【正文】 ：如果競爭廠商能夠成功地引入產品銷售的新方式，那么，他們就可以激起購買者的興趣，擴大行業(yè)需求，提高產品差別度，降低單位成本。 　　大廠商的進入或退出：一家或多家外資公司進入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當實力的公司通過購并或建立自己的新公司進入本行業(yè)時，這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。大公司的進入往往會開始“一場全新的競爭游戲”，帶來一些新的重要廠商，并會建立一些新的競爭規(guī)則。同樣地，大公司的退出也會改變競爭結構，減少市場參與者的數(shù)量，導致剩余廠商紛紛搶奪現(xiàn)有廠商的客戶。 　　技術秘密的轉移擴散：當某項專有的技術秘密被轉移或擴散出去之后，行業(yè)中的競爭態(tài)勢會發(fā)生巨大的變化，原來專有該項技術的廠家的競爭優(yōu)勢將會遭到侵蝕，其它競爭者將會增加自己在行業(yè)中的競爭實力。例如，近年來，國際范圍內的技術轉移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要驅動因素之一。 　　行業(yè)日益全球化：全球化的競爭通常會改變行業(yè)中重要競爭廠商之間的競爭模式，并且給各自廠商所帶來的利益也是不均衡的。這是因為跨國公司往往能夠在國與國之間以極低的成本轉移其生產、營銷和管理，所以有使他們會擁有本土競爭者所沒有的競爭優(yōu)勢。 　　成本和效率的變化：關鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴大或縮小會大大改變競爭的格局。例如，傳真和電子郵件的成本經濟優(yōu)勢給傳統(tǒng)的郵政服務的相對無效率和高成本經營帶來越來越大的競爭壓力。 　　購買者偏好的變化：當購買者的偏好由產品差別化轉向標準化，市場上價格的激烈競爭將不可避免，這時，競爭廠商不得不降低成本，使其價格更具有競爭力；當購買者的偏好由產品標準化轉向產品差別化時，廠商可以通過引入新的特色，改變款式和風格，提供選擇余地，利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。購買者偏向的轉變，致使競爭態(tài)勢的演進方向也會有所不同。 　　政府政策、法規(guī)的變化：政府政策和相關法規(guī)的變化會給行業(yè)的經營環(huán)境帶來重大的變化。 　　社會關注焦點的轉移、生活態(tài)度和生活方式的變化：新出現(xiàn)的社會問題和人們價值觀念及生活方式的變化可以刺激行業(yè)變革。例如，社會對空氣和水污染的關注已經迫使各行業(yè)增加費用，將污染控制開支記入成本。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應速度更快，更富有創(chuàng)造力，其產品的定位目標就是新趨勢、新環(huán)境。（補充例子）第五，找出并分析行業(yè)中競爭地位最強、最弱的公司。第六，行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？哪家公司率先行動？第七，從平均水平之上的盈利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力有多大?。行業(yè)的利潤水平是高于社會平均水平，還是低于社會平均水平。（三）、產業(yè)內戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略集團是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。在極端的情況下，如果一個產業(yè)中所有的企業(yè)都執(zhí)行基本相同的戰(zhàn)略，則該產業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團；反之，如果每個企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)中就有多少個戰(zhàn)略集團。