【正文】 果往往低于真實(shí)水平，即所謂的“負(fù)寬大效應(yīng)” ；過寬的評(píng)級(jí)人則傾向于作出高于實(shí)際水平的評(píng)定，叫做“正寬大效應(yīng)” 。評(píng)級(jí)人憑經(jīng)驗(yàn)判斷的傾向或者某種個(gè)性特征，都可能造成寬大差誤。暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評(píng)級(jí)人根據(jù)他對(duì)于被評(píng)人的一般感覺或印象作出考評(píng)，因而總是對(duì)被評(píng)人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。在績(jī)效考評(píng)時(shí)，由于評(píng)級(jí)人對(duì)被評(píng)人工作情況的某一方面有強(qiáng)烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評(píng)，覺得被評(píng)人什么都好或什么都差。減少暈輪差誤的辦法，一是對(duì)評(píng)級(jí)項(xiàng)目作十分明確的規(guī)定，以免項(xiàng)目之間混淆；二是先就某一特征或方面對(duì)所有被評(píng)人一一作出評(píng)定，然后再評(píng)定另一方面的情況。趨中差誤趨中差誤是指考評(píng)人不愿作“很好”或“”很差等極端評(píng)定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評(píng)判。這種差誤也是一種保守傾向，對(duì)于績(jī)效考評(píng)的效度影響很大。為了克服績(jī)效考評(píng)中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評(píng)定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。 人員比較量表法前面所討論的評(píng)級(jí)量表，是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工作出評(píng)定，而人員比較量表則是對(duì)員工作出相互比較，以此決定被評(píng)人的工作成績(jī)。這種量表主要有三種形式：等級(jí)順序法按一定作業(yè)維度，把員工評(píng)出等級(jí)順序。評(píng)定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評(píng)出最差的一位，再評(píng)出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評(píng)完。成對(duì)比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對(duì)中較好的一位，再就別的考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行成對(duì)比較。在全部考評(píng)結(jié)束以后，計(jì)算每個(gè)人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級(jí)順序。強(qiáng)迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個(gè)類別的百分率，然后要求評(píng)級(jí)人根據(jù)這一百分率，把員工按成績(jī)優(yōu)劣“強(qiáng)迫”分配到這些類別中去。當(dāng)需要對(duì)較大樣本的員工作出考核考評(píng)時(shí)，由于記憶、注意以及判斷能力的限制，不可能對(duì)那么多員工排出等級(jí)順序或進(jìn)行成對(duì)比較。在這種情況下，強(qiáng)迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績(jī)屬于最低的部分。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說明。強(qiáng)制分配法對(duì)于促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高績(jī)效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問題。當(dāng)部門內(nèi)員工都十分出色時(shí)，就較難進(jìn)行；并且由于部門之間存在差異，會(huì)導(dǎo)15 / 54致不公平。鞠強(qiáng)（2022）對(duì)排序考核法的操作方法進(jìn)行了詳細(xì)介紹。 行為考核表法最近的考評(píng)方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對(duì)具體工作行為進(jìn)行考核與評(píng)定。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。目前常用的行為考核表有：加權(quán)考核表、行為定位評(píng)級(jí)表、行為觀察量表和混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定表。加權(quán)考核表這是運(yùn)用關(guān)鍵事件方法，對(duì)作業(yè)情況進(jìn)行數(shù)量化分析。在設(shè)計(jì)考核表時(shí)，先列出關(guān)鍵事件，由“專家” （通常是管理人員）對(duì)每一事件作出評(píng)級(jí)，得出每一事件的量表值（即加權(quán)量） ，反映出各事件對(duì)于干好特定工作職務(wù)的重要性。在正式考評(píng)時(shí)，由管理人員對(duì)員工的工作成績(jī)一一作出考核，以加權(quán)量計(jì)分。行為定位評(píng)級(jí)表這種量表把行為考核與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)工作成績(jī)作出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件對(duì)量表值作出定位。這種量表的設(shè)計(jì)由勞動(dòng)人事心理學(xué)家和評(píng)級(jí)表的使用人共同進(jìn)行，因此，各類別的定義比較明確，應(yīng)用時(shí)評(píng)級(jí)人的積極性和準(zhǔn)確性較高，評(píng)級(jí)的差誤比較少，具有很高的表面效度。這種考核表的設(shè)計(jì)，要求心理學(xué)家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評(píng)級(jí)人對(duì)被評(píng)定的員工進(jìn)行一段時(shí)間的觀察，對(duì)員工的工作過程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評(píng)定。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。行為觀察的結(jié)果還可以用來對(duì)新員工進(jìn)行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)表混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)表是七十年代勞動(dòng)人事心理學(xué)研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。在設(shè)計(jì)這種評(píng)級(jí)表時(shí)，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對(duì)每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機(jī)排列，制成行為考核表。在考核與評(píng)定時(shí)，要求評(píng)定人就被評(píng)人的具體工作表現(xiàn)，用“+” 、 “”和“0”作出“好于” 、 “差于”或是“一致于”關(guān)鍵事件的考評(píng)；最后，把評(píng)定結(jié)果轉(zhuǎn)換成評(píng)級(jí)分?jǐn)?shù)。