【正文】 的民族企業(yè)和學術界構思、創(chuàng)造和實施自主創(chuàng)新適合我國實際的“精益式”或稱“豐田式”的生產方式的新生產方式，為中華民族偉大的復興和建立創(chuàng)新性國家做出貢獻！ 世界各國正在對生產方式進行各種各樣的研究，在日本也誕生了非常優(yōu)秀的生產方式。采用何種方式，并使其得到有效的利用，我想這要取決于企業(yè)經營者和管理者在經營責任方面的觀念和實踐上的創(chuàng)造與努力。 豐田生產方式在形式上屬于后者，如果想知道為何今天它能有優(yōu)異的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或個別的一些現象，理解其基本的想法和創(chuàng)意才是最重要的。 另外一點，不能忽略豐田公司具有的基礎，即為了將這種觀念付諸實踐，通過采用豐田生產方式，力爭在提高人的主觀能動性的同時提高綜合性的效率，在長達三十年的時間里，扎扎實實積累起來的豐富的全公司性的創(chuàng)造性業(yè)績。 如果沒有這種基本性的理解，而單純從形式上導入“看板”，恐怕會產生很多不良的后果。 從這個意義上說，豐田生產方式的最高負責人大野先生，此次把他自己的理想和創(chuàng)新的構思合盤托出寫成這本書，對產業(yè)界是有極大意義的。 我在長時期內觀察著豐田生產方式，從大野先生的思想觀念以及支持這種思想和觀念的豐富的創(chuàng)造性成果中，學到了很多生產體系方面的理論和形式。 大野先生的秉性，雖然看來固執(zhí)，但卻有一種堅強的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合實際的生產體制和制造技術；而且，還能以長期的多方面經驗中積累的科學觀點來檢驗生產部門，并促進準確而又迅速的改革。從這種意義上講，我想不僅要向指揮生產的人，而且還要向企業(yè)的經營者和管理者推薦此書。 1978年4月二戰(zhàn)后，日本的汽車工業(yè)普遍受“多品種少量生產”這個市場狀況的制約。我們的初衷是找出一條適合于日本經濟環(huán)境的獨特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，而一直推行和強調“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自動化”。不僅企業(yè)界人士，而且在大學教生產管理的教授，或是做管理顧問的人士，也都非常關心和注意這個問題。因此，為了讓人們正確地理解和運用豐田生產方式，讓盡可能多的人理解究竟什么是豐田生產方式，我寫了這本書。這種想法，正是現在豐田生產方式的出發(fā)點。 豐田生產方式的兩大支柱 “前松后緊”吃不消需求為王“均衡化生產”是豐田生產方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產的體系有更多優(yōu)勢。 團隊協作高于一切 利用權限，監(jiān)督實施山低谷淺的道理 需要時間的需要信息豐田式的信息系統 用“整體作業(yè)系統”來武裝拒絕表面的效率 行動勝于言行賺錢的經營管理學 豐田生產方式的體系由于豐田生產方式是以徹底杜絕生產現場的浪費、不均衡生產和強行生產為絕對條件的，因此，當機器發(fā)生異?，F象——哪怕是微小的異?，F象和可能會出現次品時，就要立刻停機，這是不可缺少的。 第五章在經濟高速發(fā)展時期，提高生產效率是任何人都能做得到的事情。 我認為只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍。 1973年秋石油危機爆發(fā)以后，社會上對豐田生產方式開始表現密切的關注。 應該說，石油危機對政府、企業(yè)以及個人生活等各方面的影響都是很大。當時企業(yè)的生產采用美國方式還是可行的。但是，如果一味模仿美國這種大產量方式是相當危險的，從1950年以來我們一直對此種觀念深信不疑。 （1）準時化（JUST IN TIME，簡稱JIT）；但是，像汽車這樣由幾千個零部件組成的產品，把它的全部工序加起來，就會得到一個龐大的數字。這樣，生產效率就會降低，最后導致企業(yè)效率下降。 更糟的是，在生產現場的各條生產線上，無法區(qū)分正常狀態(tài)和異常狀態(tài)。豐田生產方式的基本思想核心是前面講過的“準時化”和后面要講的“自動化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。因此，倘若稍微發(fā)生什么異常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進了機器，邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；同時，絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會堆積如山。 這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產，也不具有自動監(jiān)視機器故障的功能。 因此，豐田公司需要的不是單純的機械自動化，而是強調“包括人的因素的自動化”。 這種“人性自動化”的精神，產生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（1867－1930）老先生發(fā)明的自動織布機。 