【正文】 ，獲得學習精益生產(chǎn)的機會，例如通用和豐田合資的Nummi汽車廠，加拿大通用和鈴木的Cami汽車廠或福特/馬自達以及克萊斯勒/三菱等。通過上述合資企業(yè)或是日本生產(chǎn)廠商在美國開設的工廠（移植），都提供了證據(jù)，表明精益企業(yè)體制已傳到西方工業(yè)國家中。美國職工處于國內環(huán)境下，也能在日本人領導的工廠中取得績效，它能與在日本取得的績效相媲美。只有通過這種在實踐中學習的方式，才能揭開日本成就的神話。就這方面來說。今天的美國汽車生產(chǎn)商在企業(yè)轉換機制的過程中，比之于歐洲同行己有了明顯的優(yōu)勢，而后者至今由于限制進口的錯誤決策，把處理危機的經(jīng)驗一開始就人為地拒之于自己家門之外。圖2表明大量生產(chǎn)廠在一系列重要的可比參數(shù)的平均效益差異，如開發(fā)的工作量和時間、裝配的工作量和質量以及庫存等。歐洲的效益虧損，不作掩飾并得到公開承認，是相當大的。由此形成了需確實采取行動的迫切性。3．精益企業(yè)的要點新的工業(yè)體制是依靠什么來取得效益的優(yōu)勢呢？它較少是某個職能部門的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的結果。這是它與舊體制之間的差異所在。整個擴展了的企業(yè)，即包括外部的配套供應廠和貿易公司在內，應理解為一個系統(tǒng)。它們瞄準目標并按照調節(jié)回路的原理進行控制。系統(tǒng)中到處都存在著調節(jié)回路，其最重要的一個，是由用戶直接到開發(fā)和生產(chǎn)的回路。在西方工業(yè)國家中，一段時間以來也在宣傳的工業(yè)過程的概念，在這里也就是提供效益的運載工具。在我們這里過去常用的過程的涵義是，細化的工作程序守則和工作步驟的調節(jié)活動，與此相反，在精益企業(yè)中則是樸素地指創(chuàng)造價值鏈，所有生產(chǎn)活動都是根據(jù)它對產(chǎn)品創(chuàng)造價值的貢獻來衡量的，那些一無貢獻的活動將被全部清除。精益生產(chǎn)的核心是由那些富有活力的員工組成的團隊。這些員工都需經(jīng)過基本訓練或培養(yǎng)，有個人責任心和自主決策的職權。這樣的團隊負責為本部門創(chuàng)造價值。為了盡可能最好地完成自己的任務，它會確定采取哪些技術和組織管理。同樣地，它作出決定，實施可能和連續(xù)的改進。單是技術起不了作用。組織管理是實現(xiàn)目標的一種手段，而不是目的。管理意味著發(fā)揮積極性和建立激勵機制，而不是控制和命令。就此而言，組織管理完全是水平的而不是遞階式的。其運行是按照數(shù)據(jù)處理中熟知的客戶－服務器的原則。采用這種運行方式的結果是，在精益企業(yè)中。只有很少的間接的或占公共成本的員工。這一點與我們手工方式的傳統(tǒng)是相仿的。任務全部是由團隊到團隊完成的。例如，機床的調整、刀具的更換、原材料的采購以及機床和工作場地的清理等等，都是團隊的固定任務。利用U字形排列機床，可實現(xiàn)一個操作工人同時看管多臺機床。精益企業(yè)的另一個非常重要的組成部分，是建立一個能從根本上發(fā)現(xiàn)和排除缺陷的系統(tǒng)。在豐田公司被稱為5個為什么的原則，意味著一旦發(fā)現(xiàn)出錯或缺陷，就要究根刨底地尋找原因。在提出5個問題之后，人們終究可以找到產(chǎn)生弊端的根由，這樣就能徹底地加以克服。應用這個原則就意味著。如果裝配線上的每個員工一旦發(fā)現(xiàn)了差錯。而他本人又無法很快排除的話，則都能立即中斷裝配線。