【正文】 現(xiàn)的空缺而不是全面研究組織需要來作出決策的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大或者失去骨干人員時，就明顯地看出管理者的人數(shù)不夠，而現(xiàn)有的管理者也需要加以培訓(xùn)。這時就用一個應(yīng)急計劃，如提升某些職位較低的人，或者增強在職者的能力來滿足規(guī)模擴大的要求。這種開發(fā)計劃，在規(guī)模較小或者突然遇到某種變化的公司中有一定的可取之處。 　　除此之外，一些比較復(fù)雜的開發(fā)計劃也可以運用，如預(yù)測企業(yè)發(fā)展和人員變化。 　　在許多情況下，比較準(zhǔn)確地計算企業(yè)將來有多少職位，因此需要多少管理人員是可能的，估計各級人員的輪換會導(dǎo)致多少管理人員必須重新安置也是可能的。人員需求計劃表是確定哪一個人需要開發(fā)，以及應(yīng)開發(fā)到什么程度的有效方法。 (如圖22所示) 。 圖22 （此處圖略）主管人員的培訓(xùn)過程 (1)在職開發(fā)：大多數(shù)管理人員的開發(fā)，涉及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，因此，管理人員的開發(fā)大多數(shù)是在工作實踐中進(jìn)行的。被訓(xùn)練者在實際工作中可以熟悉生產(chǎn)經(jīng)營管理，對下級作實地考察，下級也反過來對他們進(jìn)行評價。此外，在實際工作中，他們能夠獨立地顯示出潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力，展現(xiàn)他們的才華。這種在職開發(fā)的好處，在于讓他們在實際競爭中各顯神通，而不用通過正式的訓(xùn)練。同時，這條晉升管理人員的道路不會使替補訓(xùn)練的人產(chǎn)生不切實際的奢望，也不會使那些未被推薦晉升的人感到難為情，甚至產(chǎn)生不滿情緒。但在職開發(fā)如果不設(shè)專人指導(dǎo)，就會造成浪費和破壞，例如藥劑、財務(wù)、設(shè)計高空作業(yè)、建筑等許多行業(yè)的在職開發(fā)必須有人指導(dǎo)，謹(jǐn)慎行事，否則會用痛心的事故來作為在職開發(fā)的昂貴代價。這種訓(xùn)練的不經(jīng)濟還表現(xiàn)在上一代人所掌握的知識不能有效地傳給下一代。 　　當(dāng)然，誰都承認(rèn)實際的工作崗位不管是管理，還是操作，都是一個重要的學(xué)習(xí)環(huán)境。但是，只有在規(guī)模不大的公司中，或者在情況緊迫、條件變化，且除此之外別無他計時，單獨依賴這種方式才有一定的合理之處。否則，在多數(shù)情況下，這種非正式的計劃將被較正式的計劃所代替。 (2)職務(wù)輪換:職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。職務(wù)輪換包括非主管工作的輪換，主管職位間的輪換等。 ①事先未規(guī)定的主管職務(wù)間輪換。這種輪換也是在同一層次內(nèi)進(jìn)行的，與前一種輪換的不同在于，它是事先并未規(guī)定到哪個主管位置上輪換，也沒有規(guī)定它的時間長短，而是根據(jù)受訓(xùn)主管人員的具體情況，來決定其到哪個部門和時間的長短。 ②在主管職位間輪換。這種輪換是在組織的同一層次上的各個不同部門的主管職務(wù)上進(jìn)行的。這種輪換的目的是使將要提拔到較高層次的主管人員，在不同的職務(wù)上根據(jù)各部門的不同特點，學(xué)習(xí)實際的管理經(jīng)驗。這種方法不要求主管人員對部門活動有很深的了解，而是強調(diào)他們?nèi)婀芾砑寄艿奶岣?，使他們積累在不同管理部門的經(jīng)驗，以勝任較高層次上的管理工作。這種輪換的優(yōu)點是可以開闊主管人員的視野，了解各部門的特點及其相互關(guān)系，培養(yǎng)全面綜合管理能力；同時，也可以從中考察他們的適應(yīng)能力和實際的管理能力。