【正文】 ，獲得學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的機(jī)會(huì)，例如通用和豐田合資的Nummi汽車(chē)廠，加拿大通用和鈴木的Cami汽車(chē)廠或福特/馬自達(dá)以及克萊斯勒/三菱等。通過(guò)上述合資企業(yè)或是日本生產(chǎn)廠商在美國(guó)開(kāi)設(shè)的工廠（移植），都提供了證據(jù)，表明精益企業(yè)體制已傳到西方工業(yè)國(guó)家中。美國(guó)職工處于國(guó)內(nèi)環(huán)境下，也能在日本人領(lǐng)導(dǎo)的工廠中取得績(jī)效，它能與在日本取得的績(jī)效相媲美。只有通過(guò)這種在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的方式，才能揭開(kāi)日本成就的神話(huà)。就這方面來(lái)說(shuō)。今天的美國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)商在企業(yè)轉(zhuǎn)換機(jī)制的過(guò)程中，比之于歐洲同行己有了明顯的優(yōu)勢(shì)，而后者至今由于限制進(jìn)口的錯(cuò)誤決策，把處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)一開(kāi)始就人為地拒之于自己家門(mén)之外。圖2表明大量生產(chǎn)廠在一系列重要的可比參數(shù)的平均效益差異，如開(kāi)發(fā)的工作量和時(shí)間、裝配的工作量和質(zhì)量以及庫(kù)存等。歐洲的效益虧損，不作掩飾并得到公開(kāi)承認(rèn)，是相當(dāng)大的。由此形成了需確實(shí)采取行動(dòng)的迫切性。3．精益企業(yè)的要點(diǎn)新的工業(yè)體制是依靠什么來(lái)取得效益的優(yōu)勢(shì)呢？它較少是某個(gè)職能部門(mén)的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的結(jié)果。這是它與舊體制之間的差異所在。整個(gè)擴(kuò)展了的企業(yè)，即包括外部的配套供應(yīng)廠和貿(mào)易公司在內(nèi)，應(yīng)理解為一個(gè)系統(tǒng)。它們瞄準(zhǔn)目標(biāo)并按照調(diào)節(jié)回路的原理進(jìn)行控制。系統(tǒng)中到處都存在著調(diào)節(jié)回路，其最重要的一個(gè)，是由用戶(hù)直接到開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的回路。在西方工業(yè)國(guó)家中，一段時(shí)間以來(lái)也在宣傳的工業(yè)過(guò)程的概念，在這里也就是提供效益的運(yùn)載工具。在我們這里過(guò)去常用的過(guò)程的涵義是，細(xì)化的工作程序守則和工作步驟的調(diào)節(jié)活動(dòng)，與此相反，在精益企業(yè)中則是樸素地指創(chuàng)造價(jià)值鏈，所有生產(chǎn)活動(dòng)都是根據(jù)它對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)衡量的，那些一無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)將被全部清除。精益生產(chǎn)的核心是由那些富有活力的員工組成的團(tuán)隊(duì)。這些員工都需經(jīng)過(guò)基本訓(xùn)練或培養(yǎng)，有個(gè)人責(zé)任心和自主決策的職權(quán)。這樣的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為本部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值。為了盡可能最好地完成自己的任務(wù)，它會(huì)確定采取哪些技術(shù)和組織管理。同樣地，它作出決定，實(shí)施可能和連續(xù)的改進(jìn)。單是技術(shù)起不了作用。組織管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，而不是目的。管理意味著發(fā)揮積極性和建立激勵(lì)機(jī)制，而不是控制和命令。就此而言，組織管理完全是水平的而不是遞階式的。其運(yùn)行是按照數(shù)據(jù)處理中熟知的客戶(hù)－服務(wù)器的原則。采用這種運(yùn)行方式的結(jié)果是，在精益企業(yè)中。只有很少的間接的或占公共成本的員工。這一點(diǎn)與我們手工方式的傳統(tǒng)是相仿的。