它不是繼續(xù)生產(chǎn)那些有缺陷的車輛或部件后，再將它們從裝配線上搬離出去，進行返工或修理，像我們通常所做的那樣，而是把它作為一件偶然的生產(chǎn)事故來對待，以便在消除出錯原因后，能真正順利地生產(chǎn)出無可指責的產(chǎn)品－－無需返修。為了使每個員工能了解工作進展的實際狀況。就必須采用相對較簡單但內容很廣泛的信息系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的又一個要點是實施無保險網(wǎng)絡的工作方案。那些材料緩沖、時間緩沖、生產(chǎn)能力緩沖及人員緩沖都是那種保險網(wǎng)絡的實例。它們往往掩蓋了以至難于排除薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸，這正象由于河水漲潮后，要再發(fā)現(xiàn)河床中的暗礁就變得困難了。這種無保險網(wǎng)絡的工作方式迫使員工的注意力高度集中，并仔細地對待機床和設備。最后，這種企業(yè)又是一個自學習的系統(tǒng)：經(jīng)驗被轉化成改進措施。在精益生產(chǎn)中，員工提出改進建議的數(shù)量，約是大量生產(chǎn)企業(yè)的100倍。通過團隊的連續(xù)性，團隊內各個成員及團隊整體得到學習成長。精益企業(yè)的要點歸納起來有如下幾點：－－整個企業(yè)作為一個系統(tǒng)；－－動態(tài)的團隊作為精益企業(yè)的核心；－－系統(tǒng)可以迅速地發(fā)現(xiàn)和排除缺陷；－－內容廣泛的信息系統(tǒng)；－－工作不用保險網(wǎng)絡；－－不斷努力以求改進。不要錯誤地以為精益生產(chǎn)只是強調人的作用而忽視技術。與此相反，應該記?。喝讼鄬夹g而言，始終占有主導地位。在實際的影響中，精益企業(yè)體制在許多方面正好與大量生產(chǎn)的體制完全相反。一個新的工業(yè)企業(yè)文化已占主要地位，許多今天流行的工作方過在明天將不再有其位置。因此，對于這種轉變，不僅會遇到來自中層管理部門的阻力，因為他們將失去生存權利，而且也會遇到來自工會和企業(yè)管理委員會的阻力，因為他們的權力基礎將消失。4．歐洲汽車工業(yè)的行動要求歐洲限制進口的方針，從兩方面來說都表明是目光短淺和錯誤的。首先，它偽裝成一個始終完美的世界，因而長期來嚴重地延誤了實施前所未有的轉向精益企業(yè)的必要過程。其次，它們幫助了日本競爭的成功，即讓日本用從歐洲得到的投入，為其在歐洲創(chuàng)業(yè)提供大量資金，而歐洲恰由于昂貴的轎車型式和較高的銷售價格，過去和現(xiàn)在都被迫人為地削弱了人們購買的意向。現(xiàn)在是該行動了！究竟應采取哪些步驟與措施呢？這里，將最重要之點簡要地列出：4．1企業(yè)領導－－從企業(yè)領導來說，必須提倡精益企業(yè)有效聯(lián)合的精神，并通過生動的榜樣作證明；－－應該撤除金字塔及命令式的組織結構；－－對新一代成年職工必須制訂其深造的方向，為此要提供培訓機會。4．2生產(chǎn)－－必須引用精益生產(chǎn)的哲理，零庫存、無返修與零廢品應提高到生產(chǎn)原則來對待。對特殊情說必須說明理由，并盡快地排除，對于短期的重復的批量，則要求快速調整：－－僅根據(jù)用戶訂單生產(chǎn)，兩周內供貨。直按通過銷售部門列人計劃。初步目標：每輛轎車裝配工作量16人小時，每100輛車少于50個缺陷，具體數(shù)字必須根據(jù)基準點比較后得出；－－生產(chǎn)組織管理必須通過負責解決問題的團隊來支持以下的設想，即跟蹤缺陷要直追根源（5個為什么），直按在車間層委派責任部門．將中間管理和間按部門減少到最低限度。－－引人探索連續(xù)改進過程的方法，在加強管理的前提下逐步提高自動化程度。