豐田的制造之魅-資料下載頁
2025-05-27 22:16本頁面
【正文】 前。從這個意義上，TPS講的降低成本，是“管理改善”的“機會成本”。第四，在TPS思想中，還有更廣義的庫存。在企業(yè)中，除了看得見的庫存，還有大量看不見的庫存。比如說：“信息的庫存”、“決策的庫存”、“行動的庫存”、“管理的庫存”、“員工能力的庫存”、“時間的庫存”、“文件資料的庫存”、“會議的庫存”等等，數(shù)不勝數(shù)。經(jīng)營管理中也有流動，阻礙管理順利流動的每一個因素，也都是庫存，都是浪費。TPS最為關注的，是對這些看不見的庫存的減低，也就是加快流程速度。對這些庫存的減少，對這些浪費的排除，已不僅是降低成本，而是變成了對企業(yè)內(nèi)潛在經(jīng)營資源的深度開發(fā)。過程周期縮短，提高資本效率“過程周期縮短”，就是TPS最核心的JIT（準時生產(chǎn)）。所謂“準時生產(chǎn)”，就是“在必要的時候、以必要的量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”：準時進材料零件，準時生產(chǎn)，準時交貨。事實上，絕對意義上的“準時生產(chǎn)”是做不到的，但“準時生產(chǎn)”的目標，是任何企業(yè)都不應該缺少的。TPS強調(diào)“速度”的JIT，帶動了全球制造業(yè)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)革新，也就是：企業(yè)經(jīng)營機制從“以資源運轉(zhuǎn)為中心”向“以物流速度為中心”進行切換，向基于“時間軸”的現(xiàn)金流經(jīng)營轉(zhuǎn)換。這里的“以速度中心”、“以時間為軸”的經(jīng)營機制，比較抽象，如果從企業(yè)運行的“有效運轉(zhuǎn)率”（或“可動率”）來考慮，就非常清楚。全過程周期時間與有效價值創(chuàng)造周期時間的比值，就是“可動率”。任何企業(yè)，不論生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務，在流程中真正創(chuàng)造價值的時間是很少的，全過程周期時間與有效價值創(chuàng)造周期時間的比值，很多企業(yè)高達5000以上。也就是說，企業(yè)一片繁忙，但真正創(chuàng)造價值的時間只有1/5000，其他全是浪費！平常我們認為是必要的和必須的活動，按照TPS的思路去看，只要它不產(chǎn)生價值，都是浪費。搬運是浪費，機器的空轉(zhuǎn)是浪費，停工維修是浪費，舉不勝舉。好不容易買來一臺好設備，設備功能過好，有一半發(fā)揮不了作用，也是浪費；讓它飽和運轉(zhuǎn)，但如與其他流程環(huán)節(jié)步調(diào)不一致，帶來的照樣是浪費。在流程管理中，部分最適合，帶不來整體最適合。企業(yè)里人來人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移動，還是在進行價值創(chuàng)造的勞動呢？這也值得深入思考。當我們?nèi)绱怂伎紩r，我們就已經(jīng)把管理思路切換到了所謂“時間軸”的機制上。這時，我們會發(fā)現(xiàn)：浪費無處不在。換個角度說，企業(yè)內(nèi)還有巨大的經(jīng)營資源和能力可以開發(fā)?！翱蓜勇省钡淖罾硐霠顟B(tài)是1，就是說企業(yè)活動的每分鐘都創(chuàng)造價值。這是任何企業(yè)也做不到的，但無限逼近這個目標，卻是任何企業(yè)都需要的。目前豐田汽車的“可動率”，已經(jīng)達到了2000，這是一個大倍率由管理創(chuàng)造價值的過程，所以TPS備受推崇。擴大機會額度，擴大經(jīng)營資源這一條最容易理解。比方說，一個企業(yè)一年有10億元的營業(yè)額，一年周轉(zhuǎn)10次，需要1億的流動資金，改善后速度加快，變成能周轉(zhuǎn)20次了，需要的流動資金就減到5000萬，省出5000萬。省出來的5000萬，再另行投資，如收益10%的話，就將新生利潤500萬。這就是機會額度的擴大，經(jīng)營資源的擴大。先手意志管理，鍛造人才這一部分，是TPS真正核心的地方，是人的問題，是“產(chǎn)品制造”=“人才制造”的問題。關于豐田生產(chǎn)方式，日本著名經(jīng)濟學家藤本隆宏有這樣的論述——初級者答：庫存少；中級者說：生產(chǎn)系統(tǒng)流程結(jié)構(gòu)，強制問題明確化、生產(chǎn)性提高、質(zhì)量提高；但高級者怎么說呢？高級者說：因為反復發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問題，數(shù)萬名的職員，處在中毒上癮一般搜尋和解決問題的狀態(tài)，這就是豐田的真正過人之處。高級者所說的，也就是現(xiàn)在的第四條：企業(yè)的管理組織能力神經(jīng)體系，達到了具有強大自律功能的境界，員工意志被充分調(diào)動起來。豐田是如何達到這種境界的呢？說起來，一點也不神秘。最主要的是，豐田在如何將問題“表面化”上，花費了很多精力，并且把企業(yè)的問題和課題當作寶貴的經(jīng)營資源。說起經(jīng)營資源，一般會想到人力、設備、資金、情報、時間等等，怎么也不會將生產(chǎn)經(jīng)營上需要解決的問題或者課題稱作經(jīng)營資源。但是，如果我們徹底改變思想方式，把問題或者課題當作企業(yè)“飛躍”的機會來認識，事情就會截然不同。現(xiàn)在，企業(yè)中“成果主義”（只看結(jié)果，不問過程）和“減分主義”（評價員工業(yè)績時總說“你不行”就是減分主義，“你這樣做會好”就是加分主義）還占主導思想，問題和課題被當作麻煩來處理。事實上，進步的機會就是在這種思維方式下被錯過的。在“減分主義”的管理環(huán)境中，員工會拼命掩蓋問題、轉(zhuǎn)嫁責任。但在“發(fā)現(xiàn)問題和提出問題就是為企業(yè)增加了經(jīng)營資源”的管理環(huán)境中，員工的智慧和活力，就會被徹底激活，散發(fā)難以想像的巨大力量，進而變化成巨大的盈利。豐田由管理創(chuàng)造的業(yè)績，已經(jīng)證明了這一點。問題和課題原本不是沒有，不過就是隱藏在企業(yè)內(nèi)部，沒有顯露出來。將問題和課題公開化、實施解決，正是企業(yè)發(fā)展的機會。20 / 2
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