【正文】 企業(yè)中董事會(huì)人員的比例分配將取決于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。絕對(duì)控股一方的董事人數(shù)占多數(shù),在權(quán)利結(jié)構(gòu)中占有主動(dòng)地位。由前述調(diào)查知,由于三資企業(yè)外方控股,因此外方控制著董事會(huì),董事會(huì)權(quán)利的行使, 體現(xiàn)的是母公司主導(dǎo)的公司治理模式。 銷售網(wǎng)絡(luò)及技術(shù)支持 合資企業(yè)的外方不僅重視股權(quán)的安排,而且非常重視通過(guò)非股權(quán)的手段達(dá)到控制合資企業(yè)的目的。一般來(lái)講,外方母公司通過(guò)資金、核心技術(shù)、關(guān)鍵的管理技能和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)要素的投入,使合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常運(yùn)營(yíng)嚴(yán)重依賴外方公司。這種非股權(quán)控制,在外方擁有控制權(quán)的情況下,鞏固了控制地位,而在外方擁有少數(shù)股權(quán)時(shí)則使其獲得實(shí)質(zhì)的控制權(quán)。[16] 在監(jiān)督機(jī)制方面 中外合資企業(yè)普遍未設(shè)立監(jiān)事會(huì)。調(diào)查表明，%的企業(yè)建立了監(jiān)事會(huì)，%的企業(yè)建立了相當(dāng)于監(jiān)事會(huì)的機(jī)構(gòu)，其他企業(yè)均未建立監(jiān)事會(huì)制度。在中德合資企業(yè)的典型調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，16家企業(yè)均未設(shè)立監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事，在對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督方面，%的企業(yè)依靠來(lái)自外方母公司的財(cái)務(wù)審計(jì)，%的企業(yè)主要依靠合資企業(yè)董事會(huì)的監(jiān)督。這一點(diǎn)與德國(guó)企業(yè)的治理模式有顯著的不同。 從南開的調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，%的企業(yè)“由母公司制定政策，考核、評(píng)價(jià)董事及經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)”，%的企業(yè)實(shí)行內(nèi)部層層考核；%的企業(yè)未建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。例如，對(duì)天津16家中德合資企業(yè)的典型調(diào)查表明，%的企業(yè)由各自母公司制定不同的經(jīng)理人員考核標(biāo)準(zhǔn)，%的企業(yè)沒有建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，%的企業(yè)由董事會(huì)制定考核標(biāo)準(zhǔn)?？梢?，中外合資企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的考核以母公司的考核為主。 從比較公司治理的角度分析，美國(guó)的公司治理模式強(qiáng)調(diào)股東主權(quán)，以股東財(cái)富的最大化作為衡量公司治理效率的標(biāo)準(zhǔn)。它以發(fā)達(dá)的金融市場(chǎng)，廣泛分散的股份所有權(quán)以及活躍的公司控制權(quán)市場(chǎng)為基礎(chǔ)，利用市場(chǎng)手段間接控制公司，形成對(duì)經(jīng)理人員強(qiáng)有力的激勵(lì)和持續(xù)性約束，從而保證了公司治理的有效性。德國(guó)的公司治理模式的一個(gè)顯著特點(diǎn)是擁有雙層董事會(huì)結(jié)構(gòu)，即完全由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者構(gòu)成的經(jīng)理理事會(huì)和由員工代表與股東代表組成的監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)的規(guī)模由法律規(guī)定，股東無(wú)權(quán)改變，而且監(jiān)事會(huì)中必須包括員工代表。監(jiān)事會(huì)可以委派和解散經(jīng)理理事會(huì)，認(rèn)可重要的管理決策，以及向經(jīng)理理事會(huì)提出建議。銀行在德國(guó)企業(yè)中擁有長(zhǎng)期利益，銀行代表長(zhǎng)期存在于公司的監(jiān)事會(huì)中。特別是德國(guó)的三大全能銀行，在公司治理中扮演著重要角色。在一些地區(qū)，地方性銀行也成為企業(yè)的關(guān)鍵股東。日本公司治理模式的一個(gè)顯著特點(diǎn)是企業(yè)法人相互持股現(xiàn)象比較普遍，公司治理建立在相互關(guān)系的基礎(chǔ)之上；公司股權(quán)集中持有，集團(tuán)成員起重要作用，銀行在融資和公司監(jiān)控方面有實(shí)質(zhì)性參與；公司治理效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)是社會(huì)資本回報(bào)的最大化。 以激勵(lì)機(jī)制為例。中日合資企業(yè)就深受日方母公司事業(yè)型激勵(lì)的影響，強(qiáng)調(diào)終身雇傭、年功序利和緩慢提升。許多日方高層管理者依然認(rèn)為在合資企業(yè)中繼承母公司的做法是可行的。而中美合資企業(yè)則強(qiáng)調(diào)建立完善的薪酬體系和工作業(yè)績(jī)考核體系，拉開薪酬之間的檔次，根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予相應(yīng)的激勵(lì)，特別是對(duì)經(jīng)理人員，傾向于采取高薪激勵(lì)。這與美國(guó)母公司的做法基本相似。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中日合資與中美合資企業(yè)的管理人員薪酬差別較大，許多在中日合資企業(yè)中工作的中方人員紛紛跳槽進(jìn)入歐美企業(yè)，以致一些日方高層管理人員感嘆“日資企業(yè)成了歐美企業(yè)的人才培訓(xùn)基地”。