【正文】 著名的美國管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機(jī)會去訓(xùn)練一個(gè)人，沒有第二次機(jī)會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓(xùn)練好。如果你找了一個(gè)蠢才來訓(xùn)練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。正是因?yàn)樗麄兪切聠T工，才需要用最好的教練員來培訓(xùn)他們。為什么這樣說呢？因?yàn)槲覀兘窈筮M(jìn)行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機(jī)器。正因?yàn)槿绱?，在培?xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進(jìn)行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來培訓(xùn)我們的新員工。一個(gè)單位在它的中長期發(fā)展中，應(yīng)該對其要達(dá)到的中長期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。否則到了需要用人的時(shí)候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無法順利進(jìn)行，以至影響單位的發(fā)展。對于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費(fèi)。如果單位有閑置人員，對單位的其他人員影響極大。另外，一個(gè)人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個(gè)人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。三個(gè)和尚沒水吃就是這個(gè)道理。現(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認(rèn)為，只要組織嚴(yán)密、分工完善、目標(biāo)明確，工作就可以進(jìn)行了。這種認(rèn)識是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆]有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。由于每個(gè)單位的情況各不同，每個(gè)員工的個(gè)性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合本單位實(shí)際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個(gè)具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵(lì)機(jī)制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。 我國人力資源現(xiàn)狀分析及開發(fā)與管理策略研究（八） 博銳管理沙龍 ，2001年11月30日，作者：王志棠，編輯： 五、處理沖突策略——引導(dǎo)與化解相結(jié)合在一個(gè)單位里常見的沖突有個(gè)體與單位的沖突，個(gè)體與個(gè)體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。個(gè)體與單位的沖突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個(gè)體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。這類沖突往往影響較大，因?yàn)橛袝r(shí)個(gè)體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個(gè)個(gè)體身上表現(xiàn)出來。對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。對管理者來講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實(shí)是一件頭痛的事。但是當(dāng)這個(gè)事實(shí)確實(shí)擺在你的面前時(shí)，想躲過去是不可能的。惟一的方法是面對它，分析它，并想辦法處理好。首先，在單位的全體員工會議上強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識到我行我素是不符合管理要求的。管理者在對員工的要求上要一視同仁，要嚴(yán)于律已，以身作則。這樣，就會在員工的心目中樹起一個(gè)形象：每個(gè)人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。然后，管理者可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間找他以聊天的形式談話。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。在聊天中，對他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對于他出色的工作給予表揚(yáng)，同時(shí)告訴他，我需要你的支持。在聊天中切記，不要說他的錯(cuò)誤、缺點(diǎn)，希望他改正，等等。因?yàn)橄襁@類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底會對他怎樣。而管理者這時(shí)對他要鼓勵(lì)，在部門會議上表揚(yáng)他的長處和業(yè)務(wù)成績。這樣可以起到以下作用：一是可以使他感覺到管理者是真心誠意地對他；二是可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績，不會因?yàn)楣芾碚邚?qiáng)調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；三是可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進(jìn)心；四是他會意識到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。這以后，管理者可以從其他方面與他接觸，與他交流。但管理者的心里一定要明確：他是一個(gè)有能力、有影響的人，雖然有缺點(diǎn)，但卻是急需要他為單位做貢獻(xiàn)的人。有時(shí)也會出現(xiàn)管理者做了許多工作但他根本就沒把管理者當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，管理者不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。但如果經(jīng)過反復(fù)努力他還不把管理者當(dāng)回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神氣，說明他沒想和管理者一塊兒干。這時(shí)候，管理者就不必為他花費(fèi)更多的時(shí)間了。此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉。因?yàn)檫@種人留下來絕對是害群之馬。但對于沒有人事權(quán)的單位來講，由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些。因?yàn)樗拦芾碚吣盟麤]辦法，所以他才會這樣做，這時(shí)候管理者可以采用以下方法：一是同上級有關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作。