【正文】 ：如果競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商能夠成功地引入產(chǎn)品銷(xiāo)售的新方式，那么，他們就可以激起購(gòu)買(mǎi)者的興趣，擴(kuò)大行業(yè)需求，提高產(chǎn)品差別度，降低單位成本。 　　大廠(chǎng)商的進(jìn)入或退出：一家或多家外資公司進(jìn)入某個(gè)曾為本地廠(chǎng)商所統(tǒng)治的市場(chǎng)幾乎無(wú)一例外地會(huì)動(dòng)搖市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當(dāng)實(shí)力的公司通過(guò)購(gòu)并或建立自己的新公司進(jìn)入本行業(yè)時(shí)，這家公司通常會(huì)以某種創(chuàng)造性的方式運(yùn)用其技巧和資源，從而使競(jìng)爭(zhēng)朝著新的方向發(fā)展。大公司的進(jìn)入往往會(huì)開(kāi)始“一場(chǎng)全新的競(jìng)爭(zhēng)游戲”，帶來(lái)一些新的重要廠(chǎng)商，并會(huì)建立一些新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。同樣地，大公司的退出也會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，減少市場(chǎng)參與者的數(shù)量，導(dǎo)致剩余廠(chǎng)商紛紛搶奪現(xiàn)有廠(chǎng)商的客戶(hù)。 　　技術(shù)秘密的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散：當(dāng)某項(xiàng)專(zhuān)有的技術(shù)秘密被轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散出去之后，行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)會(huì)發(fā)生巨大的變化，原來(lái)專(zhuān)有該項(xiàng)技術(shù)的廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)遭到侵蝕，其它競(jìng)爭(zhēng)者將會(huì)增加自己在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。例如，近年來(lái)，國(guó)際范圍內(nèi)的技術(shù)轉(zhuǎn)移正成為全球化市場(chǎng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的最重要驅(qū)動(dòng)因素之一。 　　行業(yè)日益全球化：全球化的競(jìng)爭(zhēng)通常會(huì)改變行業(yè)中重要競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)模式，并且給各自廠(chǎng)商所帶來(lái)的利益也是不均衡的。這是因?yàn)榭鐕?guó)公司往往能夠在國(guó)與國(guó)之間以極低的成本轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和管理，所以有使他們會(huì)擁有本土競(jìng)爭(zhēng)者所沒(méi)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　成本和效率的變化：關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商之間成本和效率的差異性的擴(kuò)大或縮小會(huì)大大改變競(jìng)爭(zhēng)的格局。例如，傳真和電子郵件的成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)給傳統(tǒng)的郵政服務(wù)的相對(duì)無(wú)效率和高成本經(jīng)營(yíng)帶來(lái)越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 　　購(gòu)買(mǎi)者偏好的變化：當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)上價(jià)格的激烈競(jìng)爭(zhēng)將不可避免，這時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商不得不降低成本，使其價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力；當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者的偏好由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差別化時(shí)，廠(chǎng)商可以通過(guò)引入新的特色，改變款式和風(fēng)格，提供選擇余地，利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購(gòu)買(mǎi)者的忠誠(chéng)度。購(gòu)買(mǎi)者偏向的轉(zhuǎn)變，致使競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的演進(jìn)方向也會(huì)有所不同。 　　政府政策、法規(guī)的變化：政府政策和相關(guān)法規(guī)的變化會(huì)給行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境帶來(lái)重大的變化。 　　社會(huì)關(guān)注焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式的變化：新出現(xiàn)的社會(huì)問(wèn)題和人們價(jià)值觀念及生活方式的變化可以刺激行業(yè)變革。例如，社會(huì)對(duì)空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各行業(yè)增加費(fèi)用，將污染控制開(kāi)支記入成本。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商的反應(yīng)速度更快，更富有創(chuàng)造力，其產(chǎn)品的定位目標(biāo)就是新趨勢(shì)、新環(huán)境。