【正文】 的民族企業(yè)和學(xué)術(shù)界構(gòu)思、創(chuàng)造和實(shí)施自主創(chuàng)新適合我國(guó)實(shí)際的“精益式”或稱“豐田式”的生產(chǎn)方式的新生產(chǎn)方式，為中華民族偉大的復(fù)興和建立創(chuàng)新性國(guó)家做出貢獻(xiàn)！ 世界各國(guó)正在對(duì)生產(chǎn)方式進(jìn)行各種各樣的研究，在日本也誕生了非常優(yōu)秀的生產(chǎn)方式。采用何種方式，并使其得到有效的利用，我想這要取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者在經(jīng)營(yíng)責(zé)任方面的觀念和實(shí)踐上的創(chuàng)造與努力。 豐田生產(chǎn)方式在形式上屬于后者，如果想知道為何今天它能有優(yōu)異的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或個(gè)別的一些現(xiàn)象，理解其基本的想法和創(chuàng)意才是最重要的。 另外一點(diǎn)，不能忽略豐田公司具有的基礎(chǔ)，即為了將這種觀念付諸實(shí)踐，通過(guò)采用豐田生產(chǎn)方式，力爭(zhēng)在提高人的主觀能動(dòng)性的同時(shí)提高綜合性的效率，在長(zhǎng)達(dá)三十年的時(shí)間里，扎扎實(shí)實(shí)積累起來(lái)的豐富的全公司性的創(chuàng)造性業(yè)績(jī)。 如果沒(méi)有這種基本性的理解，而單純從形式上導(dǎo)入“看板”，恐怕會(huì)產(chǎn)生很多不良的后果。 從這個(gè)意義上說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式的最高負(fù)責(zé)人大野先生，此次把他自己的理想和創(chuàng)新的構(gòu)思合盤托出寫成這本書，對(duì)產(chǎn)業(yè)界是有極大意義的。 我在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)觀察著豐田生產(chǎn)方式，從大野先生的思想觀念以及支持這種思想和觀念的豐富的創(chuàng)造性成果中，學(xué)到了很多生產(chǎn)體系方面的理論和形式。 大野先生的秉性，雖然看來(lái)固執(zhí)，但卻有一種堅(jiān)強(qiáng)的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合實(shí)際的生產(chǎn)體制和制造技術(shù)；而且，還能以長(zhǎng)期的多方面經(jīng)驗(yàn)中積累的科學(xué)觀點(diǎn)來(lái)檢驗(yàn)生產(chǎn)部門，并促進(jìn)準(zhǔn)確而又迅速的改革。從這種意義上講，我想不僅要向指揮生產(chǎn)的人，而且還要向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者推薦此書。 1978年4月二戰(zhàn)后，日本的汽車工業(yè)普遍受“多品種少量生產(chǎn)”這個(gè)市場(chǎng)狀況的制約。我們的初衷是找出一條適合于日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨(dú)特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國(guó)家輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個(gè)完整的概念，而一直推行和強(qiáng)調(diào)“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自動(dòng)化”。不僅企業(yè)界人士，而且在大學(xué)教生產(chǎn)管理的教授，或是做管理顧問(wèn)的人士，也都非常關(guān)心和注意這個(gè)問(wèn)題。因此，為了讓人們正確地理解和運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式，讓盡可能多的人理解究竟什么是豐田生產(chǎn)方式，我寫了這本書。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)。 豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱 “前松后緊”吃不消需求為王“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)重要條件，較之過(guò)去那種按計(jì)劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢(shì)。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作高于一切 利用權(quán)限，監(jiān)督實(shí)施山低谷淺的道理 需要時(shí)間的需要信息豐田式的信息系統(tǒng) 用“整體作業(yè)系統(tǒng)”來(lái)武裝拒絕表面的效率 行動(dòng)勝于言行賺錢的經(jīng)營(yíng)管理學(xué) 豐田生產(chǎn)方式的體系由于豐田生產(chǎn)方式是以徹底杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)、不均衡生產(chǎn)和強(qiáng)行生產(chǎn)為絕對(duì)條件的，因此，當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常現(xiàn)象——哪怕是微小的異?，F(xiàn)象和可能會(huì)出現(xiàn)次品時(shí)，就要立刻停機(jī)，這是不可缺少的。 第五章在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，提高生產(chǎn)效率是任何人都能做得到的事情。 我認(rèn)為只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。 1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，社會(huì)上對(duì)豐田生產(chǎn)方式開始表現(xiàn)密切的關(guān)注。 應(yīng)該說(shuō)，石油危機(jī)對(duì)政府、企業(yè)以及個(gè)人生活等各方面的影響都是很大。當(dāng)時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)采用美國(guó)方式還是可行的。