【正文】 還要從個人履歷著手（家庭背景、學習經(jīng)歷、職業(yè)歷程、自我評價、他人評價、生活目標等。）在提問的過程中要重點關注：（1）不同職位，考察側(cè)重點不同。（管理、技術/研發(fā)）（2）不要忽視求職者的個性特征。（個性與職位的匹配度；人與企業(yè)的價值觀的匹配度等）？（1）提問易采用開放式的問題。例如： A、你認為你的上司有何優(yōu)缺點？B、你的上司都是如何評價你的？ （2）引導性問題。例如：A、我們的銷售目標很高，你如何能應付這種挑戰(zhàn)嗎？B、一個月內(nèi)你先后干四種不同工作，不會煩吧？（應變能力）（3）行為性問題：著眼于事實而不是虛構。收集應聘者過去的行為表現(xiàn)預測未來達到預期業(yè)績。A、引導：請你描述一下你跟客戶打交道最好的例子，好嗎？B、探詢（追問）：對應聘者回答的內(nèi)容進行進一步的詢問。C、總結(jié)：對應聘者回答的內(nèi)容進行總結(jié)。D、直截了當：請給我講一個某方面相關的例子？E、理性問題。（4）理念性問題。例如：如果你將不得不改變工作安排，以適應變化中的要求，你將有何感想？重點關注：給應聘者更多的表現(xiàn)機會。比如： “如果讓你做這件事，你將怎么辦？”“在以前工作中，你最滿意的是哪一項工作？”通過這個問題的回答可以考察應聘者的價值趨向。（四）面試官要學會傾聽傾聽是有效面試的根基。遵循“20/80法則”，也就是說在面試的過程中，80%的時間是應聘者在回答問題，20%的時間是面試官在提問問題。面試時要防止的傾聽陷阱：Ａ、打斷談話：面試過程中不要隨意打斷應聘者的回答。Ｂ、顯得太忙：不要在面試過程中打電話、找文件，這樣顯得對應聘者不尊重。Ｃ、只挑想聽的聽：面試過程中不可揀自己想聽或感興趣的聽。Ｄ、忽略非語言信號：面試過程中要注意應聘者肢體、神態(tài)等非語言信號。Ｅ、只看細節(jié)，不看全景。第八講 招聘運營的流程設計（三）（五）語言內(nèi)容和體態(tài)語言辨別說慌說謊的動機歸為三大類:第一類是討別人歡心；第二類是夸耀自己和裝派頭；第三類是自我保護。人們在說謊時會在語言上體現(xiàn)出來。 （不真實）（1）表達信息過量（2）表達內(nèi)容避免細節(jié)（3）避免使用第一人稱代詞“我”（4）內(nèi)容不合情理（不自主的生理、心理反應）研究表明，在人際交往的過程中，非語言手段所傳達出的信息的可信度、可靠性明顯優(yōu)于口頭語言。當聽者覺得一個人的言辭和他的行為之間存在矛盾時，他會更信賴后者。（1）表情（面部、眼睛）。通過表情可以透視一個人的心理動態(tài)，比如通過微笑可以區(qū)別一個人是否在撒謊。撒謊的笑只有臉部在笑，而眼睛不笑；真誠的笑則是臉部和眼睛都在笑。此外，如果一個人很尷尬，停滯不動時間超過五至十秒鐘，則基本上可以確定這個人在撒謊。（2）手勢與姿勢 （3）觸摸（觸摸嘴、觸摸脖子）（4）象征性動作:瞳孔膨脹、音量和聲調(diào)突變、笑容較少、眨眼太多、頻頻聳肩、眼神接觸出奇的多或出奇的少、說話當中帶有較多的停頓、假裝清喉嚨或者穿插嗯呢等這樣的語氣詞、經(jīng)常摸鼻子或者頻頻地吞咽。（六）做面試筆記（記住關鍵點）在面試的過程中要記錄下對于每個應聘者的印象，在行為面試的問卷上要記錄下應聘者的亮點，以便在做錄用決策時參考。（七）嚴格把控面試的時間（八）允許提問題（九）準確的評價應聘者（1）類我效應：人總喜歡與自己相像的人。不能以個人喜好來評價面試者，而一定要和崗位、企業(yè)是否匹配。（2）暈輪效應：因為某一點，而影響了其他方面的判斷。不能因為某一方面的優(yōu)點或者缺點，而放棄對應聘者的全面考察。（3）相比錯誤：其中某個候選人特別出彩，而影響了對其他人的判斷。（4）首因效應和近因效應：在候選人多的時候，只記住了第一個和最后一個候選人。（5）盲點：不要以人比人，應以匹配度對候選人進行判斷。（1）面試考官在結(jié)束面試后，一定要相互交流。（2）三個主要評價標準。（個性）、敬業(yè)度（內(nèi)驅(qū)力）（十）個人資信狀況調(diào)查對于中高級管理人員的招聘篩選一定要做個人資信狀況調(diào)查。在資信狀況調(diào)查過程中，可以通過以下渠道：（1）候選人所在企業(yè)的人力資源部。（2）候選人的直接主管。（3）通過熟人。五、面試過程五個階段的把控面試的過程可以分為五個階段，創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）；導入階段（應聘者自我介紹）；核心階段（基于職位勝任特征的信息收集）；確認階段（進一步確認核心階段的信息）；結(jié)束階段（允許提問）。（一）創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）情境對于人的意識和行為是有影響的，在面試的過程中，一定要創(chuàng)造輕松的環(huán)境，讓應聘者輕松下來。創(chuàng)造輕松的環(huán)境，一定要目光柔和；以微笑面對應聘者；與應聘者握手；閑談一會；點頭鼓勵應聘者等。通過這些細節(jié)，使應聘者盡量在輕松的狀態(tài)下呈現(xiàn)充分的展現(xiàn)其內(nèi)在的素質(zhì)。（二）核心階段：人與職位的匹配度(四維度測試)也叫做四維度測試階段，包括：（1）人的關鍵能力／素質(zhì)（2）人的性格特質(zhì)／取向（3）人的職業(yè)興趣／傾向（4）人的內(nèi)驅(qū)力／價值觀／職業(yè)人格。在對一個人的內(nèi)驅(qū)力和價值觀測試時，可以用無領導小組測試法?？梢酝ㄟ^以下七個問題進行測試：（1）你在選擇工作時最看重的是什么？（2）你期望從工作中獲得的最重要回報是什么？（3）你認為自己最顯著的成就是什么？（4）你曾經(jīng)有過最大失望是什么？為什么？（5）你對上一個單位及你的上司有什么看法？