（補(bǔ)充例子）第五，找出并分析行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)地位最強(qiáng)、最弱的公司。第六，行業(yè)中下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)將是什么？哪家公司率先行動(dòng)？第七，從平均水平之上的盈利前景這個(gè)角度來(lái)看，行業(yè)的吸引力有多大?。行業(yè)的利潤(rùn)水平是高于社會(huì)平均水平，還是低于社會(huì)平均水平。（三）、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。在極端的情況下，如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)中所有的企業(yè)都執(zhí)行基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)；反之，如果每個(gè)企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)中就有多少個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。一般情況下，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)采用性質(zhì)根本不同的戰(zhàn)略。每個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的數(shù)目不等，但集團(tuán)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略基本相同，在許多方面也彼此非常接近，它們?cè)陬?lèi)似的戰(zhàn)略影響下，會(huì)對(duì)外作出類(lèi)似的反應(yīng)，采取類(lèi)似的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，占有大致相同的市場(chǎng)份額。戰(zhàn)略集團(tuán)圖分析法不僅能夠從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)方向和實(shí)質(zhì)，還能使企業(yè)更好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)狀況以及不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的差異，從而幫助企業(yè)預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)并揭示不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間演變的難點(diǎn)與障礙所在。戰(zhàn)略群間的競(jìng)爭(zhēng)程度：1）戰(zhàn)略群間的市場(chǎng)相互依賴(lài)程度或者目標(biāo)顧客的相互重疊程度；2）戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性；3）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對(duì)規(guī)模；4）各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。描繪戰(zhàn)略集團(tuán)圖時(shí)，必須選準(zhǔn)少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略變量作為圖軸，其其本原則是：用做圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對(duì)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的變量所選的軸變更不可一同變化；圖軸變量不必是連續(xù)或單調(diào)的；對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以描繪出數(shù)個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖，從而可以利用戰(zhàn)略方向的各種組合來(lái)認(rèn)識(shí)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。下圖是描述一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的例子。假定專(zhuān)業(yè)化程度和縱向一體化程度是某產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略變量，按這兩個(gè)變量可以把該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)劃分為A、B、C、D四個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，每個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)所在的矩形面積大小表示該集團(tuán)中所有企業(yè)市場(chǎng)占有率之和。集團(tuán) D集團(tuán)B集團(tuán) C集團(tuán)A 產(chǎn) 品專(zhuān) 種業(yè) 類(lèi)化 多 產(chǎn) 品 種 類(lèi)少 低 高 縱向一體化對(duì)該圖分析進(jìn)行分析可以得出結(jié)論：集團(tuán)A產(chǎn)品種類(lèi)齊全，縱向一體向程度低，制造成本和服務(wù)水平低，產(chǎn)品質(zhì)量中等；集團(tuán)B產(chǎn)品種類(lèi)較少，縱向一體程度高，生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是三高產(chǎn)品；集團(tuán)C產(chǎn)品種類(lèi)和縱向一體化程度居中，產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量中等，服務(wù)水平一般；集團(tuán)D產(chǎn)品種類(lèi)少，自動(dòng)化程度高，產(chǎn)品價(jià)格低，服務(wù)水平低。