【正文】 目標管理在績效考評中的作用目標管理系統(tǒng)作為一種管理哲學，自 20 世紀 50、60 年代提出以后，被廣泛應用于管理實踐，證明對某些類型的績效，特別是對實際業(yè)績的考評是有效的。上級的管理主要要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 目標管理的基本過程目標管理的步驟一般可以分為以下四步：17 / 54（1）建立一套完整的目標體系。P而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。 績效目標考評法目前，許多企業(yè)實行“目標管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實現(xiàn)組織目標。行為觀察量表行為觀察量表也是以關鍵事件法為基礎的，他要求評級人對被評定的員工進行一段時間的觀察，對員工的工作過程中的關鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評定。行為考核表是在關鍵事件法基礎上發(fā)展起來的。強迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個類別的百分率，然后要求評級人根據這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強迫”分配到這些類別中去。趨中差誤趨中差誤是指考評人不愿作“很好”或“”很差等極端評定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評判。量表通常包括幾項有關的評估項目，如，評估中級管理人員的工作績效時，一般制定的評估項目有：政策水平、責任心、決策能力、組織能力、協(xié)調能力、應變能力和社交能力等方面，對每項設立評分標準，最后把各項得分加權相加，即得出每個人的績效評分。即按照一定的時間和既定的項目進行考評?？荚u由哪一方面的人員進行，取決于三種因素：考評的目的、考評的標準、被評人的類型。表 1 列出了考評的不同目的及與之相應的考評、分析的層次水平。職工個人所完成的產量和質量指標。但其最大的問題在于如何準確地對各種需考評的行為活動進行定位，定位的形式主要有數(shù)字式、描述性和行為表述三種（Landy，1980） ，一般認為行為描述最為有效（Smithamp。 對績效考評偏差的研究關于績效考評偏差業(yè)已有很多的研究，包括了各種可能的影響因素。陸紅軍（1986）在研究中提出對中層管理干部績效考評標準分為工作效率、工作成績和群眾威信三個部分。 羅賓斯（1997 ）在其《組織行為學》一書中指出，績效考評包括：個體的任務結果、行為和特征，任務結果包括生產的量、次品率以及每單位產量耗費的成本等；行為則是指諸如管理者的管理方式等在工作中幾個要求的行為；個性特征則是指如“自信心” 、 “友好的”以及“富有經驗的”等與任10 / 54務結果正相關的個體特征。另外，Landy，Barnes 和 Murph（1985）在一項研究中指出，績效標準應在考評訪談中確定，并且除了與職務的相關性和可接受性外，績效標準也應該是靈敏的、可信的和實際可以達成的（Casio，1983） ?？冃Э荚u就是這樣一個導航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路。利用這個溝通機會，管理者可以及時了解員工的實際工作狀況及深層次的原因，員工也可以了解到管理者的管理思路和計劃。綜合而言，績效考評主要有以下幾方面的用途：（1）為員工的薪酬調整、獎金發(fā)放提供依據績效考評會為每位員工得出一個考評考評，這個考評結論不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調整、獎金發(fā)放提供重要的依據。將結果反饋給員工成立考評機構 圖 2 評估過程傳化集團《2022 年人力資源管理規(guī)劃》中指出績效考評包括六個步驟，如圖 3 所示。正如計算機處理數(shù)據過程一樣，輸出結果的準確性完全取決于輸入數(shù)據的精確度和處理程序的科學性。否則，為了考核而考核是毫無意義的。在傳統(tǒng)的人力資源工作中，績效是可以考察的數(shù)量化標準，如產量、單位時間內生產件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市場份額等一些“硬指標” 。下屬所表現(xiàn)的助人、謙讓、守時等方面的因素可以影響到上司對整體績效的評估。周邊績效包括人際關系技能，維持良好工作關系的動機和幫助他人有效地完成工作。任務績效的完成由組織決定，下指令明確規(guī)定，使得員工、組織達到預期目標?，F(xiàn)代管理學的發(fā)展，引入“溝通” 、 “反饋” 、 “目標管理”和“自我管理”等概念，使考評不再是一種單純的檢查手段，而是一個管理的過程，一個指導、教育和培養(yǎng)員工的過程?？冃Э荚u概述 績效的概念 關于周邊績效理論和概念的研究 根據韋氏詞典，績效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務或者達到某個目標，通常是有功能性或者有效能的。在此基礎上，Motowidlo 和 Scotter（1996）進一步將周邊績效劃分為兩方面：人際促進（Interpersonal Facilitation）和工作奉獻（Job Dedication） ，人際促進是有意增進組織內人際關系的行為，能夠提高組織士氣、鼓勵合作，消除阻礙績效的因素，幫助同事完成他們的工作；工作奉獻是以自律性行為為中心的，諸如遵守規(guī)章制度、努力工作、創(chuàng)造性等。周邊績效的概念提出了在組織中工作與一個人單獨工作是不一樣的，對于情景因素的考慮使得績效評估融合更多的組織的社會特征。周邊績效理論認為個體績效已經不單獨與個人有關，與組織有關的因素，如溝通能力、人際能力、領導能力等也應當是績效評估的重要內容。王重鳴（1988）也認為考評是指“考核與評定” 。評價是在一定條件下對業(yè)績的分析，有利于找到影響業(yè)績的因素和提高業(yè)績的方法。王重鳴（1988）認為績效考評主要包括四個步驟：訂立作業(yè)標準；記錄實際成績；根據標準考察工作成績；決定改進工作的行動。 （3）運用于企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定過程。考評指標績效考評最顯而易見的用途是為員工的工資調整、職務變更提供了依據?；谶@種評判而進行的職務調整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認同。這樣可以防止員工不正確的估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。 