少人化”，另一個是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動，或稱之為“努力創(chuàng)意”?！　∵@兩個概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱?！　≡谠敿?xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式?！　∵@里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個次目標(biāo)不是各個獨(dú)立存在的，它們共同對降低成本這個主目標(biāo)實施影響，最后共同實現(xiàn)目的?！　榱藴p低制造原價，必須減少現(xiàn)場工作人員，這一點(diǎn)我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費(fèi)的方式。那是營業(yè)外的費(fèi)用，不意味著制造原價的降低。也就是俗話所說的原價。合理這個詞，在這里是指針對創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。這是能率提高的第一步?？墒牵@些既然都與能率提高－降低原價相關(guān)，還是要對這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要?！　、墼趥鬏斞b置上明確工作區(qū)，禁止提前動手。因此，這三種浪費(fèi)有必要都還原回待工的狀態(tài)?！　「鞣N浪費(fèi)現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識別的就是待工。　　徹底排除浪費(fèi) 　　平時，意識到上述現(xiàn)象屬于浪費(fèi)卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認(rèn)為那是必要的事情，不明白其實是一種浪費(fèi)?！?如果對有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線置之不理，一定會提前推進(jìn)工作的。通過平板架的改良，排除這些暫時放置的程序，一個作業(yè)者就可以同時操作兩臺機(jī)器?！　∵@樣一來，通過消除待工現(xiàn)象，削減了兩個作業(yè)者?！　×硗猓捎谇肮ば虻脑?，部件沒有送到，工作不能順利進(jìn)行的時候，當(dāng)然也會產(chǎn)生待工現(xiàn)象?！　∫虼?，推進(jìn)減低工數(shù)的第一步就是消除“生產(chǎn)過剩浪費(fèi)”，也就是說，對整個生產(chǎn)線進(jìn)行完善，用規(guī)則來控制過剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制約。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動，從以下幾個方面來考慮浪費(fèi)的問題：　?、龠^多生產(chǎn)造成的浪費(fèi)　　②待工的浪費(fèi)　?、郯徇\(yùn)中的浪費(fèi)　　④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程中的浪費(fèi)　?、輲齑嬖斐傻睦速M(fèi)　?、迍幼髦械睦速M(fèi)　?、呱a(chǎn)次品造成的浪費(fèi)　　一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場最常見到的就是過快地推進(jìn)工作。　　 在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時候，不要采取增加生產(chǎn)量來提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）?！　∵@樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個，但在社會大背景下，其實還要剩下二三十個。有時也會說“這個月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有時會超過百分之百。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了?！　〔谎远?，效率就是“機(jī)器實際做的工作和供給機(jī)器的能量的百分比”，它的值不會超過百分之百?！　≌押退氖辏?971），豐田的口號是“減少浪費(fèi)，提高能率”，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)。同時，這也與尊重人性的原則不符?！　∥覀冞€是舉一個例子，如果有五個螺栓，應(yīng)該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個，或者雖然擰了五個，卻都沒擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒有全部做就叫做怠工。提高勞動密度 　　一般說來一提到工數(shù)減少，就會自然和強(qiáng)化勞動聯(lián)系起來，但是在豐田，勞動密度和勞動強(qiáng)化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：　　一點(diǎn)也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動強(qiáng)化?！　∪绻眠@樣的思考方式來區(qū)別現(xiàn)場作業(yè)的話，那么我們就會明白，以前我們當(dāng)作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個人多么繁忙地工作，其中的一半時間都沒在工作，他不過是在活動身體而已，這種浪費(fèi)是很了不得的。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個工序，可滑道或傳送帶之上卻放置了兩三層物品?！　∫粋€人拿著薪水，就得來公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會感到不安，這倒并不是因為日本人勤奮。有人把勞動看成能讓周圍的人感到愉快的事情。　　在制作現(xiàn)場，經(jīng)常會有人說“那不是能力不足，而是人員不夠”，但是實際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配置方式稍微變化一下，不出一個月，原來一直強(qiáng)調(diào)完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會出現(xiàn)過剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員?！　〉?，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程?！　C(jī)器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)?！　∫虼?，常年致力于改善制造方法，可以說就是今天的“豐田生產(chǎn)方式”。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺汽車。這確實是一個“原價因制作方法而改變”，從而使收益也改變的好例子?！　〔贿^，不直接產(chǎn)生附加價值的人的人事費(fèi)和沒有用上的材料的材料費(fèi)，會因為改變了制作方法而消失。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說降低原價，那是不行的。　　這種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行計算?！　〔牧腺M(fèi)也一樣。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說的“真正的原價”，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會怎么樣呢？　　制作出來多余的東西，放在那兒不動的話就會影響工作現(xiàn)場，因此需要把它運(yùn)到別的地方。那么，按照實際消耗把上述費(fèi)用都合計起來，就是原價嗎？恐怕這是荒唐的錯誤。不能簡單地認(rèn)為，如果制造原價上漲，價格自然上漲。在這個競爭激烈的時代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。不采取原價主義 如果一種商品低價購入、低成本制作、高價售出，那么利益公式就表示為：　　收益＝銷售價－原價　　另外一方面，采購原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也可以表示為：　　銷售價＝原價＋收益　　這兩個公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取“銷售價＝原價＋收益”這個公式。