缺點則是這種輪換會影響各個部門的相對穩(wěn)定性。 ③非主管工作的輪換。非主管工作的輪換主要是在組織的基層第一線進(jìn)行的。目的在于使受訓(xùn)者了解組織最基層的各類業(yè)務(wù)活動；了解這些活動的基本特點、基本過程；了解基層非主管人員的工作情況和精神狀態(tài)。這種輪換的時間一般不要求太長，參加輪換的人多為剛從組織外部招聘來的人員以及一些基層主管人員。它的優(yōu)點是通過輪換，主管人員可以對組織內(nèi)的各類業(yè)務(wù)活動有所了解，密切同基層非主管人員的關(guān)系，為今后在領(lǐng)導(dǎo)崗位上從事管理打下一定的基礎(chǔ)。缺點是這種方法在時間上不易掌握，時間長了費用太大，而且也會影響受訓(xùn)者的情緒；時間短了，猶如走馬觀花，不容易了解和把握各類業(yè)務(wù)活動的實質(zhì)。 (3)替補訓(xùn)練:替補訓(xùn)練是指每一名管理人員都被指定為替補訓(xùn)練者。除原有責(zé)任外，他們都要熟悉本部門的上級職責(zé)。一旦上級離任，替補訓(xùn)練者即可按預(yù)先準(zhǔn)備，接替其工作，如果其他上級職位出現(xiàn)空缺，替補訓(xùn)練者也可填補這一空缺。 　　這種替補訓(xùn)練的優(yōu)點是有利于管理的連續(xù)性，并且訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作，為管理人員指明了一條明確的晉升路線。但其缺點也非常明顯：①指定替補訓(xùn)練不利于企業(yè)內(nèi)部人才的公平競爭，容易造成派別意識和特權(quán)思想 ；②渴望晉升但又沒有被選為替補訓(xùn)練的人可能感到自己機會渺茫，努力工作只是白費力氣； ③已經(jīng)等了不少時間的替補訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別在他們看到空缺被其他部門的替補者填補時更是如此； ④某些上級惟恐被取而代之，不向替補訓(xùn)練者傳授他們認(rèn)為最有關(guān)鍵意義的經(jīng)驗和知識。 (4)理論培訓(xùn) ：理論培訓(xùn)是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但總還需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新的進(jìn)展、新的研究成果，或就一些問題在理論上加以探討等等。理論培訓(xùn)有助于提高受訓(xùn)者的理論水平，有助于他們了解某些管理理論的最新的發(fā)展動態(tài)，有助于在實踐中及時運用一些最新的管理理論和方法。為了能夠盡可能地理論聯(lián)系實際，提高受訓(xùn)者解決實際問題的能力，德國的一些培訓(xùn)中心的做法可供我們借鑒。他們在對主管人員進(jìn)行培訓(xùn)時，實行一種稱之為“籃子計劃” 的方法。即在學(xué)員學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，把一些組織中經(jīng)常遇到并需要及時處理的問題，編為若干有針對性的具體問題，放在一個籃子里，由學(xué)員自抽自答，進(jìn)行討論?；ハ鄦l(fā)和補充，以提高對某一個問題的認(rèn)識和處理能力。 　　一個流行方式是短期強化學(xué)習(xí)，即把管理人員集中數(shù)天或一個月，按照明確規(guī)定的科目訓(xùn)練。一般來看，這些由專業(yè)協(xié)會、大專院校或公司舉辦的短期課程或?qū)嵙?xí)班，主要是為有資格的管理人員和專業(yè)職能人員而設(shè)立的，目的是提高管理人員的素質(zhì)。學(xué)習(xí)的專題課目包括協(xié)商、測驗、作業(yè)評價、電子計算機決策、系統(tǒng)設(shè)計以及各種合同。