這使得日資企業(yè)在傳統(tǒng)的日本激勵(lì)模式中不得不逐漸引入歐美企業(yè)的觀念，開始提倡成果主義的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。如中日合資天富軟管有限公司總經(jīng)理小掘龍夫認(rèn)為：“工作就應(yīng)該有成果，然后根據(jù)成果判斷功績(jī)，而不是強(qiáng)調(diào)其他東西”。但他同時(shí)認(rèn)為，日本傳統(tǒng)的終生雇傭和年功序列有其自身的優(yōu)點(diǎn)，它能使員工擁有安定的工作環(huán)境，感到事業(yè)和生活有保障，因此，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和諧，因晉升提級(jí)引起的仇視和內(nèi)耗小，職工具有較強(qiáng)的獻(xiàn)身精神。該公司導(dǎo)入的年功制是成果、效率加進(jìn)入公司的年數(shù)。 但是，中外合資企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制的當(dāng)?shù)鼗彩置黠@。由于中國(guó)市場(chǎng)機(jī)制的不完善，證券市場(chǎng)和公司控制權(quán)市場(chǎng)普遍缺乏效率，以及經(jīng)理人員市場(chǎng)尚未形成，類似于美國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向型公司治理模式當(dāng)然難以建立；對(duì)于德國(guó)模式而言，由于我國(guó)實(shí)行嚴(yán)格的商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務(wù)分離制度，銀行在公司治理中的作用十分有限；而日本企業(yè)建立在企業(yè)集團(tuán)和大銀行之間的法人相互持股的關(guān)系型公司治理模式由于在中國(guó)難以找到適合的土壤也不可能生成。在天津開發(fā)區(qū)的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，不管中美合資，中德合資，中日合資，還是中韓合資企業(yè)，其公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制帶有普遍的共性，并且還能針對(duì)中國(guó)獨(dú)特的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境作出適應(yīng)性調(diào)整。 ——首鋼 首都鋼鐵總公司的前身“石景山煉鐵廠”始建于1919年。1979年,首鋼成為第一批企業(yè)改革的試點(diǎn)之一,進(jìn)入了發(fā)展的黃金時(shí)期,由一個(gè)單一的鋼鐵企業(yè),發(fā)展成為以鋼鐵業(yè)為主,兼營(yíng)礦業(yè)、機(jī)械、電子、建筑、金融、貿(mào)易等十幾個(gè)行業(yè),擁有64家境內(nèi)企業(yè),20多家境外企業(yè)和經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的跨行業(yè)、跨地區(qū)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。1997年,首鋼集團(tuán)生鐵、鋼和鋼材產(chǎn)量分別為746萬(wàn)噸、800萬(wàn)噸和689萬(wàn)噸,出口創(chuàng)匯26166萬(wàn)美元,銷售收入367億元人民幣,年末資產(chǎn)總額502,億元(中華人民共和國(guó)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部,1998)。首鋼的國(guó)際化經(jīng)歷了20年的發(fā)展過(guò)程,從引進(jìn)外國(guó)技術(shù)設(shè)備、辦合資企業(yè),到產(chǎn)品出口和從事海外直接投資,積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。1995年以后,中首公司隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和總公司發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整,對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組,形成了以出口、海外工程承包、國(guó)際航運(yùn)、采礦為主的海外經(jīng)營(yíng)格局. 首鋼的組織結(jié)構(gòu)隨著國(guó)際化的深入而不斷調(diào)整。19791992年為首鋼的“出口部”階段。1979年11月首鋼成立對(duì)外經(jīng)貿(mào)處,到1982年成立“中國(guó)冶金進(jìn)出口總公司首鋼分公司”。這個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)是產(chǎn)品出口、技術(shù)設(shè)備進(jìn)口和技術(shù)出口。同時(shí)負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)情報(bào)的搜集和調(diào)研工作?！笆卒摲止尽背闪⒑?業(yè)務(wù)范圍有了突出擴(kuò)展。該公司不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品和技術(shù)的進(jìn)出口,還發(fā)展了合作生產(chǎn)、合資經(jīng)營(yíng)、補(bǔ)償貿(mào)易、來(lái)料加工、對(duì)外承包工程等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。海外經(jīng)營(yíng)也是從1982年以后開始的。1992年至現(xiàn)在為首鋼的“國(guó)際業(yè)務(wù)部階段”。1992年首鋼成立了“中國(guó)首鋼國(guó)際貿(mào)易工程公司”,專門負(fù)責(zé)海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。總公司有專門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)國(guó)際經(jīng)營(yíng)。從此以后,首鋼的海外業(yè)務(wù)由公司職能部門管理發(fā)展為由公司所屬的、具有法人資格的外貿(mào)企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)?！爸袊?guó)首鋼國(guó)際貿(mào)易工程公司”對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧,建立了以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,為首鋼的國(guó)際化發(fā)展提供了組織保障。 