但是，如果一味模仿美國(guó)這種大產(chǎn)量方式是相當(dāng)危險(xiǎn)的，從1950年以來(lái)我們一直對(duì)此種觀念深信不疑。 （1）準(zhǔn)時(shí)化（JUST IN TIME，簡(jiǎn)稱JIT）；但是，像汽車這樣由幾千個(gè)零部件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來(lái)，就會(huì)得到一個(gè)龐大的數(shù)字。這樣，生產(chǎn)效率就會(huì)降低，最后導(dǎo)致企業(yè)效率下降。 更糟的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各條生產(chǎn)線上，無(wú)法區(qū)分正常狀態(tài)和異常狀態(tài)。豐田生產(chǎn)方式的基本思想核心是前面講過(guò)的“準(zhǔn)時(shí)化”和后面要講的“自動(dòng)化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。因此，倘若稍微發(fā)生什么異常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器，邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會(huì)損壞；同時(shí)，絲錐一旦折斷，就會(huì)造出沒(méi)有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會(huì)堆積如山。 這樣的自動(dòng)機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器故障的功能。 因此，豐田公司需要的不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是強(qiáng)調(diào)“包括人的因素的自動(dòng)化”。 這種“人性自動(dòng)化”的精神，產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（1867－1930）老先生發(fā)明的自動(dòng)織布機(jī)。 佐吉老先生的自動(dòng)織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時(shí)候，能夠立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)?？偠灾鼈兙褪琴x予人的智慧的機(jī)器。 這同時(shí)也大大改變了管理的含意?！辈牧稀C(jī)器本身有問(wèn)題，假如修理時(shí)總是避開管理監(jiān)督人員的耳目，這樣到什么時(shí)候都無(wú)法改進(jìn)，而且成本也降不下來(lái)。那么，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”是一種什么關(guān)系呢？“準(zhǔn)時(shí)化”是發(fā)揮球隊(duì)隊(duì)員間相互配合的協(xié)作精神，“自動(dòng)化”則是提高每一個(gè)隊(duì)員的個(gè)人技術(shù)。 棒球場(chǎng)上的每個(gè)選手，相當(dāng)于生產(chǎn)線上的各道工序。一個(gè)能掌握“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，就如同一個(gè)配合默契的棒球隊(duì)。 “自動(dòng)化”的作用就是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品。很好地發(fā)揮二者相結(jié)合的效果，就構(gòu)成了一個(gè)球隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 同樣，“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，比任何地方的任何組織都更具優(yōu)勢(shì)。 人們常常使用“效率”這個(gè)詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率等等。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。而且，在當(dāng)前全世界都面臨著經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)代，這種經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)對(duì)任何行業(yè)都能夠發(fā)揮顯著功效。 生產(chǎn)流水線的建立這在美國(guó)盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦到。 實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰(zhàn)開始的。 以1950年6月發(fā)生的朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)為開端，日本產(chǎn)業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來(lái)的繁榮，恢復(fù)了生氣，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。 這一年對(duì)豐田汽車工業(yè)公司來(lái)說(shuō)是多事之年。我將那種把許多工件集中起來(lái)加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機(jī)器設(shè)備，一件一件加工工件，也就是改成生產(chǎn)流水線。 1947年，我們把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個(gè)操作者管兩臺(tái)機(jī)器； 1949年到1950年，又改為“コ字型”和“口字型”，嘗試著讓一個(gè)人看管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器。 當(dāng)然，這些革新遭到來(lái)自生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的抵觸。而且，實(shí)際做起來(lái)，又發(fā)現(xiàn)存在各種問(wèn)題。對(duì)于沒(méi)有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的。因此，若想排除這些浪費(fèi)，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。