即使豐田自己要高價銷售，實際上也實行不了，因為價錢一高，就難以出售。這是一種反社會的現(xiàn)象。另外，本書改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著《Toyota Praduction system》（譯 《豐田生產(chǎn)系統(tǒng)》，講談社），特此注明！商業(yè)利益與工業(yè)利益 　　豐田汽車在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}?！　〉谑?海外的豐田現(xiàn)場管理　　為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時滿足世界需求。我們確信，它能夠為產(chǎn)業(yè)界提供些許幫助?！　∪赵彼偕担瑢?dǎo)致人們都要核算利益。　　可是，形成現(xiàn)場能力的時間應(yīng)該是能夠縮短的，在這個意義上，如果本書能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的“真正管理”發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸?！　】墒?，這些想法說起來簡單，做起來難?！　榇?，就需要在實踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動中什么是異常情況，什么是重點(diǎn)，并在現(xiàn)場中進(jìn)行實際看得到的管理。特別是關(guān)于“豐田現(xiàn)場管理”，我自身作為咨詢顧問也受到強(qiáng)烈的吸引。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個研討會呢？　　 很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會，和大野副社長以及各個講師們有過接觸，從他們那里學(xué)來了不少東西，同時，通過他們和會場中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來自以下情況：　　各個企業(yè)對今后社會的經(jīng)濟(jì)狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，在競爭中獲勝，更想從這個“豐田現(xiàn)場管理”的思想和實踐中，探求一些真正的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，并且通過其組織和運(yùn)營，找到自信。特別是本書增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場實踐中降低成本，提高效益？本書詳細(xì)地介紹了豐田巨額利潤的秘密。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長為首的、開發(fā)“豐田的現(xiàn)場管理”并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)管理部的管理人士?！　∥易畛踅佑|“豐田現(xiàn)場管理”是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會和豐田的密切關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)了。讓我們來看一看：　　經(jīng)營過程是常有變動的，正是應(yīng)對那種變化才是經(jīng)營或管理。　　所以，只有實現(xiàn)與附加價值相關(guān)的“最大限度的工作”，才是對人的尊重。因為，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場實踐的歷史中才能實現(xiàn)的?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　∪毡灸苈蕝f(xié)會常務(wù)理事 　中島譽(yù)富 寫在新版發(fā)行之際前言（2） 　　　　　　　　　　　　　　寫在新版發(fā)行之際　　以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因為如此，日元不斷升值?！　♂槍@種背景，我們決定對昭和五十三年（1978）出版以來就廣受歡迎的本書進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容?！　≡谶@本新書中，我們在很多章節(jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以下兩章：　　第五章 連接豐田和經(jīng)銷商、零件制造商的生產(chǎn)計劃　　這一章描述了豐田最近利用計算機(jī)生成的計劃系統(tǒng)，這是對顧客多樣化需求的一種應(yīng)對措施，是一種靈活的生產(chǎn)計劃，同時，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對策。　　產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠為解決這一課題助一臂之力。一般說到賺錢，大家都會有這種強(qiáng)烈的印象，在報紙上甚至可以看到認(rèn)為“賺得太多的企業(yè)不好”的報道，那是因為“便宜買入高價售出形成的企業(yè)收益，實際來源于消費(fèi)者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費(fèi)者身上”?！　∫簿褪钦f，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們在同一個市場上購入，商品的價格也得絕對服從市場。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同?！　∪绻瀼剡@個原價主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤的這個公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來承擔(dān)?！　?不要混同價值（value）和價格（price）　　 對顧客來說，正因為有了價值，產(chǎn)品才會按照某一價格出售。　　人事費(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等很多的因素構(gòu)成了原價?！　±纾覀兛梢詠砜匆豢慈耸沦M(fèi)?！　氖逻@些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計算的話，最終這些都將成為原價的一部分?！　≠徺I材料要支付金錢，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒辦法使用；或者設(shè)計有了大的變動，不再需求庫存的材料；銷售額變動也不再需要材料等，都會造成浪費(fèi)?！　∝S田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來一個經(jīng)驗：“真正的原價是曬干的梅子的原料”。如果真的不論用什么方法都不會改變原價，那么不實行原價主義企業(yè)也就難以存活了?！　‖F(xiàn)在它也是一個收益極豐的公司，但是據(jù)社長介紹，國稅局的調(diào)查員來進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問他們：“為什么在社會經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？”社長說，“那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果”，但是監(jiān)督員還是半信半疑。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬臺，從業(yè)人員一萬人，大體上相當(dāng)于一人制造一臺?！　∵@種差別，一部分來源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同?！　∨c此相對，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。所謂“不能做到”就是智慧不足 　　如果你去工作現(xiàn)場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個地方，他們是神一樣的人物。他們具有其他人無法仿效的特殊本領(lǐng)?！　∵@樣的情形，在一般公司里都會存在，因為可能一個公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術(shù)卻是難以恭維的?！皠趧印迸c“活動” 　　從事工作叫勞動?！　±?， 在