【正文】 作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力和表達技巧。 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類和內(nèi)容的研究一般績效標(biāo)準(zhǔn)都包含兩個維度，即定性維度和定量維度。及時發(fā)現(xiàn)政策中的不足和問題，從而為改進企業(yè)政策提供了有效的依據(jù)。但是員工還是很難清楚的明白企業(yè)對他自己的考評。（2）為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)員工的職務(wù)調(diào)整包括員工的晉升、降職、調(diào)崗，甚至辭退。作出考評決策確定考評績效方法根據(jù)職務(wù)分析建立德斯勒（1999）認為工作績效評價的目的有三：（1）績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策；（2）為企業(yè)管理者及其下屬人員提供一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查。6 / 54加里 績效評價 績效評價是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定業(yè)績的高低，作出評價。另外一些有助于組織發(fā)展與組織核心價值建立的行為，如自我發(fā)展培訓(xùn)、開創(chuàng)與自發(fā)、公民美德、傳播良好意愿、對組織目標(biāo)的維護與承諾等等，雖然與任務(wù)結(jié)果沒有短期的直接聯(lián)系，但有利于組織的遠期戰(zhàn)略性發(fā)展，也是績效的一種。除了完成工作任務(wù)以外，企業(yè)員工之間會有相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互合作的行為。上述理論所探討的行為和職務(wù)描述與工作要求沒有直接的關(guān)系，這些理論的提出就是為了彌補傳統(tǒng)的績效考評方法的不足，是被工作任務(wù)所遺漏的，或者這些行為是職務(wù)描述所沒能夠預(yù)測到的。Motowidlo 和 Scotter（1994）認為周邊績效包含 5 方面內(nèi)容：（1）主動完成并不是自己本職工作的任務(wù)；（2）在工作時表現(xiàn)出超常的熱情；（3）幫助他人并與他人合作工作；（4）堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；（5）對組織目標(biāo)的認可、支持和維護。同時針對員工行為和能力的不足，提出培訓(xùn)計劃，設(shè)計合適的培訓(xùn)程序，提升員工的能力，為人力資源發(fā)展、人員任用和選拔打下基礎(chǔ)。這些信息可以讓管理者及時針對員工的不足提出整改意見，通過反饋，并及時提供適當(dāng)?shù)膸椭笇?dǎo)和監(jiān)督員工改進工作，達到監(jiān)控員工工作過程的目的。周邊績效的內(nèi)涵相當(dāng)廣泛，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的4 / 54工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。 周邊績效的特點（1）周邊績效與工作任務(wù)沒有直接關(guān)系。（3）周邊績效行為能夠促進群體與組織績效。績效同時也包括許多動機因素的考評，如努力程度、盡責(zé)、成就取向、獎勵偏好、依賴性、努力等等。比如，甲企業(yè)某員工月產(chǎn)量 1000 件，廢品率不超過規(guī)定水平，則其得分為 7 分，這就是對其生產(chǎn)數(shù)量方面的描述。這就要求考評的過程有一個正確的模式。加里確定考評時間和周期提出整改意見所以，以它作為依據(jù)是非常有說服力的。（4）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實考評雖然管理者和員工可能經(jīng)常會見面，并且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠媱澓腿蝿?wù)。通過這些信息的整理和分析，可以對企業(yè)的招聘制度、選擇方式、激勵政策及培訓(xùn)制度等一系列管理政策的效果進行評估。楊文士、張雁等（1994）指出指標(biāo)設(shè)計的重要標(biāo)準(zhǔn)就是客觀性，包括：（1）指標(biāo)的含義要準(zhǔn)確、具體；（2）指標(biāo)要盡可能定量化。Seashore 也對組織效能的標(biāo)準(zhǔn)進行了分類：包括目的標(biāo)準(zhǔn)與手段標(biāo)準(zhǔn)，長期標(biāo)準(zhǔn)與短期標(biāo)準(zhǔn)，硬指標(biāo)與軟指標(biāo)等。馬劍虹（1993）也提出了干部工作績效考評體系：包括群眾威望、工作成績、工作效率、員工積極性、集體工作精神、溝通、下級支持程度、員工樂意接受額外工作程度、下級情緒穩(wěn)定性、工作計劃完成情況以及群眾意見等。 圖 4 績效考評的成分模型其中，角色是指考評的參與者，包括上級、同事及自己；情景是指考評所產(chǎn)生的環(huán)境、組織、考評的目的等；工具是指考評的過程、各種規(guī)范及作用機制；結(jié)果即考評的結(jié)果。Mdormirk1966） ，并且 Isard（1956）和Obradovic（1970）發(fā)現(xiàn)中性語言表述比用積極或消極語言描述的條目更能體現(xiàn)心理測量的特點和要求。個體行為。這樣做的好處在于主管有較多機會觀察下屬的工作，知道下屬工作的重點，責(zé)任也比較明確。 （1）工作效率，包括組織效率、管理效率和機構(gòu)效率等方面內(nèi)容；（2）工作任務(wù)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量；（3）工作效益，包括經(jīng)濟效益、社會效益和時間效益。按考評的對象不同，可分為一般員工的考評、技術(shù)人員的考評、管理人員（高、中、基層）考評、其他人員的考評。評級差誤主要有以下三種：寬大差誤這是指由于考評人在進行考評時過嚴或過寬的傾向而引起的差誤。