當(dāng)然，在某種情況下。這些課程所講授的只是一些常識性知識。 (5)角色扮演 ：也可能是受到即興演出的心理劇和社會劇的啟發(fā)，近幾年來，在發(fā)達(dá)國家管理人員開發(fā)中，開始興起“角色扮演”的訓(xùn)練方法。 　　按照這種方法，把一組主管人聚集在一起，從中選擇兩個人模仿某種帶有普遍性的或者比較棘手的情況，例如，一名雇員正在要求調(diào)動。這樣，兩個人中有一人被指定為扮演雇員的角色，另一個人扮演主管人。在確定了一些有關(guān)的情況之后，沒有經(jīng)過任何排練，這兩個人即興模擬主管人和雇員之間如何交涉。 　　當(dāng)這兩個人在表演時，其他成員在一旁觀摩，細(xì)心思考并對演出進(jìn)行評價。模擬結(jié)束后，后面的人接著表演同一情節(jié)，或者組織全體進(jìn)行討論。在表演過程中經(jīng)常有錄音或記錄，表演者可以進(jìn)行自我檢查。 　　這種方法的好處是可以取得實際效果，角色扮演者的演講能力和表達(dá)能力有所提高，但花費時間太長，耗費人力太多，許多人認(rèn)為不值得。 (三)管理層決策性培訓(xùn) 　　決策一詞的含義，有如下幾種理解：一是指用于決策分析的各種方法，即所謂“決策論”；二是指決策領(lǐng)導(dǎo)者處理重大事件所下的決心和行為；三是指決策的全過程。任何一個人，在日常生活中都存在各種各樣的動機，會樹立各種目標(biāo)，為達(dá)到目標(biāo)也會下很多的決心，這些對于個人來說也是一種決策，我們可以這么說，廣義的決策是人類社會生活最普遍的現(xiàn)象。 　　管理工作也一刻都離不開決策。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，決策只是高層管理人員的事，它是用來解決經(jīng)營管理中的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營方針等重大問題的。目前這種觀點已漸漸被淘汰了。著名心理學(xué)家西蒙（）在企業(yè)管理研究中，運用控制論和決策分析方法，把古典決策理論和行為決策理論成功地結(jié)合起來，并因決策理論而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，他提出管理就是決策，創(chuàng)立了決策理論學(xué)派。該理論認(rèn)為，管理活動的全過程都離不開決策。在企業(yè)經(jīng)營管理中，決策的問題是多方面的，并大量地存在著。比如，從企業(yè)日常管理工作看，產(chǎn)品的價格怎樣確定？材料訂貨和庫存政策怎樣確定？設(shè)備何時更新，如何更新？從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向來看，要不要開拓新的市場，開發(fā)新的項目？是否有必要進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，增加新的投資，擴大生產(chǎn)能力？是否需要增加新的人員？等等。這一系列問題，都要求管理人員作出合理和適時的決策，如果憑主觀想像亂下結(jié)論，非但不能解決問題，反而會將企業(yè)引上歧途。 　　決策影響了企業(yè)的盛衰，決策恰當(dāng)適時，企業(yè)就能獲得盈利，得到發(fā)展；反之，決策失誤，企業(yè)就要虧本，甚至走向衰亡。20世紀(jì)60年代后期，由于世界能源緊張，日美之間爆發(fā)了一場“汽車大戰(zhàn)”。當(dāng)時日本的一些企業(yè)預(yù)測，能源緊張將會影響汽車市場需求的變化，因而著力發(fā)展省油價廉的小汽車，而美國和西歐的一些汽車公司對能源的危機反應(yīng)遲鈍，繼續(xù)生產(chǎn)豪華的大型汽車。進(jìn)入70年代，產(chǎn)油國對石油采取禁運政策，汽油價格猛漲，能源危機席卷世界，消費者大量轉(zhuǎn)向購買節(jié)能型的小汽車。