佐吉老先生的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。總而言之，它們就是賦予人的智慧的機器。 這同時也大大改變了管理的含意?！辈牧?、機器本身有問題，假如修理時總是避開管理監(jiān)督人員的耳目，這樣到什么時候都無法改進，而且成本也降不下來。那么，豐田生產方式的兩大支柱“準時化”和“自動化”是一種什么關系呢？“準時化”是發(fā)揮球隊隊員間相互配合的協作精神，“自動化”則是提高每一個隊員的個人技術。 棒球場上的每個選手，相當于生產線上的各道工序。一個能掌握“準時化”生產現場的生產團隊，就如同一個配合默契的棒球隊。 “自動化”的作用就是，杜絕生產現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品。很好地發(fā)揮二者相結合的效果，就構成了一個球隊的核心競爭力。 同樣，“準時化”和“自動化”并存的生產現場，比任何地方的任何組織都更具優(yōu)勢。 人們常常使用“效率”這個詞，如生產效率、管理效率、經營效率等等。但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。而且，在當前全世界都面臨著經濟低速增長的時代，這種經營系統對任何行業(yè)都能夠發(fā)揮顯著功效。 生產流水線的建立這在美國盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦到。 實際上，豐田生產方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰(zhàn)開始的。 以1950年6月發(fā)生的朝鮮戰(zhàn)爭為開端，日本產業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復了生氣，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。 這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事之年。我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機器設備，一件一件加工工件，也就是改成生產流水線。 1947年，我們把機器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管兩臺機器； 1949年到1950年，又改為“コ字型”和“口字型”，嘗試著讓一個人看管不同工序的三臺機器、四臺機器。 當然，這些革新遭到來自生產現場的抵觸。而且，實際做起來，又發(fā)現存在各種問題。對于沒有需求的地方進行改進，不是改進的設想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產。一般來說，日本按不同企業(yè)組織的工會是發(fā)生縱向社會聯系的團體，流動性較小；歐美按不同工種組織的工會是發(fā)生橫向社會聯系的團體，流動性較大。日本的體制是每個操作人員都掌握多方面的生產技術，參與創(chuàng)建生產現場的總體系，即我所說的“制造技術”，使其發(fā)揮重要作用。這種“均衡化”在適應汽車市場上出現的“多樣化”上，較之過去那種按計劃的大批量生產的體系有更多優(yōu)勢。 你對于一種現象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問： “因為潤滑泵吸不上油來。 (4) “為什么吸不上油來呢？””豐田生產方式的根本目的在于徹底杜絕浪費。這構成了豐田式科學態(tài)度的基本精神。 關于徹底杜絕浪費的這一基本想法，最重要的是充分掌握下述兩點：為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力；在 1950年整頓人員和隨之而來的軍購機遇的情況下，豐田的生產現場處理了如何增產不增人的大問題。 在一條生產線上，10個人1天制造100個產品。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，8個人能生產100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產125件。 (作業(yè) = 勞動 + 無效勞動) (3) 搬運的無效勞動； (7) 制造次品的無效勞動和浪費。我聽說有的工會由此而疑神疑鬼地認為，豐田生產方式豈不是采取裁員手段？豐田生產方式的根本思想不是那么齷齪的。當了負責經營的管理者以后，也就不能離開企業(yè)的主要情報來源的生產現場了。當時，我只得到丸善書店買來一些有關標準作業(yè)的書籍之后才把它整理歸納寫成。 我痛感一個好的標準作業(yè)表在辦公桌上是編寫不出來的，要多次到第一生產現場，加以反復修改，才能親手制訂出一個完美的、令每個人都能看明白的標準作業(yè)表來。 第二次世界大戰(zhàn)期間，當我調來豐田汽車工業(yè)公司工作之后，不用說，第一件事就是號召大家制訂標準作業(yè)表，因為在實際工作中它很管用。我認為，從制訂生產現場基礎的標準作業(yè)表開始，直到豐田生產方式的形成，這條道路走過了35個年頭，當時的經驗成為根本推動力。而所有這一切的基礎，就是標準作業(yè)表。 