一般來(lái)說(shuō)，日本按不同企業(yè)組織的工會(huì)是發(fā)生縱向社會(huì)聯(lián)系的團(tuán)體，流動(dòng)性較??；歐美按不同工種組織的工會(huì)是發(fā)生橫向社會(huì)聯(lián)系的團(tuán)體，流動(dòng)性較大。日本的體制是每個(gè)操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總體系，即我所說(shuō)的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要作用。這種“均衡化”在適應(yīng)汽車市場(chǎng)上出現(xiàn)的“多樣化”上，較之過(guò)去那種按計(jì)劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢(shì)。 你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問(wèn)： “因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。 (4) “為什么吸不上油來(lái)呢？””豐田生產(chǎn)方式的根本目的在于徹底杜絕浪費(fèi)。這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神。 關(guān)于徹底杜絕浪費(fèi)的這一基本想法，最重要的是充分掌握下述兩點(diǎn)：為此，必須朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力；在 1950年整頓人員和隨之而來(lái)的軍購(gòu)機(jī)遇的情況下，豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)處理了如何增產(chǎn)不增人的大問(wèn)題。 在一條生產(chǎn)線上，10個(gè)人1天制造100個(gè)產(chǎn)品。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，8個(gè)人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)125件。 (作業(yè) = 勞動(dòng) + 無(wú)效勞動(dòng)) (3) 搬運(yùn)的無(wú)效勞動(dòng)； (7) 制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。我聽說(shuō)有的工會(huì)由此而疑神疑鬼地認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式豈不是采取裁員手段？豐田生產(chǎn)方式的根本思想不是那么齷齪的。當(dāng)了負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的管理者以后，也就不能離開企業(yè)的主要情報(bào)來(lái)源的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了。當(dāng)時(shí)，我只得到丸善書店買來(lái)一些有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書籍之后才把它整理歸納寫成。 我痛感一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表在辦公桌上是編寫不出來(lái)的，要多次到第一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，加以反復(fù)修改，才能親手制訂出一個(gè)完美的、令每個(gè)人都能看明白的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表來(lái)。 第二次世界大戰(zhàn)期間，當(dāng)我調(diào)來(lái)豐田汽車工業(yè)公司工作之后，不用說(shuō)，第一件事就是號(hào)召大家制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，因?yàn)樵趯?shí)際工作中它很管用。我認(rèn)為，從制訂生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表開始，直到豐田生產(chǎn)方式的形成，這條道路走過(guò)了35個(gè)年頭，當(dāng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)成為根本推動(dòng)力。而所有這一切的基礎(chǔ)，就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的關(guān)鍵是，如何才能在高效率生產(chǎn)的各種條件下，更有效地把物、機(jī)器和人的作用組合起來(lái)?！倍鄶?shù)的“慢”是由于操作和程序不對(duì)頭而產(chǎn)生的。 同時(shí)，另一方面，要促進(jìn)作業(yè)人員與作業(yè)人員間的相互聯(lián)系，要?jiǎng)?chuàng)造能夠“互助”的條件。必須要注意的是，這不是產(chǎn)品沿著流水線移動(dòng)的作業(yè)順序。 標(biāo)準(zhǔn)手持，是指作業(yè)時(shí)，一些必要工程上的在制品，以及停留在機(jī)臺(tái)的物品而言。 一般而言，標(biāo)準(zhǔn)手持雖然與機(jī)器布置相同，但是依照加工工序作業(yè)時(shí)，附在各個(gè)機(jī)器上的東西，即足夠使用，工程之間不必存貨；但是，如以相反的工序作業(yè)時(shí)，在各個(gè)工序之間，均有必要存置一個(gè)(如果是兩道工序時(shí)，就要存置兩個(gè))。 豐田生產(chǎn)方式，不僅要做到及時(shí)使零部件到達(dá)各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就是標(biāo)準(zhǔn)存貨量亦非更嚴(yán)格設(shè)定不可。 ● 團(tuán)隊(duì)作業(yè)高于一切在這里，我想談?wù)勛约旱母惺堋?本來(lái)，工作和運(yùn)動(dòng)之間存在著許多共同點(diǎn)。工作的世界也開始現(xiàn)代工業(yè)化，人們之間的團(tuán)結(jié)即“團(tuán)隊(duì)合作”，已比工匠個(gè)人技藝更為重要。 例如，8個(gè)人劃的賽艇，9個(gè)人打的棒球，6個(gè)人打的排球、11個(gè)人踢的足球，左右勝負(fù)的關(guān)鍵都在于合作。