【正文】 0%40%30%案例分析及講解10%15%20%附圖①：《三階培訓(xùn)結(jié)構(gòu)圖》三階培訓(xùn)（基礎(chǔ)班）一級(jí) 二階培訓(xùn)（進(jìn)階班）一階培訓(xùn)（提升班）經(jīng)理級(jí)崗位見習(xí)主管級(jí)崗位見習(xí)（三）崗位匹配與實(shí)踐參與 公司建立與梯隊(duì)人才培訓(xùn)安排相適應(yīng)的崗位匹配系統(tǒng)，并在日常管理中開發(fā)各崗位幫帶教練。管理通路發(fā)展的員工通過相應(yīng)階段培訓(xùn)后即安排至?xí)x升崗位輪崗或?qū)嵙?xí)，并作為崗位工作經(jīng)歷記入員工培訓(xùn)檔案系統(tǒng)。技術(shù)通路發(fā)展員工通過相應(yīng)階段培訓(xùn)后增加跨部門輪崗實(shí)踐機(jī)會(huì)，拓展專業(yè)技術(shù)面。（四）考核考察：梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃中的培訓(xùn)考核應(yīng)遵照量化、多維度、體現(xiàn)核心價(jià)值的原則予以實(shí)施，抓住人才考核重點(diǎn)，發(fā)揮專業(yè)人才特長(zhǎng)，綜合評(píng)價(jià)。：針對(duì)不同崗位的關(guān)鍵勝任力及公司選育人才的要求，制定有側(cè)重的考核指標(biāo)系統(tǒng)?？己诉^程中應(yīng)根據(jù)附表③④設(shè)計(jì)體現(xiàn)應(yīng)試人員關(guān)鍵勝任特征的試題及考核方法。附表③《管理人員關(guān)鍵勝任特征量表》評(píng)價(jià)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)與合作精神分析式思考培養(yǎng)他人積極主動(dòng)忠誠(chéng)度權(quán)重30%20%20%15%10%5%附表④《技術(shù)人員關(guān)鍵勝任特征量表》評(píng)價(jià)指標(biāo)成就導(dǎo)向概念式思考分析式思考主動(dòng)積極專業(yè)知識(shí)忠誠(chéng)度權(quán)重40%15%15%15%10%5%：實(shí)際工作中根據(jù)不同崗位要求設(shè)計(jì)有針對(duì)性的系統(tǒng)考核方法?？己讼到y(tǒng)性、復(fù)雜性隨崗位層級(jí)從低至高逐步增加，實(shí)際應(yīng)用中可采用面試、筆試、360176。民主測(cè)評(píng)、情景模擬、性格測(cè)試、項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)、管理體驗(yàn)等多種方式組織考核，并由富有經(jīng)驗(yàn)的中高層管理、技術(shù)人員實(shí)施測(cè)評(píng)。（五）竟聘上崗：：公司產(chǎn)生相應(yīng)職位空缺時(shí)，已通過對(duì)應(yīng)職位等級(jí)階段培訓(xùn)為參加競(jìng)聘之必要條件，即公司內(nèi)部產(chǎn)生的所有職位空缺由梯隊(duì)人才競(jìng)聘上崗。：①公司內(nèi)部產(chǎn)生空缺崗位，人力資源部發(fā)布內(nèi)聘信息→②自薦人員至人力綜合部報(bào)名應(yīng)聘→③人力綜合部審核資質(zhì)→④公開組織筆試面試評(píng)審→⑤錄取人員崗位晉升及薪資調(diào)整。 六、梯隊(duì)人才管理管理職責(zé)：：①審核梯隊(duì)人才儲(chǔ)備規(guī)劃；②落實(shí)梯隊(duì)人才培養(yǎng)體系中的人才晉升及薪資調(diào)整；③落實(shí)創(chuàng)新實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì)；：①識(shí)別并推薦優(yōu)秀員工，每年至少培養(yǎng)、推薦兩名優(yōu)秀員工；②落實(shí)部門幫帶教練開發(fā)計(jì)劃，培養(yǎng)教練隊(duì)伍；③鼓勵(lì)創(chuàng)新實(shí)踐，每季度至少提報(bào)兩份創(chuàng)新實(shí)踐方案或案例；：①組織實(shí)施梯隊(duì)人才培養(yǎng)體系中的人才規(guī)劃、培訓(xùn)、測(cè)評(píng)、輪崗實(shí)習(xí)、競(jìng)聘等所有涉及工作；②建立員工培訓(xùn)檔案管理平臺(tái)，進(jìn)行歸口管理；③固化梯隊(duì)人才培養(yǎng)體系，匯編成文，形成一套可借鑒、可復(fù)制的人才規(guī)劃、培養(yǎng)、測(cè)評(píng)及激勵(lì)制度；④規(guī)范創(chuàng)新實(shí)踐管理制度，組織各部門開展創(chuàng)新實(shí)踐，并將創(chuàng)新案例納入公司培訓(xùn)案例庫，評(píng)審創(chuàng)新成果，于全公司推廣學(xué)習(xí)或應(yīng)用。167。 