【正文】 分支是研究在政府放松產(chǎn)業(yè)管制背景下對(duì)“strategic change”戰(zhàn)略變革的研究，如史密斯和格萊姆（Smith and Grimm, 1987）研究了美國(guó)政府對(duì)鐵路業(yè)放松管制后環(huán)境性質(zhì)發(fā)生重大變化，企業(yè)做出反應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他們認(rèn)為，企業(yè)與環(huán)境的匹配是企業(yè)取得績(jī)效的關(guān)鍵。在環(huán)境變化中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的績(jī)效要優(yōu)于不進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)。還有的學(xué)者探討了即使在高度受管制的產(chǎn)業(yè)，例如航空運(yùn)輸業(yè)，企業(yè)也能形成特殊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而連貫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力與企業(yè)盈利呈正相關(guān)關(guān)系，當(dāng)然，這種企業(yè)能采用戰(zhàn)略的范圍是受到管制特征限制的（Ramaswamy, Thomas, Litschert, 1994），而恰恰是這種對(duì)組織戰(zhàn)略施加的限制，受管制產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)也將“人為地”享有穩(wěn)定的環(huán)境，減少了環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的沖擊。放松管制卻帶來環(huán)境變化的高度不確定性，才促使企業(yè)不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理理論主要有：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)理論、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論、動(dòng)態(tài)能力理論、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織學(xué)習(xí)機(jī)制理論。1. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)理論20世紀(jì)90年代以后，對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論影響較大，有代表性的是布格爾曼和英特爾公司前任總裁格羅夫（Burgelman, Grove, 1996）提出“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”（Strategic Inflection Point, SIP）理論，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)理論之一。該理論認(rèn)為，環(huán)境變化的劇烈性及其所帶來的不確定性，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略意圖和采取的戰(zhàn)略行動(dòng)不一致，這種不一致常常會(huì)導(dǎo)致組織出現(xiàn)戰(zhàn)略矛盾（Strategic Dissonance），而這種矛盾將會(huì)促進(jìn)或阻止企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的標(biāo)志，因此企業(yè)新戰(zhàn)略的制定依賴于高層領(lǐng)導(dǎo)者從這種戰(zhàn)略矛盾與沖突中獲得有效的關(guān)鍵信息。從理論上來講，企業(yè)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的到來，是五種動(dòng)態(tài)力量作用的結(jié)果，這五種動(dòng)態(tài)力量是①產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，由波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型確定；②公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力；③公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略；④公司的戰(zhàn)略行動(dòng)；⑤公司的內(nèi)部系統(tǒng)，如公司的管理系統(tǒng)、資源分配的規(guī)則、企業(yè)文化等。當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)與公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生不一致，當(dāng)公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動(dòng)不一致，或者上述兩種情況同時(shí)發(fā)生，或者當(dāng)企業(yè)資源分配規(guī)則與戰(zhàn)略行動(dòng)不一致，等等，都意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的管理要經(jīng)過兩個(gè)時(shí)期，即管理者對(duì)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”戰(zhàn)略認(rèn)知（Strategic Recognition）與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。能夠成功跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的企業(yè)是那些適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織，這樣的組織在企業(yè)文化上有兩大特點(diǎn)：一是它容忍爭(zhēng)論，甚至鼓勵(lì)爭(zhēng)論；二是它能夠作出明確的決策，并使整個(gè)組織擁護(hù)該決策?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論的最大貢獻(xiàn)，就是對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境中的新戰(zhàn)略的制定與形成過程提出了以戰(zhàn)略矛盾、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)、戰(zhàn)略認(rèn)知為基礎(chǔ)的基本分析框架，明確了高中層管理者在其中的作用和適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的重要作用。2. 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的又一基礎(chǔ)理論就是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論。什么是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)？根據(jù)Hitt的定義（Michael A. Hitt等，1999），動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指：在特定行業(yè)內(nèi)，某個(gè)（或某些）企業(yè)采取一系列競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè)，這是一種競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的過程。靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)很少考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，但動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)必須預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力。靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)出發(fā)點(diǎn)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中往往先動(dòng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)有可能越來越弱，而對(duì)手抵抗力有可能越來越強(qiáng)。靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下制訂戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中管理者的主要精力是放在企業(yè)外部環(huán)境的分析上，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下管理者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動(dòng)上。靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)往往對(duì)環(huán)境、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于進(jìn)行靜態(tài)分析用的是SWOT分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析方法等，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下應(yīng)當(dāng)用博弈論方法，戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法，情景描述法等方法進(jìn)行分析。由于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的存在，就要求企業(yè)不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不是一次轉(zhuǎn)型，而是多次轉(zhuǎn)型，重要的是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效性及速度，要及時(shí)舍棄過時(shí)的優(yōu)勢(shì)，不斷地創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。3. 動(dòng)態(tài)能力理論動(dòng)態(tài)能力理論是戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展，Teece、Pisan、Shuen（1997）發(fā)表的《動(dòng)態(tài)能力和戰(zhàn)略管理》一文標(biāo)志著企業(yè)動(dòng)態(tài)能力理論的興起。一般來講，動(dòng)態(tài)能力是指動(dòng)態(tài)改變企業(yè)核心能力的能力?！皠?dòng)態(tài)”是指為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)必須不斷更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力，“能力”是指企業(yè)具有整合、構(gòu)建、重新配置內(nèi)部與外部資源，建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。要使企業(yè)從獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向持續(xù)地獲取一系列暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變。要使企業(yè)獲得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須具有動(dòng)態(tài)能力。企業(yè)動(dòng)態(tài)能力具有四個(gè)特征：（1）開拓性：企業(yè)要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。（2）開放性：企業(yè)要有很強(qiáng)的吸收內(nèi)外部資源的能力。（3）復(fù)雜性：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源很復(fù)雜，有時(shí)連企業(yè)本身也說不清楚。（4）難以復(fù)制性：隱性知識(shí)在企業(yè)流程中難以編碼和理解。建立在動(dòng)態(tài)能力基礎(chǔ)上的快速應(yīng)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思維邏輯是：外部環(huán)境分析→發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇→制定響應(yīng)新機(jī)遇的戰(zhàn)略→尋找完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的資源和合作伙伴→形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力→合作競(jìng)爭(zhēng)→新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成→完成并結(jié)束現(xiàn)有合作→外部環(huán)境分析中又發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇。因此一個(gè)好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的鏈條，通俗地講，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的鏈條是要企業(yè)現(xiàn)在嘴里吃著幾個(gè)，鍋里煮著幾個(gè)，地里種著幾個(gè)。嘴里吃的是企業(yè)當(dāng)前的核心競(jìng)爭(zhēng)力，鍋里煮的是2～3年以后才能吃到嘴里，現(xiàn)在還不能吃，需要加火、加柴，即它是需要投資的。地里種的是7～8年之后才能吃到嘴里，現(xiàn)在剛長(zhǎng)出小苗來，我們需要間苗，把長(zhǎng)的不好的苗拔了，把長(zhǎng)得好的苗留下來，澆水施肥，即它們也是需要投資的。目前動(dòng)態(tài)能力理論尚停留在概念框架研究階段，系統(tǒng)的可操作性研究還很不夠。4. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織學(xué)習(xí)機(jī)制理論戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中新戰(zhàn)略的形成是一種認(rèn)知過程，所以組織學(xué)習(xí)（organizational learning）變成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中一個(gè)非常重要的問題，企業(yè)的學(xué)習(xí)能力已成為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉（Nonaka, 1991），因此應(yīng)該把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的形成看作是組織學(xué)習(xí)的過程。國(guó)內(nèi)學(xué)者芮明杰等（2005）專門分析了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的組織學(xué)習(xí)效應(yīng)，見圖 芮明杰、胡金星、張良森。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中組織學(xué)習(xí)的效用分析[J]. 研究與發(fā)展管理. 2005(2): 99104組織轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)變運(yùn)行方式轉(zhuǎn)型文化轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型企業(yè)家心智模式組織慣例與程序知識(shí)共享能力提高新知識(shí)要素積累組織學(xué)習(xí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作組織學(xué)習(xí)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的效用圖由圖中看出組織學(xué)習(xí)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的作用，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是組織學(xué)習(xí)的結(jié)果。組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的方式有：課堂教學(xué)、計(jì)算機(jī)教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、公司大學(xué)、與高等院校建立合作關(guān)系、即時(shí)教練、商務(wù)模擬等。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是一項(xiàng)重要的“修煉”，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中特別提倡深度匯談，這是一種帶有反思性質(zhì)的學(xué)習(xí)過程，深度匯談能夠激發(fā)人們?cè)趯?duì)話中察覺那些過去被認(rèn)為是理所當(dāng)然的假設(shè)，將分歧的意見攤到桌面上來，深度匯談創(chuàng)造了一個(gè)環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等問題進(jìn)行心靈的交流與融合，所有參與者都將激發(fā)出智慧和創(chuàng)造力，這種團(tuán)隊(duì)才成為真正的團(tuán)隊(duì)，其凝聚力將達(dá)到前所未有的強(qiáng)度，由此產(chǎn)生極大的合力，促使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得成功。