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。如果大家用力均勻，按著一個(gè)拍子，把槳伸入到同一深度一齊動(dòng)作，是使小艇快速前進(jìn)的最好方法。 排球現(xiàn)在是采取6人制，過(guò)去是9人制。我認(rèn)為，在工作方面，情況也有相同之處。 我們可以從運(yùn)動(dòng)中得到各種各樣的啟發(fā)。例如，口香糖、可口可樂(lè)、吉普車都是從美國(guó)引進(jìn)的。當(dāng)時(shí)，美國(guó)的自選超市已經(jīng)相當(dāng)普及，給我留下了極其深刻的印象。 對(duì)我來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)特殊原因。而前一道工序要立即補(bǔ)充后一道工序取走的那一部分。然而，這種作法首先要面臨的最大問(wèn)題是，后一道工序一次大量領(lǐng)取相同的零部件會(huì)讓前一工序產(chǎn)生混亂?！?究竟何謂“看板”“看板”最常用的形式是裝在長(zhǎng)方形塑膠套中的一枚紙卡。 這種紙卡大致分為兩類：一，“取貨指令”或“搬運(yùn)指令”；二，“生產(chǎn)指令”。 二戰(zhàn)后，我總在考慮如何才能制造出好的產(chǎn)品，也按照這個(gè)想法扶植了外部的協(xié)作企業(yè)。完成了這一步以后，在指導(dǎo)我們的協(xié)作企業(yè)運(yùn)用“看板”時(shí)，就比較順利了。 如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實(shí)行“看板方式”的階段，就不能很快做到?？梢哉f(shuō)這正是基礎(chǔ)條件。向“均衡化”挑戰(zhàn)豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠（設(shè)在愛(ài)知縣豐田市），實(shí)行的“均衡化”是這樣的。例如，一個(gè)月工作20天，生產(chǎn)1萬(wàn)輛“花冠”。這樣就必須打破常規(guī)，采取反傳統(tǒng)的措施?！翱窗濉笨梢灶A(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能出現(xiàn)的最大失誤——“過(guò)量生產(chǎn)”。 為了達(dá)到“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動(dòng)地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的系統(tǒng)”?！翱窗濉钡撵`活性制造這種零部件是相當(dāng)麻煩的。 為了防止在回轉(zhuǎn)的時(shí)候產(chǎn)生回轉(zhuǎn)不平衡，在精度調(diào)試階段，操作者要用手把小鐵片那樣的平衡塊貼在傳動(dòng)軸上。 這種小小的鐵平衡塊共有五種。這五種平衡鐵片的用量很不規(guī)律，不像其他零件那樣知道生產(chǎn)計(jì)劃就能知道需求量。為了使工廠“非常及時(shí)”地運(yùn)轉(zhuǎn)，讓“看板”發(fā)揮有效作用，不可缺少的條件是實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)的穩(wěn)定化和均衡化”。因此，要經(jīng)常對(duì)零部件的庫(kù)存情況動(dòng)態(tài)跟蹤，以此組織生產(chǎn)與運(yùn)送，避免缺貨或過(guò)剩。對(duì)需求量不穩(wěn)定、乍看起來(lái)不能適用“看板方式”的特殊專用部件生產(chǎn)的管理，“看板”也是一種有效的工具。把計(jì)劃工作交給電子計(jì)算機(jī)去做，這是人類智慧的結(jié)晶。 但是事實(shí)上，人本想自由自在地去操控電子計(jì)算機(jī)，可是卻要受制于它的高性能，結(jié)果不是反被其所擺布嗎？過(guò)早地下達(dá)指令，將會(huì)導(dǎo)致過(guò)早地籌備原料，過(guò)剩生產(chǎn)，造成浪費(fèi)；同樣，過(guò)多的信息將會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)陷于混亂。 “工業(yè)頭腦”同“農(nóng)業(yè)頭腦”和“電子計(jì)算機(jī)頭腦”不同，總是設(shè)法發(fā)揮生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)上人的智慧，賦予相當(dāng)于人的手足的機(jī)器以智能。不過(guò)，我們只是把它當(dāng)作一種工具使用，努力做到不受制于它。 豐田生產(chǎn)方式是徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是通過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 所謂生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上“只能增加成本”的各種因素。 例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存，過(guò)多的設(shè)備。 為此，作為庫(kù)存管理部門，就需要花費(fèi)相當(dāng)數(shù)量的工時(shí)。這種危險(xiǎn)是隨時(shí)存在的。不僅僅如此，如果有一點(diǎn)失誤，浪費(fèi)就將把銷售額中僅有的百分之幾的利潤(rùn)全部吃掉，有可能招致危及經(jīng)營(yíng)本身的結(jié)果。 我已說(shuō)過(guò)，為達(dá)到一個(gè)目的可采用的手段或方法是多種多樣的；而關(guān)于什么手段或方法在經(jīng)濟(jì)上最有利的問(wèn)題，我想從生產(chǎn)能力的觀點(diǎn)出發(fā)，評(píng)價(jià)一下豐田生產(chǎn)方式。 首先，在生產(chǎn)能力有潛力時(shí)和無(wú)潛力時(shí)，對(duì)經(jīng)濟(jì)方面的有利性的判斷是不同的。因?yàn)?，?shí)際上新增加的費(fèi)用，僅僅是材料費(fèi)和燃料費(fèi)等隨生產(chǎn)規(guī)模變動(dòng)的費(fèi)用。 需求決定一切因?yàn)闉榱藵M足越來(lái)越多的需求，而容易考慮一味增加大型高性能的機(jī)器。但是，如果現(xiàn)實(shí)狀況是需求量下降，不采用裁減人員的辦法便不現(xiàn)實(shí)了。 這已經(jīng)講過(guò)好多遍了，因?yàn)槟康氖冀K在于降低成本，所以提高效率也必須采取符合這一目的的方法。通過(guò)電子計(jì)算機(jī)，他們按著車種、車型、發(fā)動(dòng)機(jī)的排氣量、級(jí)別、變速方式、顏色