一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析概述(f2714760p60)（一）、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，有助于了解企業(yè)的長(zhǎng)處和劣勢(shì)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中得主動(dòng)。一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括其財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品線(xiàn)及競(jìng)爭(zhēng)地位、設(shè)備狀況、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、研發(fā)能力、人力資源狀況、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)以往的戰(zhàn)略目標(biāo)和曾經(jīng)采用過(guò)的戰(zhàn)略等。財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，要有銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率、每股收益、流動(dòng)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、每股現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)比率等。利潤(rùn)來(lái)源如何，是否嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)金收支管理制度，是否建立了高效的成本核算系統(tǒng)和有效的成本控制系統(tǒng)。產(chǎn)品線(xiàn)及競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)所存在的問(wèn)題是設(shè)計(jì)問(wèn)題、質(zhì)量問(wèn)題、成本問(wèn)題還是售后服務(wù)問(wèn)題，本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)何在；本企業(yè)是否掌握核心技術(shù)的專(zhuān)利，這些專(zhuān)利的時(shí)效性如何，本企業(yè)的市場(chǎng)占有率有多大，市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定程度如何，本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是否易受經(jīng)濟(jì)周期影響，各種不同的產(chǎn)品在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程技術(shù)和生產(chǎn)制造等方面的協(xié)同性如何，現(xiàn)在的潛在的顧客怎樣評(píng)價(jià)本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，市場(chǎng)研究人員、開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)售貨員是否在為新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)而有效工作。生產(chǎn)設(shè)備狀況。生產(chǎn)設(shè)備的數(shù)量是否充足，構(gòu)成、自動(dòng)化的程度如何。有無(wú)過(guò)剩能力和擴(kuò)充的可能，效率如何，所有生產(chǎn)設(shè)施是否有效、充足，有無(wú)擴(kuò)充余地。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。本企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員數(shù)量是否充足，素質(zhì)、效率如何，銷(xiāo)售渠道是否暢通，定價(jià)策略是否合理，是否充分了解客戶(hù)的需求，是否具備開(kāi)拓新市場(chǎng)的能力，促銷(xiāo)及廣告活動(dòng)是否有效和具備創(chuàng)新之處，售前、售后服務(wù)是否完善。研發(fā)能力。研發(fā)人員的數(shù)量、構(gòu)成、知識(shí)結(jié)構(gòu)和研究能力如何，研究設(shè)備數(shù)量、構(gòu)成、裝備程度如何，研究經(jīng)費(fèi)是否充足，是否具有較強(qiáng)的研究組織管理能力。人力資源狀況。最高管理層人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡、素質(zhì)和管理風(fēng)格怎樣，中層和操作層管理人員的數(shù)量、素質(zhì)如何，員工的數(shù)量、技能、敬業(yè)精神、激勵(lì)水平如何，工資政策是否合理，職工遴選、培訓(xùn)、晉升渠道是否暢通。組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型怎樣，組織的責(zé)權(quán)關(guān)系是否明確，組織運(yùn)行是否高效，計(jì)劃和控制工作是否充分合理。以往的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施。本企業(yè)過(guò)去幾年的主要目標(biāo)是什么，目標(biāo)完成情況如何，企業(yè)過(guò)去幾年采用了哪些戰(zhàn)略，是否取得了成功。(二)、環(huán)境評(píng)價(jià)技術(shù)一、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)企業(yè)外部或內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域的主要機(jī)會(huì)（優(yōu)勢(shì)）與威脅（劣勢(shì)）進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)。具體步驟如下：１、由企業(yè)決策者在企業(yè)內(nèi)部或外部環(huán)境找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。