一、培養(yǎng)過程管控溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備隊(duì)的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；反饋機(jī)制：及時(shí)將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；考核機(jī)制：實(shí)施階段性考核，對(duì)優(yōu)秀者給予表揚(yáng)激勵(lì)、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。二、培養(yǎng)結(jié)果考核考核指標(biāo)：專業(yè)知識(shí)（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。詳見《后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表》；考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估、考察報(bào)告撰寫質(zhì)量評(píng)估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一記錄到《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》；考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格；每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對(duì)培養(yǎng)過程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。 三、后備人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì)通過激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊(duì)人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施激勵(lì)，共分為以下四類：考核類別梯隊(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師激勵(lì)備注A類考核結(jié)果為優(yōu)秀（95分以上，含），后期得以晉升獎(jiǎng)勵(lì)2000元獎(jiǎng)勵(lì)是在梯隊(duì)晉升后，處罰是在考核后B類考核結(jié)果為合格（80分以上，含），后期得以晉升獎(jiǎng)勵(lì)1000元C類考核結(jié)果為合格（65分以上，含），繼續(xù)給予培養(yǎng)無D類考核結(jié)果為不合格（65分以下），取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格罰款1000元167。 人才培養(yǎng)模式完善**集團(tuán)是鉛酸蓄電池的行業(yè)龍頭企業(yè)，眾多的知名企業(yè)的人才培養(yǎng)方式只能參考，而不能運(yùn)用，為此加大了我們的人才培養(yǎng)管理難度。集團(tuán)不斷的摸索和創(chuàng)新，未來的人才培養(yǎng)主要做如下的調(diào)整。 職業(yè)生涯管理，是現(xiàn)代組織人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是指企業(yè)幫助員工制定其職業(yè)生涯計(jì)劃以及促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)，它能有效抑制企業(yè)與員工個(gè)體在目標(biāo)整合上的偏差，并避免由些造成的員工工作主動(dòng)性，積極性的喪失。因此，員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃的最佳整合。**集團(tuán)制定了員工的三條成長(zhǎng)路徑，詳見**集團(tuán)一般員工成長(zhǎng)路徑職級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)一覽表，通過創(chuàng)新的**集團(tuán)人才培養(yǎng)模式如**集團(tuán)人才培養(yǎng)與開發(fā)模型圖所示。37 / 37 **集團(tuán)一般員工成長(zhǎng)路徑職級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)一覽表 條件職級(jí)學(xué)歷與資歷認(rèn)證績(jī)效認(rèn)證培訓(xùn)要求管理類主任管理師管理師任職滿5年，一般為特聘崗位?！局魅喂芾韼熞罁?jù)被聘崗位與工作內(nèi)容定級(jí)】近5年每年評(píng)估為合格以上，考核為合格培訓(xùn)員。計(jì)算機(jī)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)《人力資源管理》中級(jí)管理師任助理管理師滿3年，工作經(jīng)歷：①本科滿4年；②大?