【正文】 別說明于下： （1） 由公司負(fù)責(zé)籌料之材料控制。 由公司負(fù)責(zé)準(zhǔn)備材料時，則材料控制應(yīng)由公司負(fù)責(zé)。為要省略籌備料與需用料之比對，可以由承包商提出公司應(yīng)供應(yīng)之材料數(shù)量或計算往需材料數(shù)量，或?qū)⒐舅I備之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但種類多，而且材料也多時，則應(yīng)由公司來控制所有材料。其中，所需用料與庫存量的比對以及追加 材料的籌備是兩種不可或少膽工作。 （2）承包商籌料時之材料控制依承包商的程度而別，選樣核對各種材料之規(guī)格。并要求提出各種材料之需求量及籌備量及庫存量之對照表時則注意避免工程中發(fā)生缺料及規(guī)格不符之情事。 （3）公司所供材料之材料控制 公司供料可分整批收料撥給或依工作需要量領(lǐng)出兩種。以材料控制的立場來說，依工作需要量領(lǐng)料比較理想。有關(guān)公司供應(yīng)材料之處理須注意下列幾點(diǎn)：（a）依發(fā)料傳票出貨。（b）配合日程進(jìn)度計劃領(lǐng)料。（c）慎勿超量領(lǐng)料，以免擾亂材料控制。（d）依照圖面上所注之使用目的來管理。（e）檢查材料之存放狀況。（f）超量領(lǐng)料時，要求包商也要做用料記錄。 業(yè)務(wù)管理在建造工地工作執(zhí)行時，除了特殊情況外包商的業(yè)務(wù)管理并不需要量什么特殊的技術(shù)。重要的，就是要了解公司所準(zhǔn)備之圖面及規(guī)范說明書。業(yè)務(wù)管理可以分為：（1）技術(shù)管理。 （2）行動管理。技術(shù)管理是要使包商將經(jīng)年累月之技術(shù)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诠さ匕l(fā)揮出來，而行動管理是使工地之事務(wù)處理能夠順利推展的管理。 技術(shù)管理 在技術(shù)觀點(diǎn)上，使用包商的原因是在需用有特殊的技術(shù)服務(wù)或者規(guī)模太大而需要包商分勞時，前者是因?qū)I(yè)分工不得不采用包商，而后者，則依公司的人力而定，假使人力夠時，則不必采用包商。 （1）技術(shù)管理方法采用包商時之技術(shù)管理方法：（a）查證包商之工作實(shí)績及技術(shù)能力。（b）查對包商之工地干部之履歷及能力。（c）利用工程施工方法說明書來判斷能力。（d）針對包商所想之工作處理方法來檢討其安全性，效率及經(jīng)濟(jì)性。（e）利用商討過程來了解包商對圖面及說明書之了解度。（f）查對包商是否利用最新版圖面及說明書在施工。（g）檢視包商所使用之工具是否合適。（h）工作方法說明書是否讓有關(guān)部門作業(yè)員徹底了解。（i）品管報告是否正確。（j）發(fā)現(xiàn)上列各項(xiàng)有問題時，加以商討教導(dǎo)之。 （2）技術(shù)管理注意事項(xiàng)：使用包商時，應(yīng)注意下列之技術(shù)管理事項(xiàng)：（a） 包商之工作由包商自行負(fù)責(zé)，不應(yīng)加以干與，但應(yīng)隨時注意避免工期延遲。（b）實(shí)際工作方法應(yīng)與施工方法說明書一致。（c）技術(shù)之要訣要互相交換，公司方面有所收獲。 行動管理 包商之行動管理包括包商自己所需要者及承包我公司所需要者，有關(guān)包商自己所需要者，公司方面不要加以干涉。 （1）行動管理有關(guān)項(xiàng)目：在公司之立場，有關(guān)承包商之行動管理而公司必須協(xié)助之項(xiàng)目如下 ：（a）包商之組織及職務(wù)的明朗化。（b）建立緊急聯(lián)絡(luò)系列。（c）明確指派工作責(zé)任者、救火隊(duì)長。（d）政府規(guī)定應(yīng)辦手續(xù)及工作是否辦妥。（e）確認(rèn)公司所要求 之報告書種類及形式。（f）確認(rèn)公司所提供材料及借與設(shè)備之管理辦法。（g）公文來往要能迅速處理。（h）工作要能言行一致。（i）動作要能迅速。 合約之修正與包商之合約隨著包商之基本能力及執(zhí)行能力之變動有下列之變化。（1）契約之糾紛（a） 經(jīng)辦人之更換。 （b） 契約履行之保證。（c） 契約之中斷。（d） 契約之破裂。（e） 契約之不成立。（2）保證（a） 保證責(zé)任之實(shí)行。 （b） 保證責(zé)任之代行。（3）契約之修正（a） 范圍之變更。 （b） 施工圖說變更。（c） 補(bǔ)充契約之訂定。 契約之修訂，一般可參照發(fā)包之一般條款中之契約修正條款。 契約范圍之變更 契約是用來說明工程內(nèi)容的，故契約要訂到不在發(fā)包后，再行變更內(nèi)容之程度，但有時在發(fā)包時之工作條件尚未明確，結(jié)果在訂約后不得不修訂之情形發(fā)生。（1）契約范圍變更之理由： 契約范圍變更之理由：（a） 訂約時對于不明確之事加以保留。（b） 執(zhí)行中，發(fā)生預(yù)料之外的事情。（c） 執(zhí)行中，其它包商之工作范圍變故而引起之變更。（d） 配合業(yè)主等外來因素。（e） 契約執(zhí)行時引起之附帶工作。（2）契約范圍變更之處置范圍變更是否算為追加工作呢？在契約執(zhí)行中發(fā)生預(yù)料之外的事應(yīng)屬于包商之事不能追加，因公司之原因而要求者屬于公司之事則應(yīng)于追加工作。而配合業(yè)主等外因時，則依照外部要求而加以處理。（3）減少契約范圍變更之方法（a）施工規(guī)范及圖說要能明白清楚。（b）施工規(guī)范無法表達(dá)清楚要以圖面補(bǔ)充說明。（c）每月要提出當(dāng)月之工程追加申請書。（d）開工作指示書。（e）每月結(jié)算一次。 工程數(shù)量的變更 程工作量是由公司給與而在契約寫明時，則以此數(shù)量為準(zhǔn)，實(shí)際數(shù)量不符則做為追加來處理，假使合約上未注明數(shù)量，而由包商從圖面上來算時，則應(yīng)以圖上修改時之?dāng)?shù)量變化來追加。 但有時會在合約上注明，變化量不超過某數(shù)量（10%或20%）時不計算追加減以簡化工作。 假使追加數(shù)量不多，而間接費(fèi)用可以由直接工程費(fèi)來承受時，則可省略間接費(fèi)用之追加減，而僅以合約中直接工作單價來計算追加費(fèi)用。 驗(yàn)收 在契約上有重要之意義，它包括進(jìn)度款之支付及契約的部份或全部完成的確定 。 驗(yàn)收依實(shí)際時間可分為：（a） 中間進(jìn)度驗(yàn)收。（b） 完工移交驗(yàn)收。 中間進(jìn)度驗(yàn)收工程承包契約來說，進(jìn)度驗(yàn)收的概念本來是用在實(shí)做實(shí)支（COST PLUS）之契約中，計算支付實(shí)支費(fèi)用者。在實(shí)做實(shí)支之契約中，一般利潤除外另計，但今則實(shí)支費(fèi)加上同比例之利潤一齊支付。