通常列出１０－１５個(gè)。２、為第一個(gè)關(guān)鍵要素確定一個(gè)權(quán)重，以表明該要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度。權(quán)重取值范圍從０（表示不重要）到１（表示重要）。必須使各權(quán)重之和等于１３、給那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略造成主要威脅（劣勢(shì)）、一般威脅（劣勢(shì)），或帶來(lái)一般機(jī)會(huì)（優(yōu)勢(shì)）、主要機(jī)會(huì)（優(yōu)勢(shì)）的要素分別給以１、２、３、４分的評(píng)價(jià)分值。然后，以此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素進(jìn)行評(píng)分。４、將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)分值進(jìn)行相乘，得到該要素的加權(quán)評(píng)分值．５、將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評(píng)價(jià)價(jià)值加總，就可以得到企業(yè)外部或內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略要素的總加權(quán)評(píng)價(jià)值。６、把這個(gè)加總分會(huì)值與第三步中的“四分制”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，就可以確定企業(yè)所處的環(huán)境狀況例如，下表反映了某個(gè)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)分析情況。從中可能看出，該企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)品質(zhì)量和營(yíng)銷(xiāo)能力兩個(gè)方面，評(píng)分為４，劣勢(shì)主要是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理和人力資源狀況較差，評(píng)價(jià)分為１。從加權(quán)評(píng)價(jià)值來(lái)看。，說(shuō)明該企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的綜合水平僅略高于同行業(yè)平均水平，形勢(shì)不容樂(lè)觀，并指出今后的努力方向應(yīng)主要在優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人力資源兩個(gè)方面，以提高該企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵戰(zhàn)略要素權(quán)重評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值財(cái)力狀況3設(shè)計(jì)水平3營(yíng)銷(xiāo)能力4質(zhì)量狀況4研發(fā)能力3人力資源狀況1組織結(jié)構(gòu)1設(shè)備狀況3總加權(quán)評(píng)價(jià)值二、ＳＷＯＴ分析法１、ＳＷＯＴ分析的含義。ＳＷＯＴ分析法是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。ＳＷＯＴ中Ｓ代表企業(yè)的長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì)（ＳＴＲＥＮＧＴＨＳ）；Ｗ代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢(shì)（ＷＥＡＫＮＥＳＳＥＳ）；Ｏ代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)（ＯＰＰＯＲＴＵＮＩＴＩＥＳ）；Ｔ代表外部環(huán)境構(gòu)成的威脅（ＴＲＥＡＴＳ）。ＳＷＯＴ２、ＳＷＯＴ分析步驟（１）、進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅（２）、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)（３）、編制ＳＷＯＴ分析表。這是一個(gè)以外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一個(gè)維度，以?xún)?nèi)部環(huán)境中的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)為另一個(gè)維度的二維表。這在個(gè)表中，有四種ＳＷＯＴ組合，分別是長(zhǎng)處－機(jī)會(huì)組合、長(zhǎng)處－威脅組合、弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)組合、弱點(diǎn)－威脅組合。（４）進(jìn)行組合分析，對(duì)于每一種外部環(huán)境和內(nèi)部條件的組合企業(yè)可以采取的策略原則如下：１、長(zhǎng)處－機(jī)會(huì)組合。這是一種最理想的組合，任何企業(yè)都希望憑借企業(yè)的長(zhǎng)處和資源來(lái)最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機(jī)會(huì)。例如：ＴＣＬ公司作為國(guó)內(nèi)一家知名的家電企業(yè)，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：在國(guó)內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌；擁有作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國(guó)的家用電器銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；有豐富的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和深厚的企業(yè)文化基礎(chǔ)；具備產(chǎn)品、制造、采購(gòu)等方面的有利條件和發(fā)展機(jī)會(huì)，果斷地實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍ＩＴ行業(yè)，取得了不俗的業(yè)績(jī)。