因而，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司的產(chǎn)品大量打入美國、西歐市場，而美歐汽車產(chǎn)量則大幅度下降。 　　這是決策對企業(yè)影響的真實例子，像這樣的例子舉不勝舉，正因為決策與企業(yè)、國家的命運休戚相關(guān)，所以人們越來越重視對決策的研究，加強對各級人員的決策訓(xùn)練，使他們在決策過程中盡可能地降低風(fēng)險，避免危害。 　　決策存在兩個基本前提，即明確問題和設(shè)立目標(biāo)。 (1)明確問題 　　問題無處不在，無時不有，那么到底什么是問題呢？簡單而言，我們可以將之定義為目標(biāo)狀況與現(xiàn)實狀況的差異。 　　問題不可避免地產(chǎn)生，因為目標(biāo)與現(xiàn)實總是有差異的，除非不制定任何目標(biāo)，這種情況在現(xiàn)實中肯定是行不通的。沒有了目標(biāo)，企業(yè)就失去了發(fā)展的動力，就談不上前進(jìn)和發(fā)展。 　　決策總是用來解決某一個問題的，因而首先必須把問題的性質(zhì)、特征、范圍、背景、條件、原因等搞清楚，找出問題的癥結(jié)和關(guān)鍵。 對于一些復(fù)雜的問題，我們要抓住最主要的并加以明確。例如，企業(yè)根據(jù)市場的預(yù)測和分析，決定將設(shè)計的新產(chǎn)品投入市場，這時企業(yè)面臨哪些問題呢？也許有人會丈二和尚摸不著頭腦，不知從何著手，此時我們不妨仔細(xì)分析，抓住主要環(huán)節(jié)。開發(fā)新產(chǎn)品最主要的是要有市場效益，于是決策問題的內(nèi)容和性質(zhì)就要針對新產(chǎn)品的市場效應(yīng)，為此需要提出采取哪些方案和措施，才能讓廣大消費者接受，該產(chǎn)品的產(chǎn)量多少才能與市場的需求相吻合，這其中有多大的風(fēng)險系數(shù)，是否值得冒此風(fēng)險，如何使企業(yè)取得更好的經(jīng)濟效益等，這些問題都是管理人員所需決定的。 (2)設(shè)立目標(biāo) 目標(biāo)的設(shè)立也是決策的一個重要前提。目標(biāo)是決策者所追求的對象，它決定了選擇最優(yōu)方案的依據(jù)，而方案的提出也是以目標(biāo)要求為依據(jù)的。 決策目標(biāo)與決策方案是相互依存的，缺乏一個明確的目標(biāo)，就無從擬定行動方案，也就更談不上方案的比較和選擇了。不少決策問題之所以未能擬定出可行方案，或雖有方案，但對方案的比較選擇舉棋不定，根源在于決策的目標(biāo)不明確。因此，如能對問題展開充分、深入的研究，制定出切實可行的目標(biāo)，就能打好基礎(chǔ)，利于決定。 那么到底什么是目標(biāo)呢？目標(biāo)，是指在一定的時間內(nèi)所要達(dá)到的具有一定規(guī)模的期望標(biāo)準(zhǔn)。在某種意義上，就是人所期望達(dá)到的成就和結(jié)果。國家的國民生產(chǎn)總值要達(dá)到多少，一個企業(yè)要實現(xiàn)多少利潤等，都必須通過目標(biāo)的制定來實行。 在企業(yè)管理中，目標(biāo)可能是外界實在的對象，如一定的產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)，也可能是理想或精神的對象，如一定的理想水平和素質(zhì)等。 目標(biāo)和任務(wù)是不同的，任務(wù)是一種純粹性的指令，而目標(biāo)必須包含三個要素：時間、數(shù)量和質(zhì)量。時間指出了完成某一任務(wù)的期限；數(shù)量指要達(dá)到的數(shù)量，生產(chǎn)多少，采購多少等；質(zhì)量則為要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，因此一個目標(biāo)必須包括這三個要素，三者缺一將不成為目標(biāo)。