優(yōu)秀的管理者在實(shí)施管理時(shí)，除了要有超前的意識、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。這種業(yè)務(wù)能力不一定指管理者必須會干某種業(yè)務(wù)工作，而是管理者了解情況，別人蒙不了管理者，在一個(gè)單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領(lǐng)導(dǎo)看管理者是怎樣的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從管理者。所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到管理者身邊，再處理最難辦的幾個(gè)“關(guān)鍵”人物。在處理“關(guān)鍵”人物時(shí)，管理者要穩(wěn)得住，必要時(shí)有意無意地表現(xiàn)出一些管理者的能力，讓他們看到管理者的能力對影響他們是極其有用的。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，果斷地處理一些比較明顯的錯(cuò)誤和問題，讓別人感覺到管理者的決心和力量。數(shù)種方法確實(shí)無效的“關(guān)鍵”人物，管理者可以選出一個(gè)嚴(yán)肅處理，絕不手軟。因?yàn)檫@是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。六． 員工激勵(lì)策略——精神與物質(zhì)鼓勵(lì)并舉“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這才是公司渴望得到的人才”。這是日本松下幸之助的一句名言。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理中，使員工樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵(lì)方法。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。若要人去奮斗就要有一種信念的激勵(lì)，作為企業(yè)管理者來講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念?！肮泊嫱觥比齻€(gè)字似乎有點(diǎn)兒危言聳聽，但仔細(xì)想一想，在激烈的競爭中，如沒有這樣的緊迫感、危機(jī)感行嗎？沒有這種意識，一個(gè)企業(yè)就會被另一個(gè)企業(yè)吃掉，個(gè)人就會被企業(yè)淘汰。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會被激勵(lì)而得到發(fā)揮。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多。任何一個(gè)企業(yè)的成功，一項(xiàng)事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人”的努力奮斗。紅星集團(tuán)員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點(diǎn)一滴的事情上。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛國敬業(yè)”。一個(gè)私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國旗儀式，這不單純是個(gè)儀式，而是通過升國旗的活動強(qiáng)化了員工的愛國主義精神，培訓(xùn)了員工的團(tuán)隊(duì)意識，同時(shí)也使許多顧客看到了他們的追求和信念。員工們看到顧客們在看著自己，他們的信念激勵(lì)就產(chǎn)生了。由于競爭日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的發(fā)展途徑，以保持和提高工作效能。面對今天的各種新問題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。這些都需要單位給予激勵(lì)。沒有激勵(lì)，這一切都可能不復(fù)存在。今天，科技使生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡單。單靠機(jī)器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有依靠人這個(gè)因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。成千上萬個(gè)企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)們都發(fā)現(xiàn)，只有將本單位的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓他們用所擁有的知識、能力、技術(shù)為本單位的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才是惟一的發(fā)展出路。而這一切，都要借助于激勵(lì)的手段。從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員對權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。（一）工作階段的劃分任何一個(gè)單位員工的積極性都不是一成不變的，而激勵(lì)則是將員工的積極性的層次向更高的層次推進(jìn)。員工的積極性基本可以分為四個(gè)階段。參與階段愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。這實(shí)際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。如果員工出現(xiàn)不能按時(shí)上、下班，或者經(jīng)常請病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問題。出力階段有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)。員工不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用工作時(shí)間去完成單位規(guī)定的任務(wù)，付出的努力更多。如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工能夠出力，這個(gè)單位完成工作任務(wù)是問題不大的。如果一個(gè)單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會出現(xiàn)問題。盡職階段全面負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量、成本、信息、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等。員工們普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心。他們不但努力工作，而且千方百計(jì)地去將工作做好。員工的努力程度比前兩個(gè)等級都有較大的進(jìn)展。如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工都能做到盡職，那么這個(gè)單位的發(fā)展就應(yīng)該沒大問題。主動階段不需要管理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀(jì)律、規(guī)章制度等。員工們能夠按照單位設(shè)定的目標(biāo)，自覺自愿地為單位的發(fā)展而努力。