【正文】 目標(biāo)管理在績效考評中的作用目標(biāo)管理系統(tǒng)作為一種管理哲學(xué)，自 20 世紀(jì) 50、60 年代提出以后，被廣泛應(yīng)用于管理實(shí)踐，證明對某些類型的績效，特別是對實(shí)際業(yè)績的考評是有效的。上級的管理主要要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 目標(biāo)管理的基本過程目標(biāo)管理的步驟一般可以分為以下四步：17 / 54（1）建立一套完整的目標(biāo)體系。P而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。 績效目標(biāo)考評法目前，許多企業(yè)實(shí)行“目標(biāo)管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評級人對被評定的員工進(jìn)行一段時間的觀察，對員工的工作過程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評定。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。強(qiáng)迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個類別的百分率，然后要求評級人根據(jù)這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強(qiáng)迫”分配到這些類別中去。趨中差誤趨中差誤是指考評人不愿作“很好”或“”很差等極端評定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評判。量表通常包括幾項(xiàng)有關(guān)的評估項(xiàng)目，如，評估中級管理人員的工作績效時，一般制定的評估項(xiàng)目有：政策水平、責(zé)任心、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和社交能力等方面，對每項(xiàng)設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)，最后把各項(xiàng)得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分。即按照一定的時間和既定的項(xiàng)目進(jìn)行考評?？荚u由哪一方面的人員進(jìn)行，取決于三種因素：考評的目的、考評的標(biāo)準(zhǔn)、被評人的類型。表 1 列出了考評的不同目的及與之相應(yīng)的考評、分析的層次水平。職工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)。但其最大的問題在于如何準(zhǔn)確地對各種需考評的行為活動進(jìn)行定位，定位的形式主要有數(shù)字式、描述性和行為表述三種（Landy，1980） ，一般認(rèn)為行為描述最為有效（Smithamp。 對績效考評偏差的研究關(guān)于績效考評偏差業(yè)已有很多的研究，包括了各種可能的影響因素。陸紅軍（1986）在研究中提出對中層管理干部績效考評標(biāo)準(zhǔn)分為工作效率、工作成績和群眾威信三個部分。 羅賓斯（1997 ）在其《組織行為學(xué)》一書中指出，績效考評包括：個體的任務(wù)結(jié)果、行為和特征，任務(wù)結(jié)果包括生產(chǎn)的量、次品率以及每單位產(chǎn)量耗費(fèi)的成本等；行為則是指諸如管理者的管理方式等在工作中幾個要求的行為；個性特征則是指如“自信心” 、 “友好的”以及“富有經(jīng)驗(yàn)的”等與任10 / 54務(wù)結(jié)果正相關(guān)的個體特征。另外，Landy，Barnes 和 Murph（1985）在一項(xiàng)研究中指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在考評訪談中確定，并且除了與職務(wù)的相關(guān)性和可接受性外，績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是靈敏的、可信的和實(shí)際可以達(dá)成的（Casio，1983） ?？冃Э荚u就是這樣一個導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，指明了員工前進(jìn)的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路。利用這個溝通機(jī)會，管理者可以及時了解員工的實(shí)際工作狀況及深層次的原因，員工也可以了解到管理者的管理思路和計(jì)劃。綜合而言，績效考評主要有以下幾方面的用途：（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)績效考評會為每位員工得出一個考評考評，這個考評結(jié)論不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供重要的依據(jù)。將結(jié)果反饋給員工成立考評機(jī)構(gòu) 圖 2 評估過程傳化集團(tuán)《2022 年人力資源管理規(guī)劃》中指出績效考評包括六個步驟，如圖 3 所示。正如計(jì)算機(jī)處理數(shù)據(jù)過程一樣，輸出結(jié)果的準(zhǔn)確性完全取決于輸入數(shù)據(jù)的精確度和處理程序的科學(xué)性。否則，為了考核而考核是毫無意義的。