從管理結(jié)構(gòu)看,公司由“職能別”向“混合別”過(guò)渡,這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展是一個(gè)有力的支撐。1993年,首鋼向所屬企業(yè)下放了更大的外經(jīng)、外貿(mào)權(quán),實(shí)行了有利于推動(dòng)外經(jīng)外貿(mào)發(fā)展的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法和內(nèi)部外匯結(jié)算制度,促進(jìn)了首鋼跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的深化。 在人事管理上,首鋼已經(jīng)深深地體會(huì)到海外經(jīng)營(yíng)人才的缺乏對(duì)事業(yè)發(fā)展的直接影響。海外公司的管理人員采取由總公司派遣和聘用當(dāng)?shù)厝藛T相結(jié)合的方法。但在管理人員的比例上仍以中方為主。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)方面,首鋼已經(jīng)有了一些培訓(xùn)計(jì)劃和設(shè)想。顯然,這些培訓(xùn)遠(yuǎn)不能滿足目前首鋼海外經(jīng)營(yíng)對(duì)人才的需求。 首鋼在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指數(shù)、財(cái)務(wù)管在人事管理上,首鋼已經(jīng)深深地體會(huì)到海外經(jīng)營(yíng)人才的缺乏對(duì)事業(yè)發(fā)展的直接影響。海外公司的管理人員采取由總公司派遣和聘用當(dāng)?shù)厝藛T相結(jié)合的方法。但在管理人員的比例上仍以中方為主。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)方面,首鋼已經(jīng)有了一些培訓(xùn)計(jì)劃和設(shè)想。顯然,這些培訓(xùn)遠(yuǎn)不能滿足目前首鋼海外經(jīng)營(yíng)對(duì)人才的需求。開始嘗試海外經(jīng)營(yíng)時(shí),由于對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境缺乏深入的了解,也由于企業(yè)本身缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn),往往采取間接投資的方式,或以較少的資源投入進(jìn)行試探性的投資。大量的直接投資,特別是采取獨(dú)資的經(jīng)營(yíng)方式,意味著企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)有較大的依賴和資源投入。與此同時(shí),首鋼其他方面的國(guó)際化并沒有相應(yīng)地發(fā)展,特別是在財(cái)務(wù)管理、人事管理、市場(chǎng)營(yíng)銷方面顯然不能適應(yīng)大規(guī)模海外投資的需求。結(jié)果導(dǎo)致首鋼海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益并不十分樂觀。今后首鋼的海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)以調(diào)整為主,在比較優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù),力求站穩(wěn)海外市場(chǎng)。此外,首鋼公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革必須加速進(jìn)行, 否則在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中將處于不利地位。[17] 結(jié)論 跨國(guó)公司在世界各地蓬勃發(fā)展離不開其內(nèi)部先進(jìn)的治理結(jié)構(gòu)，隨著我國(guó)加入WTO,中國(guó)企業(yè)不僅要在本土上與其競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是通過(guò)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)提高自身的治理水平，實(shí)現(xiàn)走上世界經(jīng)濟(jì)的大舞臺(tái)。 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)海外子公司治理目前需要解決的是母公司本身的治理、經(jīng)理人員的選聘和激勵(lì)，自身的資本財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)制與企業(yè)文化的構(gòu)建等方面的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)目前基本上還未建立起比較完善的公司治理機(jī)制。在這種情況下，企業(yè)實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，就很難對(duì)海外子公司實(shí)行有效的外部治理，來(lái)保證母公司海外投資發(fā)展戰(zhàn)略的推行。解決的辦法職能是建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)。另外，經(jīng)理人員的選聘和激勵(lì)也存在不少問(wèn)題。目前應(yīng)加快經(jīng)理人才市場(chǎng)的建立，按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則選聘職業(yè)經(jīng)理。經(jīng)理人員的激勵(lì)要充分考慮發(fā)展中國(guó)家在發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立企業(yè)的實(shí)際情況，建立其能對(duì)經(jīng)理人員產(chǎn)生足夠吸引力、凝聚力的充分激勵(lì)機(jī)制。最后，加強(qiáng)海外子公司財(cái)務(wù)的審計(jì)和監(jiān)督，即使披露財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況。聘請(qǐng)國(guó)際上知名的會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，以保證境外企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化。25 / 25