；蚋呗殱M6年； 【晉升時(shí)定為管理師Ⅱ級(jí)】管理能力強(qiáng)、工作業(yè)績(jī)突出的中專學(xué)歷管理人員，通過培訓(xùn)考試合格經(jīng)批準(zhǔn)后，可破格晉升為管理師Ⅱ級(jí)。近3年每年評(píng)估為合格以上，考核為合格培訓(xùn)員。計(jì)算機(jī)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)《人力資源管理》初級(jí)助理管理師本科見習(xí)1年期滿【晉升時(shí)定級(jí)為助理管理師Ⅱ級(jí)】近2年每年評(píng)估為合格以上計(jì)算機(jī)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)大?；蚋呗毴喂芾韱T滿2年【晉升時(shí)定為助理管理師Ⅱ級(jí)】見習(xí)期評(píng)估為合格以上計(jì)算機(jī)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)管理員大專見習(xí)期滿從事管理工作【晉升時(shí)定級(jí)為管理員I級(jí)】見習(xí)期評(píng)估為合格以上計(jì)算機(jī)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)技術(shù)類主任技術(shù)師技術(shù)師任職滿5年且有杰出貢獻(xiàn)任職滿3年 【晉升時(shí)依據(jù)崗位和工作內(nèi)容定級(jí)】近5年每年評(píng)估為合格以上，其中應(yīng)有2年為優(yōu)秀項(xiàng)目管理一年主持一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)師①本科任助理技術(shù)師滿4年；②大?；蚋呗毴沃砑夹g(shù)師滿6年?！緯x升時(shí)定為技術(shù)師Ⅱ級(jí)】2000年以后工作的大專和高職生，原則上不再晉升為技術(shù)師，但特別優(yōu)秀人才，可破格晉升。近3年每年評(píng)估為合格以上外語計(jì)算機(jī)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)助理技術(shù)師大?；蚋呗毴渭夹g(shù)員滿2年。 【晉升時(shí)定為助理技術(shù)師Ⅲ級(jí)】任職期每年評(píng)估為合格以上外語、計(jì)算機(jī)、崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)本科見習(xí)1年期滿【晉升時(shí)定為助理技術(shù)師Ⅱ級(jí)】見習(xí)期評(píng)估為合格以上計(jì)算機(jī)、崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)技術(shù)員大專生見習(xí)滿1年，并從事技術(shù)工作【晉升時(shí)定為技術(shù)員II級(jí)】見習(xí)期評(píng)估為合格以上40＋4學(xué)習(xí)生產(chǎn)操作類高級(jí)技師技師任職滿5年且有突出技能、能判斷和解決生產(chǎn)中遇到的疑難問題。一般為特聘崗位。 【高級(jí)技師依據(jù)工作崗位與工作內(nèi)容定級(jí)】近5年每年評(píng)估為合格以上，其中應(yīng)有2年為優(yōu)秀高級(jí)技師資格證技師大?；蚋呗毲抑砑紟熑温殱M6年【晉升時(shí)定為技師Ⅱ級(jí)】近3年每年評(píng)估為合格以上技師資格證助理技師①大專或高職任高級(jí)工滿4年；②中專、中技任高級(jí)工滿8年【①晉升時(shí)定為助理技師Ⅰ級(jí)】近2年每年評(píng)估為合格以上一專多能，高級(jí)工考試合格高級(jí)工①大專或高職見習(xí)期滿；②中專、中技任中級(jí)工滿5年；③初中學(xué)歷工作滿15年?！劲贂x升時(shí)定級(jí)為高級(jí)工Ⅰ級(jí)】任中級(jí)工期間近2年評(píng)估為合格以上中級(jí)工考試合格中級(jí)工①中專、中技畢業(yè)勞務(wù)派遣人員；②初中學(xué)歷工作滿10年?！緯x升時(shí)定為中級(jí)工Ⅰ級(jí)】任初級(jí)工期間評(píng)估為合格以上中級(jí)工崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)初級(jí)工中專技校生實(shí)習(xí)期 備注：對(duì)有較高技能、能判斷和解決生產(chǎn)中遇到的問題，經(jīng)考核為優(yōu)秀者，報(bào)公司批準(zhǔn)后，可破格晉升一檔。 獲集團(tuán)級(jí)技能賽一等獎(jiǎng)；省部級(jí)二等獎(jiǎng)；國(guó)家級(jí)三等獎(jiǎng)?wù)?，?bào)公司批準(zhǔn)后，可晉升一檔。**集團(tuán)人才培養(yǎng)與開發(fā)模型圖**集團(tuán)大講堂里，要求每位干部能夠“站著能講，坐下能寫，躺著能想，潛下身來能干”，為此，要求所有干部員工都要當(dāng)導(dǎo)師，鼓勵(lì)全員向能夠?qū)W習(xí)的事學(xué)習(xí)，向能夠?qū)W習(xí)的人學(xué)習(xí)。