在傳統(tǒng)的人力資源工作中，績效是可以考察的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)量、單位時間內(nèi)生產(chǎn)件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市場份額等一些“硬指標(biāo)” 。下屬所表現(xiàn)的助人、謙讓、守時等方面的因素可以影響到上司對整體績效的評估。周邊績效包括人際關(guān)系技能，維持良好工作關(guān)系的動機(jī)和幫助他人有效地完成工作。任務(wù)績效的完成由組織決定，下指令明確規(guī)定，使得員工、組織達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，引入“溝通” 、 “反饋” 、 “目標(biāo)管理”和“自我管理”等概念，使考評不再是一種單純的檢查手段，而是一個管理的過程，一個指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)員工的過程。績效考評概述 績效的概念 關(guān)于周邊績效理論和概念的研究 根據(jù)韋氏詞典，績效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個目標(biāo)，通常是有功能性或者有效能的。在此基礎(chǔ)上，Motowidlo 和 Scotter（1996）進(jìn)一步將周邊績效劃分為兩方面：人際促進(jìn)（Interpersonal Facilitation）和工作奉獻(xiàn)（Job Dedication） ，人際促進(jìn)是有意增進(jìn)組織內(nèi)人際關(guān)系的行為，能夠提高組織士氣、鼓勵合作，消除阻礙績效的因素，幫助同事完成他們的工作；工作奉獻(xiàn)是以自律性行為為中心的，諸如遵守規(guī)章制度、努力工作、創(chuàng)造性等。周邊績效的概念提出了在組織中工作與一個人單獨(dú)工作是不一樣的，對于情景因素的考慮使得績效評估融合更多的組織的社會特征。周邊績效理論認(rèn)為個體績效已經(jīng)不單獨(dú)與個人有關(guān)，與組織有關(guān)的因素，如溝通能力、人際能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等也應(yīng)當(dāng)是績效評估的重要內(nèi)容。王重鳴（1988）也認(rèn)為考評是指“考核與評定” 。評價是在一定條件下對業(yè)績的分析，有利于找到影響業(yè)績的因素和提高業(yè)績的方法。王重鳴（1988）認(rèn)為績效考評主要包括四個步驟：訂立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；記錄實(shí)際成績；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)考察工作成績；決定改進(jìn)工作的行動。 （3）運(yùn)用于企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定過程。考評指標(biāo)績效考評最顯而易見的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)?；谶@種評判而進(jìn)行的職務(wù)調(diào)整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認(rèn)同。這樣可以防止員工不正確的估計(jì)自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的特征和要求的研究早期的人員考評系統(tǒng)傾向于按個人品質(zhì)或特征進(jìn)行，其中也包括對績效的評估（Schmidt 等，1985） ，而稍后則強(qiáng)調(diào)使用與職務(wù)關(guān)系密切的因素，即人員評定應(yīng)以適當(dāng)?shù)穆殑?wù)分析為基礎(chǔ)，包括圍繞以工作本身的特點(diǎn)而展開的工作定向分析和以圍繞每一職務(wù)的任職者所應(yīng)具備的基本條件而展開的人員定向分析。Casio（1987）也指出，績效考評包含客觀性指標(biāo)和主觀性指標(biāo)兩大類，其中客觀性指標(biāo)包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)（如個人推銷量等）和人事數(shù)據(jù)（如缺席、礦工等） ，但這些數(shù)據(jù)并不僅僅由本人所定，而是受到許多不受個人控制的別的因素的制約，另外客觀數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)的不是行為，而僅僅是行為結(jié)果，雖然兩者在某種程度上有所重疊，但兩者在質(zhì)上是不同的， ；而主觀性指標(biāo)是由別人進(jìn)行主觀評定而得出的，同樣也受到各種行為障礙的影響而限制其有效性的發(fā)揮。其它被采用頻度略小的績效要素包括：日常運(yùn)作的靈活模式；獨(dú)立處理問題的獨(dú)創(chuàng)性；在缺少外界指示的情況下，采取相應(yīng)措施的能力；管理他人的技能；對崗位需求的熟悉程度；在實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)上的歷史記錄；出勤記錄和守時性；規(guī)劃和確立優(yōu)先目標(biāo)的能力；對衛(wèi)生安全規(guī)定的認(rèn)識等。1996 年人事部委托杭州大學(xué)管理學(xué)院關(guān)于企業(yè)中層干部績效考評的課題，其考評標(biāo)準(zhǔn)為職能維度成效、工作關(guān)系處理成效、時間管理成效、團(tuán)隊(duì)管理成效、部門成員態(tài)度、總體工作成效。