（6）你未來三年內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么?（7）你最崇拜、欣賞哪一位企業(yè)家？在這個階段就要考察人的屬性與職位的屬性是不是相匹配。這種屬性不是指人的屬性，而是指人的氣質(zhì)以及氣質(zhì)影響人的活動特點、方式和效率。氣質(zhì)并不標志一個人的智力水平和道德水平，更不能用某種氣質(zhì)評判員工的優(yōu)劣。通過了解員工的氣質(zhì)特征，使其與職位適應，以達到事半功倍的效果。人的性格特質(zhì)可以分為五個基礎維度，分別是外向型、隨和型、責任型、情緒穩(wěn)定型、開放型。要根據(jù)崗位的主流氣質(zhì)選擇相應特質(zhì)的員工。比如，對于項目總經(jīng)理這個職位的主流氣質(zhì)應該是要求責任心比較強的，那么候選人的氣質(zhì)應該是責任型的。再比如高層領導崗位則要求能夠有效地控制自己的情緒，駕馭大局，那么候選人則應該是情緒穩(wěn)定型的。作為一個應聘者，首先要了解自己具備什么樣的性格特質(zhì)，第二要思考在什么樣的企業(yè)文化和氛圍中才能充分釋放自己的潛能。對于招聘來說，這兩點也是面試官應該把握的，在這個過程中，需要運用心理測評工具。自知、理性、人際技能的測試：請你做一個自我評估分析，你認為你最大的優(yōu)勢不足、待改進的地方是什么？談談你在工作中遇到挫折后你是如何克服的？你是如何影響你的上司接受你的意見？在上一個單位你覺得哪一些方面是需要有待再改進的地方？六、運用心理測評工具輔助選人用心理測評只能作為輔助選人的工具，而不能完全依靠心理測評法便做出是否錄用的決策。（一）對心理測評的基本理解心理測評是指通過一系列的科學方法測試個體的智力水平和個性差異的一種科學方法。心理測評可以較客觀、真實地了解一個人的個性與能力，將他安置到適當?shù)膷徫簧先?，以保證人盡其才。 心理測評可以輔助選人，不應具有否決權。（二）心理測評的主要方法在招聘面試過程中用的較多的心理測評方法有以下四種：紙筆測驗；量表法；投射測驗和儀器測量法。此外，無領導小組測試方法、情景模擬、游戲還有案例討論等等組合的方法來測試一個人的特質(zhì)，效果也較為準確。在以后的招聘過程中，還需要構建一個評價中心，這就要求招聘官做好三大任務：評價中心系統(tǒng)的建構；崗位的勝任力的設計；測試工具的開發(fā)。這是一個任重而道遠的工作，是需要時間來完成的。面試考官訓練的三大核心系統(tǒng)：崗位匹配度的診斷、能力評估系統(tǒng)、團隊適配性診斷。招聘評估的應用：崗位勝任力的建模、員工特質(zhì)的測量、人力資源的盤點。七、試用期在面試過程采用的行為面試、無領導小組測試方法、還有一些情境模擬方法都是在假設的情境當中，依據(jù)其行為表現(xiàn)來推測與職位的勝任素質(zhì)是否相匹配。而試用期階段是考察一個人在真實的情境當中的行為表現(xiàn)，用這樣的行為表現(xiàn)來推測他的身上的素質(zhì)是不是和職位的勝任素質(zhì)標準相匹配。（一）試用期考核內(nèi)容一是設定KPI（關鍵績效指標）；二是設定行為指標，包括工作態(tài)度等。（二）試用期考核方法（三）形成試用期考核報告，包括工作考核成績和人的特質(zhì)報告將這份報告作為錄用決策的依據(jù)，而且當候選人成為正式員工之后，還可以將這份報告作為知人善任的依據(jù)。八、招聘流程梳理從應征函的發(fā)出到初步篩選到復試到初選、復試面談，之后到做出是否錄用的決策。這是一個流程，流程中的每一個環(huán)節(jié)都是非常重要的，每一個關鍵點都需要控制。企業(yè)外部招聘的流程：識別職位的空缺、客戶需求溝通→確認職位復合→確認招聘渠道選擇→職位信息發(fā)布→如何接收簡歷及如何審查→人員篩選（初步面談、紙筆測驗、心理素質(zhì)測驗、人崗匹配性、情境性評鑒）→二次復試、二次面試、對比與分析→背景調(diào)查→激勵與協(xié)助→試用期過程中觀察績效。這是一個完整的體系，企業(yè)在招聘過程中，應盡量的按照此體系執(zhí)行，保證招聘的正確有效。第九講 選人的策略和途徑（一）一、知名企業(yè)的招聘體系分析【案例1】豐田的全面招聘體系豐田公司2008年成為汽車行業(yè)的老大，它在成為汽車行業(yè)老大的同時也首次出現(xiàn)了企業(yè)的虧損。在上個世紀80年代的時候，麻省理工大學用了500萬美金對豐田公司進行調(diào)研，并提出了精益管理模式。通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)豐田公司的員工在整個流水線操作的時候是畫有腳印的，他們僅在幾個有限的腳印內(nèi)來回地流動，是非常標準的。美國調(diào)研完之后也照著學習，但是美國人奔放的性格，決定了其難以達到日本人的精益模式。豐田公司精益管理模式成就了其行業(yè)內(nèi)的地位，但是也離不開其全面合理的招聘體系。豐田公司著名的看板生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系名揚天下，但是其行之有效的全面招聘體系鮮為人知。正如許多日本公司一樣豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才，用精挑細選來形容一點也不過分。全面招聘體系內(nèi)容：豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的最有責任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成六大階段。前五個階段招聘，大約要持續(xù)五到六天。