員工必須從相互間的感情交流得到激勵而發(fā)揮自己的能力，工資系統(tǒng)必須根據(jù)團隊的成績而不是個人的績效。4．3產(chǎn)品開發(fā)－－初步目標：開發(fā)每一輛新型汽車平均工作量170萬人小時（具體數(shù)字根據(jù)產(chǎn)品說明書得出）；－－設計時應強調制造友好。－－在生產(chǎn)時應盡可能減少那些調整和適配的措施；－－新產(chǎn)品在批量投產(chǎn)三個月后必須達到原來的生產(chǎn)效益水平：－－在即將批量投產(chǎn)前不再作技術上的改動。－－強有力地委以責任地將配套廠納入產(chǎn)品開發(fā)工作中；－－將整套部件轉包給配套廠；－－外協(xié)配套件目標要大于50％；－－組織一個精干的、綜合的產(chǎn)品開發(fā)團隊，并處于強有力的團隊負責人的領導和人事管理之下。該負責人相當于有完全決策權限的產(chǎn)品傳教士；－－充分利用并行工程的實踐經(jīng)驗；－－對其他可供選擇的解決方法盡可能早地作出最后決定，不能由于害怕爭論而把棘手的問題拖延下來，不因貪方便而按受不可能的妥協(xié)，這最終只會引起混亂。根據(jù)目標價位由上而下定出初步的成本目標：－－將價值工程作為輔助手段：－－重視團隊的工作連續(xù)性，由此在產(chǎn)品開發(fā)時，集體學習以至經(jīng)驗曲線也會產(chǎn)生效果。4．4配套供應商配套供應商應當與生產(chǎn)廠商一樣，有類似的生產(chǎn)和產(chǎn)品開發(fā)的組織管理結構。生產(chǎn)廠要委以配套商產(chǎn)品開發(fā)的責任。因此，配套供應商必須竭力爭取具備系統(tǒng)處埋的能力，這也叫做具有系統(tǒng)開發(fā)和項目管理的能力。在第一層的配套供應商數(shù)量將明顯地減少，每一個生產(chǎn)廠商為200～300個配套供應商。所以，第一層的配套供應商必須構建一個與其相關的第二、第三或第四層子供應系統(tǒng)的聯(lián)絡網(wǎng)。這些方法對生產(chǎn)廠商應是透明的，其具體要求如下：－－所有較大的子系統(tǒng)或部件要準時供貨；－－質量管理應滿足生產(chǎn)廠用戶的要求；－－生產(chǎn)廠商與配套供應商之間的協(xié)作，必須建立在完全信任的伙伴關系基礎上，對此要有明確的協(xié)議，即關于公平地分配贏利經(jīng)驗曲線和相應削減附加成本方面的；－－配套供應商在將來是由生產(chǎn)廠商根據(jù)綜合的、可以理解的標準來評定。對于生產(chǎn)廠商和配套供應商的生產(chǎn)效益評價同樣是按下列幾點：－－生產(chǎn)率，面向費用最低和損失最少的；－－質量，考慮到設計、其制造實現(xiàn)以及人與人之間關系是否真誠；－－時間，作為開發(fā)、預演、調整、加工、作業(yè)計劃與調度的過程參數(shù)；－－多品種和柔性，在給定的生產(chǎn)能力范圍和經(jīng)驗范圍內。如果說，在大量生產(chǎn)的時代，許多法規(guī)都是根據(jù)這樣的格言：大就是好來確定成效的，則在精益生產(chǎn)的時代，產(chǎn)生了完全嶄新的活動空間，它適用于智能型的小批量生產(chǎn)甚至符合用戶需求的單件生產(chǎn)。這也為中型的配套供應商提供了巨大的機會。歐洲手工作坊的傳統(tǒng)，在它引入大量生產(chǎn)時曾起過阻礙作用，而在精益生產(chǎn)的時代卻又表現(xiàn)出有不可估量的優(yōu)越性。整體的思想和方式、獨立自主的活動以及力求精通業(yè)務，這些都是未來系統(tǒng)中的核心所在，它豐富充實了提高生產(chǎn)率和效率的方法和組織機構。就這方面來說，歐洲汽車工業(yè)的轉變雖然為時已晚，但實施也許還不遲。