任務(wù)全部是由團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)完成的。例如，機(jī)床的調(diào)整、刀具的更換、原材料的采購(gòu)以及機(jī)床和工作場(chǎng)地的清理等等，都是團(tuán)隊(duì)的固定任務(wù)。利用U字形排列機(jī)床，可實(shí)現(xiàn)一個(gè)操作工人同時(shí)看管多臺(tái)機(jī)床。精益企業(yè)的另一個(gè)非常重要的組成部分，是建立一個(gè)能從根本上發(fā)現(xiàn)和排除缺陷的系統(tǒng)。在豐田公司被稱(chēng)為5個(gè)為什么的原則，意味著一旦發(fā)現(xiàn)出錯(cuò)或缺陷，就要究根刨底地尋找原因。在提出5個(gè)問(wèn)題之后，人們終究可以找到產(chǎn)生弊端的根由，這樣就能徹底地加以克服。應(yīng)用這個(gè)原則就意味著。如果裝配線(xiàn)上的每個(gè)員工一旦發(fā)現(xiàn)了差錯(cuò)。而他本人又無(wú)法很快排除的話(huà)，則都能立即中斷裝配線(xiàn)。它不是繼續(xù)生產(chǎn)那些有缺陷的車(chē)輛或部件后，再將它們從裝配線(xiàn)上搬離出去，進(jìn)行返工或修理，像我們通常所做的那樣，而是把它作為一件偶然的生產(chǎn)事故來(lái)對(duì)待，以便在消除出錯(cuò)原因后，能真正順利地生產(chǎn)出無(wú)可指責(zé)的產(chǎn)品－－無(wú)需返修。為了使每個(gè)員工能了解工作進(jìn)展的實(shí)際狀況。就必須采用相對(duì)較簡(jiǎn)單但內(nèi)容很廣泛的信息系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的又一個(gè)要點(diǎn)是實(shí)施無(wú)保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的工作方案。那些材料緩沖、時(shí)間緩沖、生產(chǎn)能力緩沖及人員緩沖都是那種保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)例。它們往往掩蓋了以至難于排除薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸，這正象由于河水漲潮后，要再發(fā)現(xiàn)河床中的暗礁就變得困難了。這種無(wú)保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的工作方式迫使員工的注意力高度集中，并仔細(xì)地對(duì)待機(jī)床和設(shè)備。最后，這種企業(yè)又是一個(gè)自學(xué)習(xí)的系統(tǒng)：經(jīng)驗(yàn)被轉(zhuǎn)化成改進(jìn)措施。在精益生產(chǎn)中，員工提出改進(jìn)建議的數(shù)量，約是大量生產(chǎn)企業(yè)的100倍。通過(guò)團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性，團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)成員及團(tuán)隊(duì)整體得到學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。精益企業(yè)的要點(diǎn)歸納起來(lái)有如下幾點(diǎn)：－－整個(gè)企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)；－－動(dòng)態(tài)的團(tuán)隊(duì)作為精益企業(yè)的核心；－－系統(tǒng)可以迅速地發(fā)現(xiàn)和排除缺陷；－－內(nèi)容廣泛的信息系統(tǒng)；－－工作不用保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)；－－不斷努力以求改進(jìn)。不要錯(cuò)誤地以為精益生產(chǎn)只是強(qiáng)調(diào)人的作用而忽視技術(shù)。與此相反，應(yīng)該記住：人相對(duì)技術(shù)而言，始終占有主導(dǎo)地位。在實(shí)際的影響中，精益企業(yè)體制在許多方面正好與大量生產(chǎn)的體制完全相反。一個(gè)新的工業(yè)企業(yè)文化已占主要地位，許多今天流行的工作方過(guò)在明天將不再有其位置。因此，對(duì)于這種轉(zhuǎn)變，不僅會(huì)遇到來(lái)自中層管理部門(mén)的阻力，因?yàn)樗麄儗⑹ド鏅?quán)利，而且也會(huì)遇到來(lái)自工會(huì)和企業(yè)管理委員會(huì)的阻力，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力基礎(chǔ)將消失。