第一階段：豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構進行初步的甄選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。一個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解。初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構也會根據(jù)應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步甄選。第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評估員工解決的問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員，更加需要進行六個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過一到兩個階段的應聘者的有關資料轉(zhuǎn)入豐田公司。第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個四小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家計時觀察評估比較典型的小組討論。可能是應聘人員組成一個小組討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實際問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應聘者需要參加五個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在操作過程中應聘人員需要組成項目小組，負擔起計劃和管理的職能，比如如何生產(chǎn)一種零配件，人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理，生產(chǎn)過程的一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。第四階段應聘人員需要參加一個一小時的集體面試。分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成績，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面的了解應聘人員的興趣和愛好，他們以什么為榮？什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興趣更好的做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃？在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。通過以上四個階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第五階段。第五階段是一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況，如酗酒、藥物濫用等問題。第六階段是新員工需要接受六個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估。新員工會接受監(jiān)控、觀察督導等方面嚴密的關注和培訓。豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合在一起。從全面招聘體系中我們可以看出：首先，豐田公司招聘的是具有良好的人際關系的員工，因為公司非常注重團隊精神；其次，豐田公司生產(chǎn)體系的中心點就是品質(zhì)，因此需要員工對于高品質(zhì)的工作進行承諾，在此公司強調(diào)工作的持續(xù)改善，這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工，基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如，豐田公司的高層經(jīng)理所說：受過良好的教育的員工必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。在整個招聘結(jié)束之后，要對招聘工作做一個總結(jié)，并進行偏差分析，最終形成一個招聘方案的評估報告。評估的內(nèi)容包括招聘的周期、招聘的到崗率、選人的風險點、此外還要對招聘面試的技術方法的有效性和問題進行評估，從而確定需要改進之處，并決定在下次招聘中是否繼續(xù)采用。通過這樣一份評估報告，實現(xiàn)招聘工作的螺旋式上升。二、有關選人方法的案例分析案例一是關于善求才的案例，通過這個案例來看企業(yè)如何求到人才。第二個案例是關于五任營銷總監(jiān)是如何敗走麥城的，通過這個案例來揭示企業(yè)在招聘選人當中存在什么樣的問題。以便我們從中得到一些借鑒和啟發(fā)?！景咐?】善求才中國某一行業(yè)內(nèi)的龍頭老大，為了求到優(yōu)秀的人才，該公司的老板他自己就去上了一所大學的工商管理學院攻讀EMBA。他的目的很簡單，一方面是為了提高自己的管理水平；另一方面他知道這里是精英薈萃的地方，想在這里結(jié)識和求到人才。真是功夫不負有心人，這個老板終于千方百計的求到了三名人才，成為了自己領導工作的得利助手。這位老板在求財?shù)倪^程中選擇的渠道是到精英薈萃的地方。這家公司后來在香港上市，在這個過程中這幾位人才起到了很大作用。在吸引這幾位人才的過程中，這位老板幫著這些人才解決后顧之憂，比如辦理北京戶口、解決住房和交通問題等。這就保證了這幾位人才把全部的精力和時間投入到工作當