比如，上海大眾汽車有限公司的任務(wù)是生產(chǎn)桑塔納轎車，而目標(biāo)則是具體的，如某年要求生產(chǎn)12萬輛轎車，這指的是目標(biāo)。所以目標(biāo)和任務(wù)是不同的，前者是指要達(dá)到什么狀態(tài)，后者是指要做什么。 目標(biāo)必須是具體的，切實可行的，這樣就為目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有利條件，否則只能是紙上談兵而已。為使目標(biāo)具體化，必須將目標(biāo)細(xì)分，在總目標(biāo)下分設(shè)幾個分目標(biāo)。人力資源管理部門要做好人員的招聘工作，以保證生產(chǎn)線工人的數(shù)量和體力，培訓(xùn)部門也要相應(yīng)地做好人員的培訓(xùn)，以保證勞動力的質(zhì)量。 目標(biāo)的制定必須層層進(jìn)行，部級為科級制定目標(biāo)，科級為股級制定目標(biāo)，這樣將大目標(biāo)分成小目標(biāo)，也使目標(biāo)更加具體。 目標(biāo)的制定可以分成四個階段 ：第一階段為定義目標(biāo)，指出目標(biāo)的主要素：時間、數(shù)量、質(zhì)量；第二階段為分析目標(biāo)，收集影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素，有哪些內(nèi)環(huán)境、外環(huán)境影響了目標(biāo)的達(dá)成，將這些數(shù)據(jù)收集起來，羅列出來＿＿分析，然后根據(jù)評價的標(biāo)準(zhǔn)＿＿進(jìn)行評價，找到最切實的目標(biāo)；第三階段為目標(biāo)實施，這個階段的工作內(nèi)容主要包括三個部分：一是通過對下級人員委讓權(quán)限，使每個人都明確在實現(xiàn)總目標(biāo)中自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任；二 是加強領(lǐng)導(dǎo)和管理，與下級進(jìn)行信息交流，并對其進(jìn)行必要的指導(dǎo)，至于下級以什么方法來完成目標(biāo)，可聽其自行選擇，這樣可以極大地發(fā)揮每個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高工作效率；三是制定目標(biāo)實施計劃表。目標(biāo)的實施者必須嚴(yán)格按照“目標(biāo)實施計劃表上的要求進(jìn)行工作，從而使整個目標(biāo)實施階段的每一個工作崗位都能有條不紊地、從從容容地開展。實踐證明，“目標(biāo)實施計劃表”編制得越細(xì)，問題分析得越透，保證措施越具體、明確，工作的主動性就越強，實施的過程就越順利，目標(biāo)實現(xiàn)的把握就越大，取得的效果也就越好，第四個階段為成果評價，對目標(biāo)成果的評價是制定目標(biāo)的最后一個階段，主要進(jìn)行兩項工作；當(dāng)目標(biāo)實施活動已按預(yù)定要求結(jié)束時，必須對實際取得的成果作出評價，并使這種評價與獎勵掛鉤；把評價結(jié)果及時反饋給實施者，以便實施者主動總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。 自西蒙的名言“管理就是決策”道出了決策的重要性以后，管理學(xué)家以及計算機專家、統(tǒng)計學(xué)家不斷深入研究，提出了許多決策的模型，以減少決策中的不確定性，使決策真正行之有效，因而決策學(xué)已發(fā)展成為一門比較完善的學(xué)科。 對于不同類型的決策行為，要有不同的思考方法，對于不同類型的決策，給予不同的考慮。 (1)確定型決策行為的思考方法 對于確定型決策，既然結(jié)果是確有把握的，那么決策就應(yīng)根據(jù)已有情報，選