4．歐洲汽車(chē)工業(yè)的行動(dòng)要求歐洲限制進(jìn)口的方針，從兩方面來(lái)說(shuō)都表明是目光短淺和錯(cuò)誤的。首先，它偽裝成一個(gè)始終完美的世界，因而長(zhǎng)期來(lái)嚴(yán)重地延誤了實(shí)施前所未有的轉(zhuǎn)向精益企業(yè)的必要過(guò)程。其次，它們幫助了日本競(jìng)爭(zhēng)的成功，即讓日本用從歐洲得到的投入，為其在歐洲創(chuàng)業(yè)提供大量資金，而歐洲恰由于昂貴的轎車(chē)型式和較高的銷(xiāo)售價(jià)格，過(guò)去和現(xiàn)在都被迫人為地削弱了人們購(gòu)買(mǎi)的意向?，F(xiàn)在是該行動(dòng)了！究竟應(yīng)采取哪些步驟與措施呢？這里，將最重要之點(diǎn)簡(jiǎn)要地列出：4．1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)－－從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，必須提倡精益企業(yè)有效聯(lián)合的精神，并通過(guò)生動(dòng)的榜樣作證明；－－應(yīng)該撤除金字塔及命令式的組織結(jié)構(gòu)；－－對(duì)新一代成年職工必須制訂其深造的方向，為此要提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。4．2生產(chǎn)－－必須引用精益生產(chǎn)的哲理，零庫(kù)存、無(wú)返修與零廢品應(yīng)提高到生產(chǎn)原則來(lái)對(duì)待。對(duì)特殊情說(shuō)必須說(shuō)明理由，并盡快地排除，對(duì)于短期的重復(fù)的批量，則要求快速調(diào)整：－－僅根據(jù)用戶(hù)訂單生產(chǎn)，兩周內(nèi)供貨。直按通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)列人計(jì)劃。初步目標(biāo)：每輛轎車(chē)裝配工作量16人小時(shí)，每100輛車(chē)少于50個(gè)缺陷，具體數(shù)字必須根據(jù)基準(zhǔn)點(diǎn)比較后得出；－－生產(chǎn)組織管理必須通過(guò)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)來(lái)支持以下的設(shè)想，即跟蹤缺陷要直追根源（5個(gè)為什么），直按在車(chē)間層委派責(zé)任部門(mén)．將中間管理和間按部門(mén)減少到最低限度。－－引人探索連續(xù)改進(jìn)過(guò)程的方法，在加強(qiáng)管理的前提下逐步提高自動(dòng)化程度。員工必須從相互間的感情交流得到激勵(lì)而發(fā)揮自己的能力，工資系統(tǒng)必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)而不是個(gè)人的績(jī)效。4．3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)－－初步目標(biāo)：開(kāi)發(fā)每一輛新型汽車(chē)平均工作量170萬(wàn)人小時(shí)（具體數(shù)字根據(jù)產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)得出）；－－設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)制造友好。－－在生產(chǎn)時(shí)應(yīng)盡可能減少那些調(diào)整和適配的措施；－－新產(chǎn)品在批量投產(chǎn)三個(gè)月后必須達(dá)到原來(lái)的生產(chǎn)效益水平：－－在即將批量投產(chǎn)前不再作技術(shù)上的改動(dòng)。－－強(qiáng)有力地委以責(zé)任地將配套廠納入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作中；－－將整套部件轉(zhuǎn)包給配套廠；－－外協(xié)配套件目標(biāo)要大于50％；－－組織一個(gè)精干的、綜合的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，并處于強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)和人事管理之下。