一般情況下，一個產業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略集團，不同的戰(zhàn)略集團采用性質根本不同的戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略集團內企業(yè)的數(shù)目不等，但集團內企業(yè)戰(zhàn)略基本相同，在許多方面也彼此非常接近，它們在類似的戰(zhàn)略影響下，會對外作出類似的反應，采取類似的競爭行動，占有大致相同的市場份額。戰(zhàn)略集團圖分析法不僅能夠從產業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準確地把握產業(yè)中的競爭方向和實質，還能使企業(yè)更好地了解戰(zhàn)略集團的競爭狀況以及不同戰(zhàn)略集團之間的差異，從而幫助企業(yè)預測市場變化，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會并揭示不同戰(zhàn)略集團之間演變的難點與障礙所在。戰(zhàn)略群間的競爭程度：1）戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或者目標顧客的相互重疊程度；2）戰(zhàn)略群所建立的產品差異性；3）行業(yè)內戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模；4）各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。描繪戰(zhàn)略集團圖時，必須選準少數(shù)關鍵戰(zhàn)略變量作為圖軸，其其本原則是：用做圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對產業(yè)中戰(zhàn)略集團的形成起決定作用的變量所選的軸變更不可一同變化；圖軸變量不必是連續(xù)或單調的；對一個產業(yè)可以描繪出數(shù)個戰(zhàn)略集團圖，從而可以利用戰(zhàn)略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。下圖是描述一個戰(zhàn)略集團的例子。假定專業(yè)化程度和縱向一體化程度是某產業(yè)的兩個關鍵戰(zhàn)略變量，按這兩個變量可以把該產業(yè)內的企業(yè)劃分為A、B、C、D四個戰(zhàn)略集團，每個戰(zhàn)略集團所在的矩形面積大小表示該集團中所有企業(yè)市場占有率之和。集團 D集團B集團 C集團A 產 品專 種業(yè) 類化 多 產 品 種 類少 低 高 縱向一體化對該圖分析進行分析可以得出結論：集團A產品種類齊全，縱向一體向程度低，制造成本和服務水平低，產品質量中等；集團B產品種類較少，縱向一體程度高，生產的產品一般是三高產品；集團C產品種類和縱向一體化程度居中，產品價格和質量中等，服務水平一般；集團D產品種類少，自動化程度高，產品價格低，服務水平低。一、企業(yè)內部環(huán)境分析概述(f2714760p60)（一）、企業(yè)內部環(huán)境。對企業(yè)的內部環(huán)境進行分析，有助于了解企業(yè)的長處和劣勢，從而在競爭中得主動。一個企業(yè)的內部環(huán)境主要包括其財務狀況、產品線及競爭地位、設備狀況、市場營銷能力、研發(fā)能力、人力資源狀況、組織結構、企業(yè)以往的戰(zhàn)略目標和曾經采用過的戰(zhàn)略等。財務狀況。財務指標分析，要有銷售利潤率、資產利潤率、凈資產利潤率、每股收益、流動比率、存貨周轉率、每股現(xiàn)金流量、資本結構比率等。利潤來源如何，是否嚴格執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)金收支管理制度，是否建立了高效的成本核算系統(tǒng)和有效的成本控制系統(tǒng)。產品線及競爭地位。企業(yè)的產品或服務所存在的問題是設計問題、質量問題、成本問題還是售后服務問題，本企業(yè)的產品或服務的優(yōu)勢或劣勢何在；本企業(yè)是否掌握核心技術的專利，這些專利的時效性如何，本企業(yè)的市場占有率有多大，市場占有率的穩(wěn)定程度如何，本企業(yè)的產品或服務是否易受經濟周期影響，各種不同的產品在市場營銷、工程技術和生產制造等方面的協(xié)同性如何，現(xiàn)在的潛在的顧客怎樣評價本企業(yè)的產品或服務，市場研究人員、開發(fā)和營銷售貨員是否在為新產品的開發(fā)而有效工作。生產設備狀況。生產設備的數(shù)量是否充足，構成、自動化的程度如何。