【正文】 標作為工作分析的第一步，崗位分析的成敗對于崗位價值評估、薪酬體系完善、員工職位管理及發(fā)展通道體系的建立健全都負有至關重要的責任。從戰(zhàn)略發(fā)展眼光來看，崗位分析不再只是簡單地搜集、分析、綜合各個崗位的基本信息以崗位說明書的形式表現(xiàn)出來，這項工作更具有如下重要意義：l 實現(xiàn)“以人定崗”到“以崗定人”的科學轉變。細化組織運作流程，厘清崗位設置和具體需求，然后根據(jù)崗位職責和素質要求，配備合格人員，這才是具有戰(zhàn)略性的、可發(fā)展的選人、用人準則?！耙詬彾ㄈ恕辈粌H可以使組織機構達到精簡、統(tǒng)一的目的，還能杜絕人才選拔中的暗箱操作，實現(xiàn)定崗定編促進組織績效提升的科學效果。l 實現(xiàn)組織結構和工作崗位的再設計。伴隨企業(yè)的發(fā)展，既定的組織結構和崗位設置必定滯后于企業(yè)的發(fā)展，如何改變崗位設置的僵化問題呢？這就需要及時進行組織結構和工作崗位的再設計，進一步明確組織目標和部門、崗位職責，界定工作權限，實現(xiàn)工作流程的重新梳理。l 崗位分析是做好全部人力資源管理工作的基礎，為人員調配、招聘及績效管理等做鋪墊。可以說，崗位分析是連接組織宏觀規(guī)劃和微觀管理的重要紐帶。通過崗位分析，明確崗位職責和要求、工作權限和環(huán)境、任職資格以及部門和崗位的衡量標準，編制崗位說明書，為員工的合理調配，招聘標準、培訓內容、薪酬設計、績效考核和職業(yè)規(guī)劃等所有人力資源管理工作奠定標準化、科學化的平臺。步步為營，細化崗位分析流程從科學的角度出發(fā)，我們可以將崗位分析分為四個層次的工作內容：首先分析組織內部各成員每周發(fā)生的工作事項的頻率及每次所需時間的原始數(shù)據(jù)，并根據(jù)崗位問卷調查和一對一的訪談進一步確定崗位工作量的準確數(shù)據(jù)。其次，計算各個崗位平均每周實際發(fā)生工作量的總時間占周工作總時間的比例及平均每周多出的工作時間，其中每周工作的總時間為40小時。第三，根據(jù)實際情況和準確工作量的評估，按照飽滿的周工作量和工作時間來整合、設計崗位。第四，根據(jù)部門的實際總工作量和工作時間，重構出理想的崗位數(shù)目和人員編制數(shù)目，實現(xiàn)定崗定編。步驟一：記錄崗位工作量利用表格記錄問卷調查所收集到的組織內部各個成員的崗位名稱、工作職責、每個職責實現(xiàn)對應需要的有序工作事項，例如明確記錄第一步工作事項、第二步工作事項等每一步的具體內容、每項工作事項每周發(fā)生的頻率（基于工作量研究的崗位分析工具是以周為單位的）和每次的開始時間與結束時間（以小時為單位）、輸出的成果（此成果和每項工作事項可以判定此崗位成員的工作復雜程度、風險大小、成本大小，進而界定崗位價值）。表1以“會務管理專員”崗位為例進行說明。表1：工作分析清單崗位： 會務管理專員（舉例） 填寫人： 填寫說明：請按照工作重要性依次填寫你從事的每項工作職責。工作職責強調的是工作的目的及完成該工作個人負有的責任，而非工作過程，請多用具體動詞加名詞的方式，少用“負責”之類籠統(tǒng)的動詞；工作內容是對工作職責的分解，是達成職責的工作步驟或例行的工作事項；發(fā)生次數(shù)衡量單位為：次/天、次/周、次/月、次/年；輸出成果包括各種報表、圖片等可支撐與證明工作職責實現(xiàn)的信息資料。