豐田的制造之魅(編輯修改稿)
2025-06-23 22:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 是相反。當(dāng)本刊就此觀點向豐田的堀切俊雄求證時，他當(dāng)即表示了認可：“是這樣的。豐田認為管理思想才是最根本的，而IT只能是輔助。豐田絕不會為了迎合IT而放棄自己的管理體系。而很多企業(yè)引入IT之所以失敗，就在于它放棄了自己原有的管理思想?！?堀切進一步指出：美國企業(yè)雖然是信息化的發(fā)源地，但其實做得并不成功。最大的問題是：美國企業(yè)導(dǎo)入IT后反而使得企業(yè)內(nèi)的隔閡更多了，管理反而變得更復(fù)雜了。而這是與信息化初衷相反的。佐佐木元進一步解釋：很多企業(yè)本指望ERP能降低成本卻難以如愿，就在于ERP并沒有改善管理行為本身，因此就發(fā)揮不了作用，只會使工作更加混亂和復(fù)雜。高層驅(qū)動vs中層驅(qū)動從蓋茨到韋爾奇，從戴爾到錢伯斯，受眾多“美國造”企業(yè)故事的影響，企業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)英雄、第一CEO等等眩目概念在國內(nèi)盛極一時，各類評選也是不計其數(shù)。同時，各種管理工具都在四處宣揚自己務(wù)必是“一把手工程”。無形中，幾乎每個人都在相信：是一把手在決定企業(yè)的成敗，在推動或阻礙企業(yè)的變革。一個優(yōu)秀的CEO，似乎就是企業(yè)的一切。而業(yè)績不好，更換CEO也是業(yè)惟一要做的事。但豐田自從70年代騰飛起至今，都一直抱有完全不同的理念。以致于這次研修剛開始，町野隆美就開門見山地表達：“真正成功的企業(yè)變革，一定是從中層發(fā)起。”為什么豐田會這樣認為？因為豐田發(fā)現(xiàn)：凡是由高層發(fā)動的變革，通常都是難以被徹底執(zhí)行的。堀切俊雄解釋說：高層驅(qū)動就是自上而下，這就導(dǎo)致CEO與下面必然是隔閡乃至對立的，基層對變革也必然是被動與抵觸的，就不可能將變革執(zhí)行到位。于是，人的能量頂多能發(fā)揮50%。為此，他甚至斷言：美國三大汽車公司必然會走向衰退，最終一定會輸給中日韓三國企業(yè)。因此，豐田主張變革應(yīng)該由中層發(fā)動。那么中層發(fā)動具體指什么？佐佐木元舉了個例子：中層通過管理改善帶來成本降低，那么降低帶來的成果如何利用？就是關(guān)鍵問題，否則之前的改善等于沒有價值。而這就是中層出給高層的題目。如果高層不能迅速并有效利用這些成果，員工積極性便會喪失，這便是“陰生陽”。由此，他指出：企業(yè)不應(yīng)滿足于對改善成果的發(fā)布，而應(yīng)做改善成果被使用的發(fā)布。否則，任何變革都無法持續(xù)。壓迫執(zhí)行vs活性化韋爾奇的“中子彈”綽號雖使他飽受困擾，但卻威名遠揚。國內(nèi)始終把韋爾奇的強悍，特別是“不執(zhí)行就走人”的說法當(dāng)作一種必要的果敢。由此，無條件的“執(zhí)行力”變成了中國企業(yè)家最熱衷的概念。與此不同，當(dāng)今豐田推廣TPS的指導(dǎo)思想?yún)s是：“尊重人性，持續(xù)改善”。堀切俊雄說：一開始豐田也有過強行推動的階段，但80年代起豐田開始強調(diào)：要持續(xù)改善，就必須實現(xiàn)員工的“自主性”，進而自主研究，自主改善。而根本，就在于“尊重人性”。所以，“活性化”是當(dāng)代豐田管理的關(guān)鍵詞。所謂“尊重人性”，豐田認為包含幾個部分：尊重員工意見；激發(fā)員工積極性；提升員工能力；一定要讓員工在改善中切身享受到改善的成果。而實現(xiàn)企業(yè)活性化的基礎(chǔ)，便是注重感情聯(lián)絡(luò)。有數(shù)據(jù)表明：信息溝通中，語言只占7%的比重，而表情卻發(fā)揮了65%的作用！聲音與節(jié)奏占28%。由此，佐佐木元提醒中國企業(yè)：千萬不要以為“說了”就等于“溝通”了，其實你只完成了7%的工作，還有很多措施需要跟進。這也是中國一批年輕企業(yè)家有能力，卻不能充分發(fā)揮能力的一大軟肋。做我們自己！當(dāng)然，美日管理思想上的差異還不只這些，豐田TPS的精髓也遠不止這些……我們更無意在此證明日本管理思想比美國管理思想更高明。因為管理學(xué)的最基本原則便是：“沒有最先進的，只有最適用的！”由此，日本專家的忠告也更值得我們思索：“十幾年來，中國企業(yè)太受歐美影響，現(xiàn)在應(yīng)該回歸東方管理文化了。而在文化方面，中日之間的相似點更多，可借鑒的因素更多，借鑒起來也更容易?！薄踔撩绹俗约阂苍诟淖儯圆艜Q生東方味兒十足的“系統(tǒng)思考”與“學(xué)習(xí)型組織”，才會倍加推崇“人才重于目標(biāo)”、“內(nèi)斂勝于張揚”的“卓越企業(yè)”。那么，我們自己呢？而另一方面，我們也只有找到真正屬于自己的管理方式，我們才可能在管理思想上不被他人所桎梏，才能在實踐中恢復(fù)自信，走出屬于自己的精彩！誰說——制造注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點？誰說——管理僅是紅海中的無奈，薄利中的掙扎？學(xué)豐田！做我們自己！責(zé)任編輯：緣 心豐田專家諫言中國企業(yè)家本刊記者 楊 光“樹樣板”是無效的！由于豐田專家堀切俊雄幾年前曾走遍了中國各大汽車企業(yè)，而近年有很多企業(yè)將豐田作為標(biāo)桿，于是《中外管理》記者問道：“您對中國企業(yè)學(xué)習(xí)TPS的狀況如何評價？哪一家給您印象比較深？”結(jié)果堀切出人意料地直率：“我在中國還沒有看到一家企業(yè)學(xué)習(xí)豐田做得好。”在記者隨后簡單介紹了一些企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的做法后，堀切進一步解釋了他這樣認為的原因：“不錯，很多中國CEO都很重視學(xué)習(xí)豐田。但中國企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的最大障礙，正是CEO自身，也就是他采取的推進方式。對于推廣TPS，采用‘樹樣板’的方式是根本無效的。TPS要推進，就必須是全員推進、
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