同時(shí)他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們愿意想方設(shè)法去尋找更加有效的工作方式來完成任務(wù)。盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進(jìn)行管理，而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來思考問題。（二）激勵(lì)的方法管理者在使用激勵(lì)方法時(shí)，要根據(jù)積極性的運(yùn)動規(guī)律來調(diào)動員工的積極性。在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵(lì)方法去激勵(lì)準(zhǔn)確數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜耍瑸閱挝坏拿鞔_的目標(biāo)而努力?！痹诠芾碇谐Ｒ姷挠幸韵聨追N激勵(lì)手段。事業(yè)激勵(lì)如何將單位的目標(biāo)巧妙地同員工的個(gè)人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵(lì)手段。讓員工個(gè)人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動員工的內(nèi)在潛力。因?yàn)橐粋€(gè)人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，員工會為實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)或理想，而認(rèn)真地考慮自已如何做和怎樣才能做好。目標(biāo)激勵(lì)每個(gè)人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)。如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，員工會有一種虛無縹緲的感覺。物質(zhì)激勵(lì)每個(gè)人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個(gè)單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵(lì)的基礎(chǔ)。大部分員工如果在單位不能按時(shí)拿到工資、獎(jiǎng)金等，他們的積極性就不復(fù)存在。但是物資激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?，也就是說要有一個(gè)比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。比如：做出什么樣的貢獻(xiàn)就可以晉升職務(wù)，做到了什么標(biāo)準(zhǔn)可以分到住房等。榮譽(yù)激勵(lì)每個(gè)人都有榮譽(yù)感。要設(shè)法讓員工們感覺到、認(rèn)識到榮譽(yù)感的崇高性。員工做出成績，就會受到每個(gè)人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重。設(shè)定榮譽(yù)是管理者的一個(gè)工作職責(zé)，而這種榮譽(yù)既對單位有效，對同行業(yè)其他部門也有作用。例如，盡管王進(jìn)喜是大慶油田的先進(jìn)工人，但是在整個(gè)石油系統(tǒng)，甚至在全國他的榜樣作用都是有效的。責(zé)任激勵(lì)大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，管理者應(yīng)該學(xué)會讓大部分的員工找到適合自己的事情并負(fù)起一部分責(zé)任。員工一旦感覺到自己在某個(gè)方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個(gè)員工特點(diǎn)的工作，則是管理者應(yīng)該在平時(shí)的觀察和了解中掌握的。晉升激勵(lì)這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵(lì)方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵(lì)手段時(shí)出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤。 七、人力資源的成本核算策略——合理投入與滿意產(chǎn)出管理者都知道，使用員工要付出成本。但是如何對使用人力資源進(jìn)行成本核算，就不一定每個(gè)管理者都清楚了。明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”。目前，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。不少單位人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費(fèi)。首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費(fèi)用，每臺機(jī)器的磨損，每輛汽車的耗油，以及設(shè)備的維修，保養(yǎng)、員工的費(fèi)用，等等。作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本。一位經(jīng)理在處理一項(xiàng)工作時(shí)，他想用100個(gè)人去干原來10個(gè)人干的工作。目的是想用這種方法縮短工作時(shí)間，提前完成任務(wù)，可是實(shí)際上他的目的就達(dá)不到，因?yàn)樵谀莻€(gè)工作面上最多只能容納15——20人。如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務(wù)的時(shí)間更長。“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實(shí)工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。一項(xiàng)工作任務(wù)下達(dá)了，接受任務(wù)的管理者就會同他的上級講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的。但是要人這一點(diǎn)，普遍都是多要一些人，而決不會少要。因?yàn)榕乱倭耍ぷ髯霾煌?，為什么會有這種擔(dān)心？因?yàn)闆]有進(jìn)行人力資源成本的核算。一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)被任命了，而老的領(lǐng)導(dǎo)又沒有走，這對管理者來講，首先就會遇到人力資源成本的問題，如給某單位寫一封信，沒有新領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，可能原來的領(lǐng)導(dǎo)用一小時(shí)就完成了；換了新領(lǐng)導(dǎo)后，由于他對工作情況不熟悉，可能要先召開會議研究如何寫，然而指定某人去寫，寫完后再交給新領(lǐng)導(dǎo)批改，等等。于是一個(gè)非常符合“帕金森定律”的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。歸根結(jié)底，在進(jìn)行成本控制時(shí)，人的因素的差異會使情況產(chǎn)生很大的區(qū)別，使結(jié)果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在實(shí)施管理時(shí)一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點(diǎn)考慮人力資源的成本核算，保證做到合理的人力資源投入和獲得滿意的產(chǎn)出水平。 27 / 27