有無過剩能力和擴充的可能，效率如何，所有生產設施是否有效、充足，有無擴充余地。市場營銷能力。本企業(yè)的市場營銷人員數(shù)量是否充足，素質、效率如何，銷售渠道是否暢通，定價策略是否合理，是否充分了解客戶的需求，是否具備開拓新市場的能力，促銷及廣告活動是否有效和具備創(chuàng)新之處，售前、售后服務是否完善。研發(fā)能力。研發(fā)人員的數(shù)量、構成、知識結構和研究能力如何，研究設備數(shù)量、構成、裝備程度如何，研究經費是否充足，是否具有較強的研究組織管理能力。人力資源狀況。最高管理層人員的知識結構、年齡、素質和管理風格怎樣，中層和操作層管理人員的數(shù)量、素質如何，員工的數(shù)量、技能、敬業(yè)精神、激勵水平如何，工資政策是否合理，職工遴選、培訓、晉升渠道是否暢通。組織結構。組織結構類型怎樣，組織的責權關系是否明確，組織運行是否高效，計劃和控制工作是否充分合理。以往的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施。本企業(yè)過去幾年的主要目標是什么，目標完成情況如何，企業(yè)過去幾年采用了哪些戰(zhàn)略，是否取得了成功。(二)、環(huán)境評價技術一、戰(zhàn)略要素評價矩陣法戰(zhàn)略要素評價矩陣法可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部或內部各個領域的主要機會（優(yōu)勢）與威脅（劣勢）進行全面綜合的評價。具體步驟如下：１、由企業(yè)決策者在企業(yè)內部或外部環(huán)境找出關鍵戰(zhàn)略要素。通常列出１０－１５個。２、為第一個關鍵要素確定一個權重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度。權重取值范圍從０（表示不重要）到１（表示重要）。必須使各權重之和等于１３、給那些對企業(yè)戰(zhàn)略造成主要威脅（劣勢）、一般威脅（劣勢），或帶來一般機會（優(yōu)勢）、主要機會（優(yōu)勢）的要素分別給以１、２、３、４分的評價分值。然后，以此標準對每一關鍵戰(zhàn)略要素進行評分。４、將每一關鍵戰(zhàn)略要素的權重與相應的評分值進行相乘，得到該要素的加權評分值．５、將每一關鍵戰(zhàn)略要素的加權評價價值加總，就可以得到企業(yè)外部或內部環(huán)境戰(zhàn)略要素的總加權評價值。６、把這個加總分會值與第三步中的“四分制”標準進行比較，就可以確定企業(yè)所處的環(huán)境狀況例如，下表反映了某個企業(yè)內部環(huán)境戰(zhàn)略要素評價分析情況。從中可能看出，該企業(yè)的主要優(yōu)勢在產品質量和營銷能力兩個方面，評分為４，劣勢主要是組織結構設置不合理和人力資源狀況較差，評價分為１。從加權評價值來看。，說明該企業(yè)內部環(huán)境的綜合水平僅略高于同行業(yè)平均水平，形勢不容樂觀，并指出今后的努力方向應主要在優(yōu)化企業(yè)的組織結構和人力資源兩個方面，以提高該企業(yè)在行業(yè)中的競爭能力企業(yè)內部環(huán)境戰(zhàn)略要素評價矩陣關鍵戰(zhàn)略要素權重評價值加權評價值財力狀況3設計水平3營銷能力4質量狀況4研發(fā)能力3人力資源狀況1組織結構1設備狀況3總加權評價值二、ＳＷＯＴ分析法１、ＳＷＯＴ分析的含義。ＳＷＯＴ分析法是進行企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。ＳＷＯＴ中Ｓ代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢（ＳＴＲＥＮＧＴＨＳ）；Ｗ代表企業(yè)的弱點或劣勢（ＷＥＡＫＮＥＳＳＥＳ）；Ｏ代表外部環(huán)境中存在的機會（ＯＰＰＯＲＴＵＮＩＴＩＥＳ）；Ｔ代表外部環(huán)境構成的威脅（ＴＲＥＡＴＳ）。ＳＷＯＴ２、ＳＷＯＴ分析步驟（１）、進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會和威脅（２）、進行企業(yè)內部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處和弱點（３）、編制ＳＷＯＴ分析表。這是一個以外部環(huán)境中的機會和威脅為一個維度，以內部環(huán)境中的長處和弱點為另一個維度的二維表。