【正文】 的地方，并請(qǐng)顧客就本公司產(chǎn)品及競爭對(duì)手產(chǎn)品對(duì)其要求的滿足程度作出評(píng)價(jià)。如果我們將確定了目標(biāo)值的產(chǎn)品特性作為“顧客要求”，按照前面途述的步驟再進(jìn)行一次QFD，就可以得出需要重點(diǎn)保證的零組件特性，再將需要重點(diǎn)保證的零組件特性作為“顧客要求”，進(jìn)行一次QFD可以得出產(chǎn)品的主要工藝要求，將產(chǎn)品的主要工藝要求作為“顧客要求”進(jìn)行一次QFD，可以得出工藝及質(zhì)量參數(shù)，如此繼續(xù)下去，可以對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目標(biāo)，從而確保滿足顧客要求。如何擺脫價(jià)格戰(zhàn)的困擾，應(yīng)實(shí)行什么樣的價(jià)格策略才既不至于短期內(nèi)失去市場，又有利于建立持久的顧客忠誠，常常令人百思不得其解。成本相對(duì)客觀，顧客愿意支付的價(jià)格則主觀得很，一般只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或競爭對(duì)手的價(jià)格判定。這里一方面強(qiáng)調(diào)較高的差異性，另一方面強(qiáng)調(diào)較高的顧客感知程度。相應(yīng)地，前者的競爭焦點(diǎn)是讓利，比的是誰的價(jià)格更低，后者競爭焦點(diǎn)則是差異化，比的是誰的產(chǎn)品對(duì)顧客更有價(jià)值。在精益生產(chǎn)的價(jià)格策略下，顧客不會(huì)僅僅因競爭對(duì)手的價(jià)格把戲離我們而去，價(jià)格戰(zhàn)再也難以有用武之地，因?yàn)轭櫩退愕贸觯簝r(jià)格差異意味著價(jià)值差異，便宜沒有好貨。精益生產(chǎn)實(shí)物配送總目標(biāo)是滿足顧客實(shí)物配送要求，因此必須遵循快速反應(yīng)、減少變異、降低存貨、整合運(yùn)輸、保證質(zhì)量等基本原則。篩選和考核運(yùn)輸商篩選運(yùn)輸商應(yīng)綜合考慮運(yùn)輸商的整體運(yùn)輸能力、應(yīng)急能力、信息（如EDJ）應(yīng)用水平、管理水平等，同時(shí)不斷消減運(yùn)輸商的數(shù)量，最終確定少數(shù)幾家可以長期合作的戰(zhàn)略伙伴。一方面搬運(yùn)本身要占用時(shí)間，另一方面，搬運(yùn)次數(shù)多或搬運(yùn)不當(dāng)，常常會(huì)導(dǎo)致貨不對(duì)板、產(chǎn)品損壞。精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)及制造資源計(jì)劃管理思想綜述與實(shí)施分析張列平摘要：論述了精益生產(chǎn)的歷史背景，在分析了它與大量生產(chǎn)方式不同的基礎(chǔ)上，闡明了精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，并描述了它的體系結(jié)構(gòu)。本文全面介紹精益生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動(dòng)成本降低，并由此帶來價(jià)格上的競爭力。生產(chǎn)中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術(shù)原因未能走向?qū)嵱没?。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。符合這種追求集體與協(xié)調(diào)意識(shí)的東方文化，也符合日本獨(dú)特的人事管理制度。因此，這一時(shí)期豐田生產(chǎn)方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實(shí)施。此時(shí)、整個(gè)日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個(gè)新臺(tái)階，并在1980年以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。首先在汽車行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行“準(zhǔn)時(shí)化（JIT）”生產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)作……。在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實(shí)踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來了相當(dāng)?shù)呢?fù)效應(yīng)（據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，約1／3的企業(yè)效果不理想或有負(fù)效應(yīng)）。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費(fèi)”，出發(fā)點(diǎn)是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡單地將“風(fēng)險(xiǎn)”看作外界的必然條件，并認(rèn)為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實(shí)工作）－－消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。其核心思想是，異致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費(fèi)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。－－生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。－－團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）－－在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。3．2精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤的最大化。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。關(guān)鍵詞：汽車工業(yè)、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)、團(tuán)隊(duì)當(dāng)前，汽車工業(yè)正處在一個(gè)徹底變革的時(shí)期。因此，為了實(shí)現(xiàn)這種變化，要下大決心，這大多是處在前所未有危機(jī)的情況下才會(huì)作出的。這場競爭從1997年開始，在歐洲取消所有進(jìn)口限制后將要爆發(fā)。更需要的是，在各個(gè)不同的方面，使生產(chǎn)效率的提高有個(gè)量的飛躍。日本生產(chǎn)廠商，其中主要是那些在精益生產(chǎn)實(shí)踐中取得領(lǐng)先的廠商，將使其生產(chǎn)效率的優(yōu)勢充分發(fā)揮作用?？