該負(fù)責(zé)人相當(dāng)于有完全決策權(quán)限的產(chǎn)品傳教士；－－充分利用并行工程的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；－－對(duì)其他可供選擇的解決方法盡可能早地作出最后決定，不能由于害怕?tīng)?zhēng)論而把棘手的問(wèn)題拖延下來(lái)，不因貪方便而按受不可能的妥協(xié)，這最終只會(huì)引起混亂。根據(jù)目標(biāo)價(jià)位由上而下定出初步的成本目標(biāo)：－－將價(jià)值工程作為輔助手段：－－重視團(tuán)隊(duì)的工作連續(xù)性，由此在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，集體學(xué)習(xí)以至經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)也會(huì)產(chǎn)生效果。4．4配套供應(yīng)商配套供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)廠商一樣，有類(lèi)似的生產(chǎn)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織管理結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)廠要委以配套商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的責(zé)任。因此，配套供應(yīng)商必須竭力爭(zhēng)取具備系統(tǒng)處埋的能力，這也叫做具有系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理的能力。在第一層的配套供應(yīng)商數(shù)量將明顯地減少，每一個(gè)生產(chǎn)廠商為200～300個(gè)配套供應(yīng)商。所以，第一層的配套供應(yīng)商必須構(gòu)建一個(gè)與其相關(guān)的第二、第三或第四層子供應(yīng)系統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)。這些方法對(duì)生產(chǎn)廠商應(yīng)是透明的，其具體要求如下：－－所有較大的子系統(tǒng)或部件要準(zhǔn)時(shí)供貨；－－質(zhì)量管理應(yīng)滿(mǎn)足生產(chǎn)廠用戶(hù)的要求；－－生產(chǎn)廠商與配套供應(yīng)商之間的協(xié)作，必須建立在完全信任的伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上，對(duì)此要有明確的協(xié)議，即關(guān)于公平地分配贏利經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)和相應(yīng)削減附加成本方面的；－－配套供應(yīng)商在將來(lái)是由生產(chǎn)廠商根據(jù)綜合的、可以理解的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定。對(duì)于生產(chǎn)廠商和配套供應(yīng)商的生產(chǎn)效益評(píng)價(jià)同樣是按下列幾點(diǎn)：－－生產(chǎn)率，面向費(fèi)用最低和損失最少的；－－質(zhì)量，考慮到設(shè)計(jì)、其制造實(shí)現(xiàn)以及人與人之間關(guān)系是否真誠(chéng)；－－時(shí)間，作為開(kāi)發(fā)、預(yù)演、調(diào)整、加工、作業(yè)計(jì)劃與調(diào)度的過(guò)程參數(shù)；－－多品種和柔性，在給定的生產(chǎn)能力范圍和經(jīng)驗(yàn)范圍內(nèi)。如果說(shuō)，在大量生產(chǎn)的時(shí)代，許多法規(guī)都是根據(jù)這樣的格言：大就是好來(lái)確定成效的，則在精益生產(chǎn)的時(shí)代，產(chǎn)生了完全嶄新的活動(dòng)空間，它適用于智能型的小批量生產(chǎn)甚至符合用戶(hù)需求的單件生產(chǎn)。這也為中型的配套供應(yīng)商提供了巨大的機(jī)會(huì)。歐洲手工作坊的傳統(tǒng)，在它引入大量生產(chǎn)時(shí)曾起過(guò)阻礙作用，而在精益生產(chǎn)的時(shí)代卻又表現(xiàn)出有不可估量的優(yōu)越性。整體的思想和方式、獨(dú)立自主的活動(dòng)以及力求精通業(yè)務(wù)，這些都是未來(lái)系統(tǒng)中的核心所在，它豐富充實(shí)了提高生產(chǎn)率和效率的方法和組織機(jī)構(gòu)。就這方面來(lái)說(shuō)，歐洲汽車(chē)工業(yè)的轉(zhuǎn)變雖然為時(shí)已晚，但實(shí)施也許還不遲。