２、長(zhǎng)處－威脅組合。在這種組合情況下，企業(yè)應(yīng)該利用自身的長(zhǎng)處對(duì)付外部環(huán)境的威脅，但這并不意思味著一個(gè)企業(yè)必須用其自身的實(shí)力來(lái)正面迎擊外部環(huán)境的威脅，而是應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短、避實(shí)就虛，采用迂回的策略達(dá)到發(fā)揮優(yōu)勢(shì)而減低威脅的目的。例如：近幾年，國(guó)內(nèi)一些傳統(tǒng)通訊設(shè)備制造廠(chǎng)商紛紛涉足手機(jī)行業(yè)，跟國(guó)外手機(jī)廠(chǎng)商相比，他們具有融資便捷、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富、在渠道等關(guān)鍵要素方面具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力和良好的品牌等優(yōu)勢(shì)。但是大部分國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商的劣勢(shì)也顯而易見(jiàn)的：人才匱乏，沒(méi)有自己的核心技術(shù)，沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在通訊領(lǐng)域的積累明顯不夠。國(guó)產(chǎn)手機(jī)制造商明顯地感覺(jué)到了來(lái)自國(guó)外廠(chǎng)商的威脅。為此，很多有遠(yuǎn)見(jiàn)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)制造商并沒(méi)有選擇在手機(jī)的高端市場(chǎng)上與國(guó)外廠(chǎng)商硬拼，而是結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)專(zhuān)注于手機(jī)產(chǎn)品的低端市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)加快發(fā)展自己的核心技術(shù)。此舉收到了明顯的成效，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)占有率從3年前的不足5%上升到現(xiàn)在的30%。弱點(diǎn)機(jī)會(huì)組合。在這種情況下，企業(yè)采用的策略原則是，通過(guò)外在的方式來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)的弱點(diǎn)以最大限度地利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。如果不采取任何行動(dòng)，實(shí)際上就是將機(jī)會(huì)拱手讓給別人。弱點(diǎn)威脅組合。企業(yè)應(yīng)盡量避免處于這種狀態(tài)，但是如果企業(yè)無(wú)法回避而不得不面對(duì)這種狀態(tài)，則只有兩種選擇：要么破產(chǎn)，要么破釜沉舟，置之死地而后生。當(dāng)然前者是我們所不愿看到的，因此管理者在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)設(shè)法努力減少威脅和弱點(diǎn)對(duì)企業(yè)的不利境地，可以通過(guò)苦練內(nèi)功，對(duì)內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化整合，變?nèi)觞c(diǎn)為長(zhǎng)處來(lái)迎擊外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。但這樣做一則往往受企業(yè)自身?xiàng)l件的限制，二則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不會(huì)留出充足的時(shí)間給你以喘息的機(jī)會(huì)。因此，要想迅速轉(zhuǎn)企業(yè)面臨的不利局面，較明智的戰(zhàn)略選擇是通過(guò)合并重組，在短時(shí)間內(nèi)迅速壯大企業(yè)的實(shí)力以抗衡外部環(huán)境。案例:長(zhǎng)城GWGX9000B市場(chǎng)SWOT分析　　一、機(jī)會(huì)與威脅分析 　　主要的機(jī)會(huì)有： 　　1．以往長(zhǎng)城電腦所配的各類(lèi)中西文顯示卡，提供了已為用戶(hù)所接受的中文顯示標(biāo)準(zhǔn)，并且用戶(hù)已在其上開(kāi)發(fā)了大量的應(yīng)用軟件和應(yīng)用系統(tǒng)，而用戶(hù)的應(yīng)用是具有習(xí)慣性和延續(xù)性的。 　　2．目前長(zhǎng)城標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的大量工具軟件、支撐軟件及通用系統(tǒng)，為9000B提供了有力的軟件支持。 　　3．電腦市場(chǎng)硬件的利潤(rùn)率已很低，漢卡尚屬占用資金少而利潤(rùn)率較高的產(chǎn)品，如果給予經(jīng)銷(xiāo)商客觀的利潤(rùn)和制定合理的激勵(lì)政策，9000B是會(huì)被廣泛接受的。 　　主要的威脅有： 　　1．以往沒(méi)有對(duì)漢卡作為一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品加以宣傳和品牌形象樹(shù)立，因而給用戶(hù)的印象是機(jī)卡一體； 　　2．市場(chǎng)上各種軟漢字系統(tǒng)，由于電腦運(yùn)行速度的加快，其中文處理速度的弱點(diǎn)得到一定程度的彌補(bǔ)，且其成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)它不占用擴(kuò)展槽，因而迎合了一些擴(kuò)展槽使用較為緊張的用戶(hù)，從而對(duì)漢卡銷(xiāo)售形成“替代”威脅。 　　3．個(gè)人電腦家庭化成為當(dāng)今市場(chǎng)的走向，也是小量增長(zhǎng)最快的部分，而個(gè)人用戶(hù)在選購(gòu)中文系統(tǒng)時(shí)，更注重的是價(jià)格，若漢卡