（三）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征1. 全局性及系統(tǒng)性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全局性表現(xiàn)在四個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要符合世界的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)；要符合所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)；要符合所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；要符合本企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與職能部門戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須保持高度的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，三個(gè)層次之間必須同步化、協(xié)調(diào)化，否則戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)不了的。2. 短期性及動(dòng)態(tài)性中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的期限不能太長(zhǎng)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)外部環(huán)境變動(dòng)很大，國(guó)企外部環(huán)境動(dòng)態(tài)性比一般發(fā)達(dá)國(guó)家要大得多，本文認(rèn)為對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期限以3～5年為宜，高新技術(shù)企業(yè)以1～3年為宜。當(dāng)然，不能因?yàn)樵谄髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，發(fā)生一些枝節(jié)性問題，隨便就去修改戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案。但企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件確實(shí)發(fā)生了較大變化時(shí)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案也必須隨之進(jìn)行修改，因此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型又有對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)適應(yīng)的特點(diǎn)，所以在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中要按月、按季度、按半年、按全年，隨時(shí)觀察企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整修正，才能達(dá)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。同時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一組連續(xù)的戰(zhàn)略變革行動(dòng)，而不是個(gè)別的孤立的戰(zhàn)略措施，企業(yè)要不斷地連續(xù)地制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能應(yīng)對(duì)環(huán)境的不斷地變化，這就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)態(tài)性。3. 復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型復(fù)雜性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀念的反映，它是一種高智慧、復(fù)雜腦力勞動(dòng)及集體決策的結(jié)果，是一種非程序性決策，完全要靠企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的政治敏感、遠(yuǎn)見卓識(shí)、捕捉機(jī)遇、戰(zhàn)略技巧的有機(jī)組合，才能制訂出好的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，其制定過程是復(fù)雜的。（2）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會(huì)牽扯到企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人事安排的調(diào)整，關(guān)系到企業(yè)干部、職工的切身利益、權(quán)力、地位等問題，因此非常復(fù)雜。實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者政治權(quán)力重新求得平衡的結(jié)果，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會(huì)牽扯到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、地位、利益等方面的重新調(diào)動(dòng)和安排，因此企業(yè)的第一把手如果沒有堅(jiān)定的決心，即使再好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案也未必能貫徹到底。有的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型貫徹12年就被迫停下來，阻力太大，貫徹不下去，因此企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有堅(jiān)定的決心，排除一切干擾，又有具體有力的措施，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才能成功，其轉(zhuǎn)型過程相當(dāng)復(fù)雜。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要對(duì)未來環(huán)境變化，企業(yè)的未來發(fā)展做出預(yù)測(cè)，成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往是預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度越來越快，國(guó)內(nèi)外環(huán)境變化的速度越來越快，不確性因素增多，因此企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)性增大，這是人們?cè)趯?shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須充分估計(jì)到的。4. 競(jìng)爭(zhēng)性及合作性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目的就是使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大自己的實(shí)力，使其在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)和資源的斗爭(zhēng)中占有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)特征。但是，企業(yè)存在的目的不是為了競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)在某些領(lǐng)域還可能與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行有條件的合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以取得雙贏或者多贏的效果，因此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也具有合作性。5. 創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的著眼點(diǎn)在于戰(zhàn)略創(chuàng)新，應(yīng)盡量要避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接對(duì)抗或模仿成功對(duì)手的戰(zhàn)略。