London1974） ，而自我考評要比上級或同事考評更寬大，更容易產(chǎn)生偏差（Martens1959，Kirchner1965 ） ，在考評人與被考評人的相互關(guān)系上，一般認(rèn)為兩者的相互作用更體現(xiàn)在工作關(guān)系以外的各種非正式關(guān)系上，而這種隱藏的和潛在的相互關(guān)系對考評結(jié)果的影響更為復(fù)雜且易被忽視，如 Borman 和 White（1995）發(fā)現(xiàn)如果考評人覺得某個被評人討人喜歡或讓人感到友好，對他的考評會更為寬大。部門或群體的成效。影響個體行為的心理特征。因此，越來越多的公司采用多人評估?？冃е黧w因素。按考評的考評者，可分為上級對下屬考評、自我考評、同事考評、下屬對上級考評。暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評級人根據(jù)他對于被評人的一般感覺或印象作出考評，因而總是對被評人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。評定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評出最差的一位，再評出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評完。當(dāng)部門內(nèi)員工都十分出色時，就較難進(jìn)行；并且由于部門之間存在差異，會導(dǎo)15 / 54致不公平。行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對工作成績作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。在考核與評定時，要求評定人就被評人的具體工作表現(xiàn)，用“+” 、 “”和“0”作出“好于” 、 “差于”或是“一致于”關(guān)鍵事件的考評；最后，把評定結(jié)果轉(zhuǎn)換成評級分?jǐn)?shù)。韋里克，1998） 。明確提出，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。對個體員工來說，目標(biāo)管理提出明確的個體績效目標(biāo)。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎懲。（1）目標(biāo)管理過于注重結(jié)果，而忽視目標(biāo)的執(zhí)行過程；（2）目標(biāo)難以確定。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。組織的總目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為各個相承接的各個層次（也就是分公司、部門、個體）的目標(biāo)。提出了一種以彼得 目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理（Management by Objectives,MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)并有效地和高效率地實(shí)現(xiàn)他們（哈羅德混合標(biāo)準(zhǔn)評級表混合標(biāo)準(zhǔn)評級表是七十年代勞動人事心理學(xué)研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。在設(shè)計(jì)考核表時，先列出關(guān)鍵事件，由“專家” （通常是管理人員）對每一事件作出評級，得出每一事件的量表值（即加權(quán)量） ，反映出各事件對于干好特定工作職務(wù)的重要性。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說明。 人員比較量表法前面所討論的評級量表，是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)對員工作出評定，而人員比較量表則是對員工作出相互比較，以此決定被評人的工作成績。嚴(yán)厲的評級人的考評結(jié)果往往低于真實(shí)水平，即所謂的“負(fù)寬大效應(yīng)” ；過寬的評級人則傾向于作出高于實(shí)際水平的評定，叫做“正寬大效應(yīng)” 。按考評的目的和用途不同，可分為：例行考評、晉升考評、技術(shù)職稱評定考評等。工作情境因素。但是，由主管一人評估，由于觀察角度單一，知覺能力有限，不可能全面觀察下屬工作，容易產(chǎn)生偏差；其次，主管個人偏好，對下屬態(tài)度，會容易影響評估結(jié)果，導(dǎo)致員工不滿。這是指個體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為。角 色情 景工 具過 程 結(jié) 果12 / 54績效考評的層次、人員、內(nèi)容和種類 績效考評的層次水平王重鳴（1988）把工作績效的考評分為五個層次水平：企業(yè)組織的成效。這些因素共同決定著績效考評的效用和準(zhǔn)確性。中國人民大學(xué)彭劍鋒、包政（1992）等在《現(xiàn)代管理制度、程序、方法范例全集：人事考核卷》中通過案例分析設(shè)計(jì)了很多實(shí)際可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了績效考評指標(biāo)，包括工作成果、工作質(zhì)量、指導(dǎo)監(jiān)督、理解判斷力、計(jì)劃創(chuàng)造力、知識技術(shù)、調(diào)整折衷力、工作積極性、協(xié)作性、組織紀(jì)律性等等。美國管理學(xué)家丹尼爾斯（John ）曾提出了自我績效考評的八項(xiàng)尺度：工作質(zhì)量、工