有關績效標準的特征和要求的研究早期的人員考評系統(tǒng)傾向于按個人品質或特征進行，其中也包括對績效的評估（Schmidt 等，1985） ，而稍后則強調使用與職務關系密切的因素，即人員評定應以適當?shù)穆殑辗治鰹榛A，包括圍繞以工作本身的特點而展開的工作定向分析和以圍繞每一職務的任職者所應具備的基本條件而展開的人員定向分析。Casio（1987）也指出，績效考評包含客觀性指標和主觀性指標兩大類，其中客觀性指標包括生產數(shù)據（如個人推銷量等）和人事數(shù)據（如缺席、礦工等） ，但這些數(shù)據并不僅僅由本人所定，而是受到許多不受個人控制的別的因素的制約，另外客觀數(shù)據強調的不是行為，而僅僅是行為結果，雖然兩者在某種程度上有所重疊，但兩者在質上是不同的， ；而主觀性指標是由別人進行主觀評定而得出的，同樣也受到各種行為障礙的影響而限制其有效性的發(fā)揮。其它被采用頻度略小的績效要素包括：日常運作的靈活模式；獨立處理問題的獨創(chuàng)性；在缺少外界指示的情況下，采取相應措施的能力；管理他人的技能；對崗位需求的熟悉程度；在實現(xiàn)業(yè)績目標上的歷史記錄；出勤記錄和守時性；規(guī)劃和確立優(yōu)先目標的能力；對衛(wèi)生安全規(guī)定的認識等。1996 年人事部委托杭州大學管理學院關于企業(yè)中層干部績效考評的課題，其考評標準為職能維度成效、工作關系處理成效、時間管理成效、團隊管理成效、部門成員態(tài)度、總體工作成效。London1974） ，而自我考評要比上級或同事考評更寬大，更容易產生偏差（Martens1959，Kirchner1965 ） ，在考評人與被考評人的相互關系上，一般認為兩者的相互作用更體現(xiàn)在工作關系以外的各種非正式關系上，而這種隱藏的和潛在的相互關系對考評結果的影響更為復雜且易被忽視，如 Borman 和 White（1995）發(fā)現(xiàn)如果考評人覺得某個被評人討人喜歡或讓人感到友好，對他的考評會更為寬大。部門或群體的成效。影響個體行為的心理特征。因此，越來越多的公司采用多人評估。績效主體因素。按考評的考評者，可分為上級對下屬考評、自我考評、同事考評、下屬對上級考評。暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評級人根據他對于被評人的一般感覺或印象作出考評，因而總是對被評人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。評定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評出最差的一位，再評出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評完。當部門內員工都十分出色時，就較難進行；并且由于部門之間存在差異，會導15 / 54致不公平。行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結合在一起，用量表對工作成績作出評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。在考核與評定時，要求評定人就被評人的具體工作表現(xiàn)，用“+” 、 “”和“0”作出“好于” 、 “差于”或是“一致于”關鍵事件的考評；最后，把評定結果轉換成評級分數(shù)。韋里克，1998） 。明確提出，下屬人員承擔為自己設置短期目標的責任，并具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。對個體員工來說，目標管理提出明確的個體績效目標。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。對于最終結果，應當根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎懲。（1）目標管理過于注重結果，而忽視目標的執(zhí)行過程；（2）目標難以確定。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。上下級的目標之間通常是一種“目的——手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。組織的總目標被轉化為各個相承接的各個層次（也就是分公司、部門、個體）的目標。提出了一種以彼得 目標管理概述目標管理（Management by Objectives,MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地瞄準組織目標和個人目標并有效地和高效率地實現(xiàn)他們（哈羅德混合標準評級表混合標準評級表是七十年代勞動人事心理學研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。在設計考核表時，先列出關鍵事件，由“專家” （通常是管理人員）對每一事件作出評級，得出每一事件的量表值（即加權量） ，反映出各事件對于干好特定工作職務的重要性。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補充說明。 人員比較量表法前面所討論的評級量表，是根據一定標準對員工作出評定，而人員比較量表則是對員工作出相互比較，以此決定被評人的工作成績。嚴厲的評級人的考評結果往往低于真實水平，即所謂的“負寬大效應” ；過寬的評級人則傾向于作出高于實際水平的評定，叫做“正寬大效應” 。按考評的目的和用途不同，可分為：例行考評、晉升考評、技術職稱評定考評等。工作情境因素。但是，由主管一人評估，由于觀察角度單一，知覺能力有限，不可能全面觀察下屬工作，容易產生偏差；其次，主管個人偏好，對下屬態(tài)度，會容易影響評估結果，導致員工不滿。這是指個體在完成任務中所采用的方式或行為。角 色情 景工 具過 程 結 果12 / 54績效考評的層次、人員、內容和種類 績效考評的層次水平王重鳴（1988）把工作績效的考評分為五個層次水平：企業(yè)組織的成效。這些因素共同決定著績效考評的效用和準確性。中國人民大學彭劍鋒、包政（1992）等在《現(xiàn)代管理制度、程序、方法范例全集：人事考核卷》中通過案例分析設計了很多實際可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了績效考評指標，包括工作成果、工作質量、指導監(jiān)督、理解判斷力、計劃創(chuàng)造力、知識技術、調整折衷力、工作積極性、協(xié)作性、組織紀律性等等。美國管理學家丹尼爾斯（John ）曾提出了自我績效考評的八項尺度：工作質量、工