每位員工既是學(xué)生，也是老師。“全員導(dǎo)師制”是一項(xiàng)非常好的員工培養(yǎng)方式，不僅可以有效縮短員工進(jìn)入新環(huán)境的“磨合”期，盡快適應(yīng)新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級(jí)之間的關(guān)系，值得所有民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。**“全員導(dǎo)師制”的基本做法和特點(diǎn) **的“全員導(dǎo)師制”，和國(guó)有企業(yè)過去實(shí)行的“師徒制”有相同的地方，又有不同的地方。**的這一做法，是全員性、全方位的。不僅新員工有導(dǎo)師，所有員工都有導(dǎo)師；不僅生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)行這一做法，營(yíng)銷、客服、行政、后勤等所有系統(tǒng)也都實(shí)行這一做法。**認(rèn)為，所有的員工都需要導(dǎo)師的具體指導(dǎo)，通過“導(dǎo)師制”實(shí)現(xiàn)“一幫一，一帶一”。 **對(duì)于調(diào)整到新的工作崗位的“老員工”，不管資歷多長(zhǎng)、級(jí)別多高，在進(jìn)入新的崗位后，公司也給安排導(dǎo)師。這個(gè)導(dǎo)師也許比你的工齡短，比你的資歷低，但在這個(gè)崗位上他比你強(qiáng)，那么他就是你的導(dǎo)師。所以，在**，也許剛剛畢業(yè)進(jìn)入**一兩年的員工，照樣可以成為導(dǎo)師。 **的導(dǎo)師職責(zé)比較寬泛，不僅僅在于業(yè)務(wù)、技術(shù)上的“傳、幫、帶”，還有思想上的指引，生活細(xì)節(jié)上的引領(lǐng)等等。 為了保證“導(dǎo)師制”落實(shí)到位，**對(duì)導(dǎo)師實(shí)行物質(zhì)激勵(lì)，以補(bǔ)助的形式，給導(dǎo)師每月300元的“導(dǎo)師費(fèi)”，并且定期評(píng)選“優(yōu)秀導(dǎo)師”，被評(píng)為“優(yōu)秀導(dǎo)師”的可得到公司500元的獎(jiǎng)勵(lì)。更為重要的，是**把“導(dǎo)師制”上升到培養(yǎng)接班人的高度來認(rèn)識(shí)，并以制度的形式做出嚴(yán)格規(guī)定。沒有擔(dān)任過導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部；不能繼續(xù)擔(dān)任導(dǎo)師的，不能再晉升。 **這一做法的意義，有三點(diǎn)：一是可以增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感，尤其是對(duì)于入職時(shí)間不長(zhǎng)就成為導(dǎo)師的員工，在工作上更加地嚴(yán)格要求自己，在新員工面前更加地發(fā)揮模范帶頭作用；二是對(duì)于新員工來講，可以使他們迅速地融入到企業(yè)的大家庭中來，從思想上、感情上盡快地認(rèn)可企業(yè)的制度和文化；三是通過全系統(tǒng)、全方位、全員性的“導(dǎo)師制”的推行，可以形成了企業(yè)內(nèi)部良好的環(huán)境氛圍，層層級(jí)級(jí)的執(zhí)行力必然會(huì)大大增強(qiáng)。 輪崗培養(yǎng)模式（Appernticeship Model）是指通過崗位輪換與煅煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來提升領(lǐng)導(dǎo)力，讓接班人不斷走出“舒適區(qū)”，全面發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力，幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才快速成長(zhǎng)。這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個(gè)崗位所能帶來的價(jià)值，并且確保領(lǐng)導(dǎo)人才在掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才能邁向下一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。也就是說這一模型能幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才在短時(shí)間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導(dǎo)能力提升到爐火純青的境界。如圖傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式與輪崗模式與輪崗培養(yǎng)模式進(jìn)行了比較。