記分方法見表 2。表 2 混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)的記分較好關(guān)鍵事件（G）一般事件（A） 較差事件（ P）得分+0+++0+++++7654316 / 54021實(shí)踐證明，混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)表的考評(píng)差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評(píng)級(jí)人的邏輯錯(cuò)誤，是考核與評(píng)定方法的革新和進(jìn)步，也是較有前途的考評(píng)方法之一。 績(jī)效目標(biāo)考評(píng)法目前，許多企業(yè)實(shí)行“目標(biāo)管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。并定期地針對(duì)目標(biāo)的完成情況，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)，以改進(jìn)企業(yè)績(jī)效考評(píng)，激勵(lì)和培訓(xùn)員工。 目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理（Management by Objectives,MBO）是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，有意識(shí)地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)并有效地和高效率地實(shí)現(xiàn)他們（哈羅德孔茨，海因茨韋里克，1998） 。MBO 是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。1957 年，道格拉斯麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法——把評(píng)價(jià)下屬人員的焦點(diǎn)放在個(gè)性特征上。提出了一種以彼得杜拉克的目標(biāo)管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評(píng)價(jià)。明確提出，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并具有同他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。這樣，主要由下屬人員自己，對(duì)照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的新方法，所注重的應(yīng)該是業(yè)績(jī)而不是個(gè)性。目標(biāo)管理的吸引力無疑在于它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)（斯蒂芬P羅賓斯，1997） 。目標(biāo)管理通過設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級(jí)相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性。組織的總目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為各個(gè)相承接的各個(gè)層次（也就是分公司、部門、個(gè)體）的目標(biāo)。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標(biāo)設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下的，也自下而上，結(jié)果是形成一個(gè)各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。對(duì)個(gè)體員工來說，目標(biāo)管理提出明確的個(gè)體績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的績(jī)效都可以作出明確而具體的貢獻(xiàn)。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)，那么他們單位的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就成為現(xiàn)實(shí)。 目標(biāo)管理的基本過程目標(biāo)管理的步驟一般可以分為以下四步：17 / 54（1）建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。（2）組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還象從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。上級(jí)的管理主要要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。（3）檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。以上步驟如圖 5 所示。 目標(biāo)管理在績(jī)效考評(píng)中的作用目標(biāo)管理系統(tǒng)作為一種管理哲學(xué)，自 20 世紀(jì) 50、60 年代提出以后，被廣泛應(yīng)用于管理實(shí)踐，證明對(duì)某些類型的績(jī)效，特別是對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)的考評(píng)是有效的。MBO 系統(tǒng)目標(biāo)的作用包括：（1）提供了業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，指明了組織活動(dòng)及組織成員努力的方向；（2）提供了與組織活動(dòng)相關(guān)的計(jì)劃和管理控制的基礎(chǔ)；（3）為決策提供了指導(dǎo)，并且證明了所采取行動(dòng)的合理性；減少?zèng)Q策中的不確定性，防止可能招致的批評(píng)；（4）目標(biāo)影響組織結(jié)構(gòu)，有助于確定使用技術(shù)的性質(zhì)；組織構(gòu)成的方式會(huì)影響其所要努力達(dá)到的目標(biāo)；（5）有助于加強(qiáng)個(gè)人和小組對(duì)于組織活動(dòng)的投入，注重有目的的行為，并且為激勵(lì)系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)；（6）表明了組織到底是什么樣的，它的真正實(shí)質(zhì)和組織成員的特點(diǎn)；（7）可以作為評(píng)估變革和組織發(fā)展的基礎(chǔ)；（8）是組織戰(zhàn)略和政策的基礎(chǔ)；（9）可以提供績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。 影 響 可能影響 循 可能影響 企業(yè)目標(biāo) 計(jì)劃前提關(guān)鍵項(xiàng)目的目標(biāo)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)上級(jí)的目標(biāo)18 / 54環(huán) 往 復(fù) 相互一致 資料來源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過程 根據(jù)可考核目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的缺點(diǎn)盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。（1）目標(biāo)管理過于注重結(jié)果，而忽視目標(biāo)的執(zhí)行過程；（2）目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是如果要求它們每年每季始終具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度的情況下更是困難，而