但履約保證金不應(yīng)加入計算，因履約不隨進(jìn)度遲減，要到完工時才可退，中間進(jìn)度驗(yàn)收時，應(yīng)注意下列各點(diǎn)：（a） 付款百分比應(yīng)與進(jìn)度一致，不可超付。（b） 當(dāng)中途毀約時，未付進(jìn)度款百分比可以將剩下工作完成。（c） 履約保證金與進(jìn)度之計算是兩回事不可混談。（d） 包商調(diào)借資金，應(yīng)另行處理。曾有同業(yè)超付工程進(jìn)度款后，包商利用契約中之毀約條款而中止契約致使公司遭到損害。但公司是利用包商來代為執(zhí)行工程建造工作，因此就必須有支付進(jìn)度工程款之責(zé)任。 工程完成移交驗(yàn)收工程完成之驗(yàn)收后，就是合約上有關(guān)，工程完成保證之條款外契約已解除之意思。故應(yīng)注意，在部份工程未完全完工而先與完工部份移交驗(yàn)收時，會使在執(zhí)行未完成部份 的工程期間所發(fā)生事故之責(zé)任不清，而引起種種不方便。完工驗(yàn)收在契約上意義如何：（a）包商之契約已結(jié)束。（b）交還包商在契約上之保證金。（c）履約保證金之解除，已不再有保證金之責(zé)任。 （d）移交后之設(shè)備由公司負(fù)保管責(zé)任。（e）移交后，包商之保固責(zé)任開始起算，致于未能轉(zhuǎn)移給業(yè)主之保固責(zé)任則由公司負(fù)責(zé)。（f）工程款支付后，就沒有行使權(quán)利之法寶了。（g）業(yè)主驗(yàn)收為準(zhǔn)。由于以上諸因，對于包商之完工驗(yàn)收時，完工驗(yàn)收報告證明應(yīng)盡可能延后發(fā)行，對于未完工作及業(yè)務(wù)科等，應(yīng)依契約之條件要求提出切結(jié)書來約束對方，不可隨便交付完工驗(yàn)收證書。對于剩余工作的施工與管理的責(zé)任應(yīng)特別注明清楚。 包商之培養(yǎng)在開發(fā)中之國家中，常有誤為發(fā)包者與包商間為上下主屬關(guān)系，實(shí)為對等關(guān)系。事實(shí)上，包商是公司之動員人力之所在及技術(shù)能力不足之補(bǔ)充源，假使能充分活用公司及包商及包商這兩層組織之好處，則公司定必可發(fā)達(dá)。公司之經(jīng)營能力是以其動員能力而定，因此包商之能力及技術(shù)好時，公司之競爭力也就隨之而強(qiáng)，故公司必須積極培養(yǎng)包商之能力。 包商之考核工程完畢后，應(yīng)依公司之表格，以客觀之立場加以評考記錄，以做將來工作負(fù)責(zé)人之參考，并可作為包商培養(yǎng)之參考資料。 包商之培養(yǎng)方法（a） 技術(shù)之KNOW HOW交換。（b） 必要時，舉辦研討會。（c） 將其它工程這工作要領(lǐng)給與參考。（d） 讓包商之工作范圍逐漸擴(kuò)大。（e） 讓包商盡量安排自己的工作方法。（f） 傳授一般技術(shù)。（g） 安排到其它工地觀摩。無論如何，不要將包商當(dāng)為單一工作之幫手而已，不要僅想到用，應(yīng)把他長久之幫手來培養(yǎng)的心態(tài)對待他包商。 結(jié)論在本公司的工程建造的場合，由以上討論可以發(fā)現(xiàn)，假若能夠找到一個合格的全包商，則有關(guān)詳細(xì)之工程公司管理包商都得會為其本身利益及名譽(yù)而做得非常恰當(dāng)。問題就在如何找到一個合格的全包商，由于全包商難找，因此如何督促并引導(dǎo)包商成為一個合乎要求 之包商就成為建廠工程要務(wù)了。故掌握了包商，┎建廠工程管理┘也就成功一半以上了。