蓮浹a(bǔ)巨大的效益虧損。成年人希望對(duì)自然界和他們的孩子加以保護(hù)。但是，環(huán)境問題并不是有了汽車駕駛才引起的，而是在工業(yè)化過程中早已出現(xiàn)，卻一直未引起注意，或是污染物質(zhì)被再循環(huán)利用。最后。對(duì)此，將來也可把在歐洲沒有工廠的日本制造商看作潛在的用戶，這方面的開拓從兩方面來看是值得的：一方面它帶來新的銷售機(jī)遇：另一方面，可從日本這所嚴(yán)厲的學(xué)校中學(xué)到他們的職業(yè)道德，這也使將來發(fā)展傳統(tǒng)客戶的業(yè)務(wù)時(shí)，保證有贏利。由于汽車工業(yè)的規(guī)模、汽車產(chǎn)品的復(fù)雜性、汽車工業(yè)與各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門多層次的聯(lián)系、以及它與許多企業(yè)超公司范圍的合作方式，使汽車工業(yè)成了發(fā)展其他行業(yè)的先驅(qū)，并使許多部門有可能存在，對(duì)此，三個(gè)工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)都對(duì)這種發(fā)展作出了不同程度的頁獻(xiàn)（圖1）。接著是美國的問答，它瞄準(zhǔn)了大量生產(chǎn)、可靠性及低成本。然而。通用汽車公司作為唯一的汽車企業(yè)，未受損害地度過了世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并立即成為領(lǐng)導(dǎo)市場的先驅(qū)者。這種系統(tǒng)是以美國的現(xiàn)實(shí)為依據(jù)的，如國土遼闊，原材料和能源儲(chǔ)藏豐富，以及有可供任意使用的勞動(dòng)力。我們有理由將它稱為工業(yè)第二次“革命”。“精益生產(chǎn)”－－無缺損的生產(chǎn)，或“精益企業(yè)”－－靈捷、高效的企業(yè)，是對(duì)我們時(shí)代要求的大有希望的回答。對(duì)環(huán)境的損害將降低到無法避免的最低限度。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的勞動(dòng)力將不可避免地會(huì)遭到解雇。并產(chǎn)生新的有吸引力的職業(yè)形象，這就使得在工業(yè)界工作重又引起了人們的興趣。免不了會(huì)有挫折。1991年6月底又出版了一本英文原版書籍：“TheMachine that changed the World（改變了世界的機(jī)器）”。借助于精益企業(yè)體制，日本汽車生產(chǎn)商已贏得了美國市場30％的份額。通過上述合資企業(yè)或是日本生產(chǎn)廠商在美國開設(shè)的工廠（移植），都提供了證據(jù)，表明精益企業(yè)體制已傳到西方工業(yè)國家中。今天的美國汽車生產(chǎn)商在企業(yè)轉(zhuǎn)換機(jī)制的過程中，比之于歐洲同行己有了明顯的優(yōu)勢，而后者至今由于限制進(jìn)口的錯(cuò)誤決策，把處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)一開始就人為地拒之于自己家門之外。3．精益企業(yè)的要點(diǎn)新的工業(yè)體制是依靠什么來取得效益的優(yōu)勢呢？它較少是某個(gè)職能部門的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的結(jié)果。系統(tǒng)中到處都存在著調(diào)節(jié)回路，其最重要的一個(gè)，是由用戶直接到開發(fā)和生產(chǎn)的回路。這些員工都需經(jīng)過基本訓(xùn)練或培養(yǎng)，有個(gè)人責(zé)任心和自主決策的職權(quán)。單是技術(shù)起不了作用。其運(yùn)行是按照數(shù)據(jù)處理中熟知的客戶－服務(wù)器的原則。任務(wù)全部是由團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)完成的。在豐田公司被稱為5個(gè)為什么的原則，意味著一旦發(fā)現(xiàn)出錯(cuò)或缺陷，就要究根刨底地尋找原因。而他本人又無法很快排除的話，則都能立即中斷裝配線。精益生產(chǎn)的又一個(gè)要點(diǎn)是實(shí)施無保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的工作方案。最后，這種企業(yè)又是一個(gè)自學(xué)習(xí)的系統(tǒng)：經(jīng)驗(yàn)被轉(zhuǎn)化成改進(jìn)措施。不要錯(cuò)誤地以為精益生產(chǎn)只是強(qiáng)調(diào)人的作用而忽視技術(shù)。因此，對(duì)于這種轉(zhuǎn)變，不僅會(huì)遇到來自中層管理部門的阻力，因?yàn)樗麄儗⑹ド鏅?quán)利，而且也會(huì)遇到來自工會(huì)和企業(yè)管理委員會(huì)的阻力，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力基礎(chǔ)將消失?，F(xiàn)在是該行動(dòng)了！究竟應(yīng)采取哪些步驟與措施呢？這里，將最重要之點(diǎn)簡要地列出：4．1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)－－從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，必須提倡精益企業(yè)有效聯(lián)合的精神，并通過生動(dòng)的榜樣作證明；－－應(yīng)該撤除金字塔及命令式的組織結(jié)構(gòu)；－－對(duì)新一代成年職工必須制訂其深造的方向，為此要提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。初步目標(biāo)：每輛轎車裝配工作量16人小時(shí)，每100輛車少于50個(gè)缺陷，具體數(shù)字必須根據(jù)基準(zhǔn)點(diǎn)比較后得出；－－生產(chǎn)組織管理必須通過負(fù)責(zé)解決問題的團(tuán)隊(duì)來支持以下的設(shè)想，即跟蹤缺陷要直追根源（5個(gè)為什么），直按在車間層委派責(zé)任部門．將中間管理和間按部門減少到最低限度。－－在生產(chǎn)時(shí)應(yīng)盡可能減少那些調(diào)整和適配的措施；－－新產(chǎn)品在批量投產(chǎn)三個(gè)月后必須達(dá)到原來的生產(chǎn)效益水平：－－在即將批量投產(chǎn)前不再作技術(shù)上的改動(dòng)。4．4配套供應(yīng)商配套供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)廠商一樣，有類似的生產(chǎn)和產(chǎn)品開發(fā)的組織管理結(jié)構(gòu)。所以，第一層的配套供應(yīng)商必須構(gòu)建一個(gè)與其相關(guān)的第二、第三或第四層子供應(yīng)系統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)。這也為中型的配套供應(yīng)商提供了巨大的機(jī)會(huì)。