因?yàn)樾袠I(yè)巨頭畢竟是少數(shù)，多數(shù)企業(yè)通常在開始發(fā)展時(shí)并不具備與強(qiáng)大對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)抗衡的資源，采取硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)方式往往不會(huì)有好的效果，甚至自取滅亡。另外，采取模仿戰(zhàn)略也難以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位，原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)確定了游戲規(guī)則，它們必然比模仿者更了解這些規(guī)則，擁有更多的規(guī)則資源。國(guó)際決策中心在過去20年內(nèi)對(duì)不同國(guó)家、不同產(chǎn)業(yè)的400家公司咨詢結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功公司從不使用模仿戰(zhàn)略，它們都有一個(gè)非常有特色的戰(zhàn)略 米歇爾羅伯特. 超越競(jìng)爭(zhēng)者. 李準(zhǔn)譯. M. 機(jī)械工業(yè)出版社，2001年。要使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得成效，必須立足企業(yè)現(xiàn)狀，著眼于戰(zhàn)略創(chuàng)新。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是聯(lián)系當(dāng)前戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略之間的橋梁，它不是預(yù)先制定的，其發(fā)展方向也不是預(yù)先可知的，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包含一系列試錯(cuò)的過程，觀察各試錯(cuò)過程的具體結(jié)果，再?gòu)闹刑暨x出卓有成效的行動(dòng)方案。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)在復(fù)雜動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的重新定位，是企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀的反映，是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。（四）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的類型按戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型程度或幅度分類，可分為漸進(jìn)性轉(zhuǎn)型和激進(jìn)性轉(zhuǎn)型兩種。漸進(jìn)性轉(zhuǎn)型，一般發(fā)生在環(huán)境變化相對(duì)比較穩(wěn)定的情況，管理者有能力預(yù)測(cè)環(huán)境的壓力及未來變化的趨勢(shì)，采取相對(duì)溫和的，甚至在保持原有體制不變的情況下，采用漸進(jìn)性的變革。激進(jìn)性轉(zhuǎn)型是一種激進(jìn)式的變革，一般發(fā)生在復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境下，即劇變或不連續(xù)環(huán)境變化的情況，引發(fā)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性、根本性的戰(zhàn)略變革。按轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)分類，可分為前瞻性轉(zhuǎn)型和危機(jī)性轉(zhuǎn)型。前瞻性轉(zhuǎn)型是一種主動(dòng)性變革，環(huán)境的變化雖然目前暫時(shí)還不會(huì)危及企業(yè)生存，但是其潛在的威脅已經(jīng)存在，若不提前進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未來將嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展，因此企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)間要提前，以爭(zhēng)取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主動(dòng)性。危機(jī)性轉(zhuǎn)型是一種被動(dòng)性變革，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)急劇下降，企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)虧損，甚至已快到破產(chǎn)邊緣，企業(yè)被迫進(jìn)行的戰(zhàn)略變革。加拿大麥吉爾大學(xué)與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)就此進(jìn)行了合作研究，發(fā)現(xiàn)已知的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例多數(shù)屬于危機(jī)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，因?yàn)榍罢靶赞D(zhuǎn)型需要前瞻型領(lǐng)導(dǎo)，并與領(lǐng)導(dǎo)者心智模式有關(guān)，而這也是實(shí)施前瞻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最困難之處。中國(guó)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大多是危機(jī)性轉(zhuǎn)型及激進(jìn)性轉(zhuǎn)型。（五）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力相關(guān)研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的主要原因之一。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型阻力主要包括：干部及員工阻力、技術(shù)阻力、企業(yè)慣例阻力以及企業(yè)外部利益相關(guān)者的阻力。1. 企業(yè)干部及員工阻力第一，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會(huì)使企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事安排、市場(chǎng)營(yíng)銷、科技研發(fā)、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化都要作相應(yīng)調(diào)整，關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部干部和職工的切身利益、權(quán)力、地位等問題。實(shí)際上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者政治權(quán)力重新平衡的結(jié)果。即企業(yè)原有戰(zhàn)略的既得利益者反對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，憂慮個(gè)人既得利益喪失，會(huì)形成轉(zhuǎn)型阻力。第二，陳舊的觀念、陳舊的思維模式，因?yàn)槔系牧?xí)慣、慣性對(duì)未知變革恐懼，對(duì)轉(zhuǎn)型缺乏理解和溝通，跟不上轉(zhuǎn)型步伐，會(huì)成為轉(zhuǎn)型的阻力。第三，對(duì)戰(zhàn)略變革缺乏信心，擔(dān)心轉(zhuǎn)型后自己不具備所需要的工作技能，不適應(yīng)環(huán)境的變化，會(huì)形成轉(zhuǎn)型的阻力。第四，人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)、親情網(wǎng)會(huì)形成轉(zhuǎn)型的阻力。因此企業(yè)干部及員工阻力會(huì)來自企業(yè)的高層、中層和基層人員，各層次員工的抵制行為都各有其特點(diǎn)和原因。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)重大變革行為，涉及員工切身利益，如果得不到全體員工的共同參與和支持，轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略將難以貫徹實(shí)施。2. 企業(yè)的技術(shù)阻力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重新組合，因此就需要有較強(qiáng)的新技術(shù)支撐，需要有新的相應(yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)和運(yùn)用