為了克服績效考評中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。在這種情況下，強迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最低的部分。加權(quán)考核表這是運用關(guān)鍵事件方法，對作業(yè)情況進行數(shù)量化分析。行為觀察的結(jié)果還可以用來對新員工進行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)。其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)，以改進企業(yè)績效考評，激勵和培訓(xùn)員工。麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評價方法——把評價下屬人員的焦點放在個性特征上。目標(biāo)管理通過設(shè)計一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。 影 響 可能影響 循 可能影響 企業(yè)目標(biāo) 計劃前提關(guān)鍵項目的目標(biāo)相應(yīng)的組織機構(gòu)上級的目標(biāo)18 / 54環(huán) 往 復(fù) 相互一致 資料來源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標(biāo)進行管理和考評的過程 根據(jù)可考核目標(biāo)進行考評的缺點盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。因此，每個人對他所在單位的績效都可以作出明確而具體的貢獻。這樣，主要由下屬人員自己，對照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所注重的應(yīng)該是業(yè)績而不是個性。MBO 是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。記分方法見表 2。這種量表的設(shè)計由勞動人事心理學(xué)家和評級表的使用人共同進行，因此，各類別的定義比較明確，應(yīng)用時評級人的積極性和準(zhǔn)確性較高，評級的差誤比較少，具有很高的表面效度。鞠強（2022）對排序考核法的操作方法進行了詳細介紹。成對比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對中較好的一位，再就別的考評內(nèi)容進行成對比較。在績效考評時，由于評級人對被評人工作情況的某一方面有強烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評，覺得被評人什么都好或什么都差。個體績效考評的方法及其差誤 評級量表法評級量表法是采用最普遍的績效考評法，由評定人用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分。群體或個體在實現(xiàn)工作績效過程中的行為方式和主觀努力程度。王重鳴（1988）指出，工作成績的考核與評定，可以由各方面的人員進行，主要選擇五類人員：管理人員（上級） ，同事，被評人的下級，被評人本人和外部人員（用戶等） 。指個體的態(tài)度、信念、期望、個性、技能和能力傾向等。部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。那些在工作以外表現(xiàn)出較多積極性行為的人常受到更高的考評，而不管他在工作中的表現(xiàn)如何（Werner，1994 ） ；影響績效考評的環(huán)境因素主要包括組織進行績效考評的目的、對待考評的態(tài)度、考評體系的完善情況、考評人與被考評人的崗位職務(wù)等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977） ；績效考評的方法和形式分為直接和間接兩種，直接考評法最常見的就是 BARS（行為定位考評量表） ，間接考評包括強迫選擇等一些方法，相對比較系統(tǒng)。羅銳韌，曾繁正（1997）提出從勤務(wù)態(tài)度，業(yè)務(wù)工作，管理監(jiān)督，指導(dǎo)協(xié)11 / 54調(diào)何審查報告等對管理者績效績效考評。我國人員素質(zhì)測評和和考核的研究與實際實驗是從 20 世紀(jì) 80 年代開始的。斯蒂芬Schmidt（1985） 、Casio（1987）也指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是基于工作而非基于工作者。（5）讓員工清楚企業(yè)對他的期望每位員工都希望自己在工作中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展的需要。（3）為上級和員工之前提供一個正式溝通的機會考評溝通是績效考評的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評人）和員工（被考評人）面對面的對考評結(jié)果進行討論，并指出的優(yōu)點、缺點和需改進的地方。但它的用途不僅僅是這些，通過績效考評還可以讓員工明白企業(yè)對自己的考評，自己的優(yōu)勢優(yōu)勢、不足和努力方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。收集數(shù)據(jù)綜合其他一些觀點，績效考評的目的主要包括以下幾點：（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；（2）組織對員工的績效考評的反饋（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)；（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；（6）了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要；（7）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；（8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。如圖 1 所示：