這在個表中，有四種ＳＷＯＴ組合，分別是長處－機會組合、長處－威脅組合、弱點－機會組合、弱點－威脅組合。（４）進行組合分析，對于每一種外部環(huán)境和內部條件的組合企業(yè)可以采取的策略原則如下：１、長處－機會組合。這是一種最理想的組合，任何企業(yè)都希望憑借企業(yè)的長處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機會。例如：ＴＣＬ公司作為國內一家知名的家電企業(yè)，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：在國內具有廣泛影響力的著名品牌；擁有作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國的家用電器銷售網(wǎng)絡；有豐富的營銷經驗和深厚的企業(yè)文化基礎；具備產品、制造、采購等方面的有利條件和發(fā)展機會，果斷地實施戰(zhàn)略轉型，進軍ＩＴ行業(yè)，取得了不俗的業(yè)績。２、長處－威脅組合。在這種組合情況下，企業(yè)應該利用自身的長處對付外部環(huán)境的威脅，但這并不意思味著一個企業(yè)必須用其自身的實力來正面迎擊外部環(huán)境的威脅，而是應該揚長避短、避實就虛，采用迂回的策略達到發(fā)揮優(yōu)勢而減低威脅的目的。例如：近幾年，國內一些傳統(tǒng)通訊設備制造廠商紛紛涉足手機行業(yè)，跟國外手機廠商相比，他們具有融資便捷、市場經驗豐富、在渠道等關鍵要素方面具備相當?shù)膶嵙土己玫钠放频葍?yōu)勢。但是大部分國內廠商的劣勢也顯而易見的：人才匱乏，沒有自己的核心技術，沒有自主知識產權，在通訊領域的積累明顯不夠。國產手機制造商明顯地感覺到了來自國外廠商的威脅。為此，很多有遠見的國產手機制造商并沒有選擇在手機的高端市場上與國外廠商硬拼，而是結合自己的優(yōu)勢專注于手機產品的低端市場和細分市場，同時加快發(fā)展自己的核心技術。此舉收到了明顯的成效，國產手機的市場占有率從3年前的不足5%上升到現(xiàn)在的30%。弱點機會組合。在這種情況下，企業(yè)采用的策略原則是，通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點以最大限度地利用外部環(huán)境中的機會。如果不采取任何行動，實際上就是將機會拱手讓給別人。弱點威脅組合。企業(yè)應盡量避免處于這種狀態(tài)，但是如果企業(yè)無法回避而不得不面對這種狀態(tài)，則只有兩種選擇：要么破產，要么破釜沉舟，置之死地而后生。當然前者是我們所不愿看到的，因此管理者在制定企業(yè)戰(zhàn)略時就應設法努力減少威脅和弱點對企業(yè)的不利境地，可以通過苦練內功，對內部進行優(yōu)化整合，變弱點為長處來迎擊外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。但這樣做一則往往受企業(yè)自身條件的限制，二則競爭對手也不會留出充足的時間給你以喘息的機會。因此，要想迅速轉企業(yè)面臨的不利局面，較明智的戰(zhàn)略選擇是通過合并重組，在短時間內迅速壯大企業(yè)的實力以抗衡外部環(huán)境。案例:長城GWGX9000B市場SWOT分析　　一、機會與威脅分析 　　主要的機會有： 　　1．以往長城電腦所配的各類中西文顯示卡，提供了已為用戶所接受的中文顯示標準，并且用戶已在其上開發(fā)了大量的應用軟件和應用系統(tǒng)，而用戶的應用是具有習慣性和延續(xù)性的。 　　2．目前長城標準開發(fā)的大量工具軟件、支撐軟件及通用系統(tǒng)，為9000B提供了有力的軟件支持。 　　3．電腦市場硬件的利潤率已很低，漢卡尚屬占用資金少而利潤率較高的產品，如果給予經銷商客觀的利潤和制定合理的激勵政策，9000B是會被廣泛接受的。 　　主要的威脅有： 　　1．以往沒有對漢卡作為一個獨立產品加以宣傳和品牌形象樹立，因而給用戶的印象是機卡一體； 　　2．市場上各種軟漢字系統(tǒng)，由于電腦運行速度的加快，其中文處理速度的弱點得到一定程度的彌補，且其成本低，具有價格優(yōu)勢。同時它不占用擴展槽，因而迎合了一些擴展槽使用較為緊張的用戶，從而對漢卡銷售形成“替代”威脅。 　　3．個人電腦家庭化成為當今市場的走向，也是小量增長最快的部分，而個人用戶在選購中文系統(tǒng)時，更注重的是價格，若漢卡