通過對(duì)比，可以看出“輪崗培養(yǎng)模式”具有以下特點(diǎn)：面向未來、立足現(xiàn)在、精心規(guī)劃、建立標(biāo)準(zhǔn)、全程管理、及早識(shí)別、重點(diǎn)培養(yǎng)、量身定制、輪崗輪換、上級(jí)輔導(dǎo)、精心反饋、關(guān)鍵突破、全面發(fā)展?！拜啀徟囵B(yǎng)模式”使得接班人培養(yǎng)流程更加戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、流程制度化、定量精細(xì)化，減少人為的隨機(jī)性和不確定性，提高了領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率。主要差別傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式輪崗培養(yǎng)模式模式注重投入，培訓(xùn)課時(shí)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、我們自己的培訓(xùn)商學(xué)院產(chǎn)出，如是否培養(yǎng)出了我們需要的領(lǐng)導(dǎo)人才資源需求主要是費(fèi)用主要是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與精力資源分配過度分期，撒胡椒面式的聚焦到一小部分真正具有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才身上負(fù)責(zé)部門培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才由人力資源部門負(fù)責(zé)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的主力軍，人力資源部門負(fù)責(zé)監(jiān)督、支持及協(xié)作潛質(zhì)要求對(duì)所有領(lǐng)導(dǎo)人才的能力及特質(zhì)，制定整齊劃一的要求因人而異，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人才的特點(diǎn)，如領(lǐng)導(dǎo)才能、技巧及特質(zhì)，制定不同的要求晉升模式按部就班、循規(guī)蹈矩地逐級(jí)晉升特殊培養(yǎng)，有時(shí)破格提拔，工作難度大幅攀升、有時(shí)也會(huì)平行調(diào)動(dòng)培養(yǎng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)課堂培訓(xùn)和工作經(jīng)歷的多樣性在工作實(shí)踐中，有意識(shí)地歷練自己輪崗安排制定標(biāo)準(zhǔn)化的職業(yè)發(fā)展路徑，等出現(xiàn)職位空缺時(shí)，再安排輪崗機(jī)會(huì)針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的成長(zhǎng)需求，為其量身選擇最適合的崗位，必要時(shí)調(diào)整現(xiàn)有的崗位，甚至是打造新的崗位輪崗培養(yǎng)模式的實(shí)施要點(diǎn)明確了輪崗培養(yǎng)模式的特點(diǎn)和理論依據(jù)，在操作實(shí)施時(shí)明確以下三個(gè)要點(diǎn)：企業(yè)要敢于冒險(xiǎn)，盡早讓具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的接班人全面負(fù)責(zé)需要其獨(dú)當(dāng)一面的崗位。企業(yè)要在領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)發(fā)展的最初5年，就把他們派駐到業(yè)務(wù)單位，按受生產(chǎn)、營(yíng)銷、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全方位煅煉。在接班人的成長(zhǎng)過程中，為其提供內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)指點(diǎn)。一般而言，他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著導(dǎo)師的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是接班人的自我開發(fā)。接班人在整個(gè)職業(yè)生涯中，必須做好三個(gè)方面的準(zhǔn)備：清楚認(rèn)識(shí)自己的潛能，主動(dòng)開發(fā)這些潛能。研究表明，一項(xiàng)專業(yè)技能的培養(yǎng)，大約需要10年時(shí)間。接班人的培養(yǎng)更是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要我們堅(jiān)定的信念和持久耐心高效的方法。 第五章 結(jié)論