標準作業(yè)的關鍵是，如何才能在高效率生產的各種條件下，更有效地把物、機器和人的作用組合起來?！倍鄶档摹奥笔怯捎诓僮骱统绦虿粚︻^而產生的。 同時，另一方面，要促進作業(yè)人員與作業(yè)人員間的相互聯系，要創(chuàng)造能夠“互助”的條件。必須要注意的是，這不是產品沿著流水線移動的作業(yè)順序。 標準手持，是指作業(yè)時，一些必要工程上的在制品，以及停留在機臺的物品而言。 一般而言，標準手持雖然與機器布置相同，但是依照加工工序作業(yè)時，附在各個機器上的東西，即足夠使用，工程之間不必存貨；但是，如以相反的工序作業(yè)時，在各個工序之間，均有必要存置一個(如果是兩道工序時，就要存置兩個)。 豐田生產方式，不僅要做到及時使零部件到達各生產現場，就是標準存貨量亦非更嚴格設定不可。 ● 團隊作業(yè)高于一切在這里，我想談談自己的感受。 本來，工作和運動之間存在著許多共同點。工作的世界也開始現代工業(yè)化，人們之間的團結即“團隊合作”，已比工匠個人技藝更為重要。 例如，8個人劃的賽艇，9個人打的棒球，6個人打的排球、11個人踢的足球，左右勝負的關鍵都在于合作。這時，團體協作就更顯重要了。如果大家用力均勻，按著一個拍子，把槳伸入到同一深度一齊動作，是使小艇快速前進的最好方法。 排球現在是采取6人制，過去是9人制。我認為，在工作方面，情況也有相同之處。 我們可以從運動中得到各種各樣的啟發(fā)。例如，口香糖、可口可樂、吉普車都是從美國引進的。當時，美國的自選超市已經相當普及，給我留下了極其深刻的印象。 對我來說，還有一個特殊原因。而前一道工序要立即補充后一道工序取走的那一部分。然而，這種作法首先要面臨的最大問題是，后一道工序一次大量領取相同的零部件會讓前一工序產生混亂。● 究竟何謂“看板”“看板”最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一枚紙卡。 這種紙卡大致分為兩類：一，“取貨指令”或“搬運指令”；二，“生產指令”。 二戰(zhàn)后，我總在考慮如何才能制造出好的產品，也按照這個想法扶植了外部的協作企業(yè)。完成了這一步以后，在指導我們的協作企業(yè)運用“看板”時，就比較順利了。 如果不掌握流水作業(yè)的生產方法，一旦到了實行“看板方式”的階段，就不能很快做到。可以說這正是基礎條件。向“均衡化”挑戰(zhàn)豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠（設在愛知縣豐田市），實行的“均衡化”是這樣的。例如，一個月工作20天，生產1萬輛“花冠”。這樣就必須打破常規(guī)，采取反傳統的措施?！翱窗濉笨梢灶A先防止生產現場可能出現的最大失誤——“過量生產”。 為了達到“必須生產百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統：倘若某一道工序生產出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產出不合格品的工序及時發(fā)現問題的系統”?！翱窗濉钡撵`活性制造這種零部件是相當麻煩的。 為了防止在回轉的時候產生回轉不平衡，在精度調試階段，操作者要用手把小鐵片那樣的平衡塊貼在傳動軸上。 這種小小的鐵平衡塊共有五種。這五種平衡鐵片的用量很不規(guī)律，不像其他零件那樣知道生產計劃就能知道需求量。為了使工廠“非常及時”地運轉，讓“看板”發(fā)揮有效作用，不可缺少的條件是實現“生產的穩(wěn)定化和均衡化”。因此，要經常對零部件的庫存情況動態(tài)跟蹤，以此組織生產與運送，避免缺貨或過剩。對需求量不穩(wěn)定、乍看起來不能適用“看板方式”的特殊專用部件生產的管理，“看板”也是一種有效的工具。把計劃工作交給電子計算機去做，這是人類智慧的結晶。 但是事實上，人本想自由自在地去操控電子計算機，可是卻要受制于它的高性能，結果不是反被其所擺布嗎？過早地下達指令，將會導致過早地籌備原料，過剩生產，造成浪費；同樣，過多的信息將會使生產現場陷于混亂。 “工業(yè)頭腦”同“農業(yè)頭腦”和“電子計算機頭腦”不同，總是設法發(fā)揮生產現場上人的智慧，賦予相當于人的手足的機器以智能。不過，我們只是把它當作一種工具使用，努力做到不受制于它。 豐田生產方式是徹底杜絕浪費的方式，是通過杜絕浪費來提高勞動生產率。 所謂生產現場中的浪費，是指生產上“只能增加成本”的各種因素。 例如，過多的人員，過多的庫存，過多的設備。 為此，作為庫存管理部門，就需要花費相當數量的工時。這種危險是隨時存在的。不僅僅如此，如果有一點失誤，浪費就將把銷售額中僅有的百分之幾的利潤全部吃掉，有可能招致危及經營本身的結果。 我已說過，為達到一個目的可采用的手段或方法是多種多樣的；而關于什么手段或方法在經濟上最有利的問題，我想從生產能力的觀點出發(fā)，評價一下豐田生產方式。 首先，在生產能力有潛力時和無潛力時，對經濟方面的有利性的判斷是不同的。因為，實際上新增加的費用，僅僅是材料費和燃料費等隨生產規(guī)模變動的費用。 需求決定一切因為為了滿足越來越多的需求，而容易考慮一味增加大型高性能的機器。但是，如果現實狀況是需求量下降，不采用裁減人員的辦法便不現實了。 這已經講過好多遍了，因為目的始終在于降低成本，所以提高效率也必須采取符合這一目的的方法。通過電子計算機，他們按著車種、車型、發(fā)動機的排氣量、級別、變速方式、顏色