序號工作職責事項明細發(fā)生次數(shù)開始時間與結束時間輸出成果1協(xié)助開展總監(jiān)例會會前通知1次/周周一上午10—10：30會議通知會場準備與投影調試1次/周周一下午5—5：20干凈可用的會場會議記錄1次/周周一下午7—9：00會議筆記會議紀錄整理與簽發(fā)1次/周周二上午810會議紀錄2電話會議相關聯(lián)的部門和崗位填報人簽名與日期： 步驟二：設計分析崗位訪談整理部門崗位成員提交的工作分析清單，根據(jù)崗位成員所提交清單的復雜性、重要性、訪談配合度、溝通能力的強弱等列出訪談議程，明確訪談的順序、時間、被訪談人、訪談人、訪談內容，通常會將復雜性不高、崗位重要性低、配合度好、溝通能力強的放在前面先開展訪談工作。具體訪談流程如表2所示：表2：工作量訪談日程安排順序被訪談人姓名訪談日期訪談時間訪談人訪談地點訪談內容1同事A4月22日8：008：30石才員三樓A會議室崗位工作職責發(fā)生的頻率和需要的時間2同事B4月22日8：309：00對比步驟一中的工作分析清單，針對具體的工作職責、每一工作事項發(fā)生的頻率、所需時間、輸出的成果，利用STAR法訪談分析崗位工作量的飽滿程度。例如可以分別詢問這樣的問題：“為什么要開展總監(jiān)例會，一般什么情況下才開（Situation,情況）？”、“開這個會議你要做些什么（Task，工作任務）？”、“你是怎么做會前通知的（Action，采取了什么行動）？”和“怎么才算通知到位（Result，最后有什么結果）？”同時還要確認每項工作事項發(fā)生的頻率和發(fā)生的時間并用筆對每項工作事項重新標示清楚。訪談結束前，要向被訪談者復述此次訪談了解到的工作職責、具體工作事項發(fā)生的頻率、所需時間和輸出成果等內容，這算是第一次的確認與反饋。步驟三：確認崗位工作量訪談過后需要整理工作內容和訪談記錄來確認各個崗位的真實工作量。對訪談記錄進行回顧和整理，并按照如下表格填寫完畢打印出來，連同訪談筆記、工作分析清單等交被訪談者一對一地確認，對有異議的地方通過私下訪談再次反饋，并作出調整后請被訪談者簽名確認（如表3所示）。表3：工作分析確認清單崗位：會務管理專員 填寫人：序號工作職責任務清單發(fā)生次數(shù)每次用時1協(xié)助開展總監(jiān)例會會前通知1次/周30分鐘會場準備與投影調試20分鐘會議記錄會議紀錄整理與簽發(fā)4小時簽名（含日期）：步驟四：計算真實工作量根據(jù)先前的記錄分析結果，計算各個崗位成員的工作事項每周發(fā)生的總工作量時間，并累加得到實際總工作量時間總值，與周工作總時間的占比，形成分析表格。明確相同或相似的工作事項，并用相同顏色標示，然后計算各類事項實際的總工作量，以方便后期打散原有崗位各類工作事項與整合工作事項重新設計崗位（如表4所示）；最后評估各崗位成員的總工作量（如表5所示），也可據(jù)此畫出更為直觀的柱形圖。表4：總經理辦公室各位成員工作量記錄姓名：王二 崗位：法務專員事項合同審核與草擬打假維權法律咨詢知識產權事務辦理其他事項其他法律事務與工商局溝通處罰合計時間總量占比時間6824053%姓名：李八 崗位：會務專員事項總監(jiān)例會其它高管會議各部門會議電話會議接待合計時間總量占比時間34047%姓名：張三 崗位：高級秘書事項撰寫公文撰寫新聞品牌軟文發(fā)言稿年檢年審會務監(jiān)管企業(yè)報接待合計時間總量占比時間8134094% 姓名：李四 崗位：檔案管理主管事項檔案管理指導證件年檢材料變更與申報文件報送制度文件管理合計時間總量占比時間294881%表5：總經理辦公室各位成員工作量對比成員張佳李萍王良馬華陳真何芳林強李玉劉明工作時間3335空余時間75占比27%47%53%54%69%81%83%88%94%步驟五：分析問題、提出改善根據(jù)表5中的數(shù)據(jù)，對所有崗位成員的具體工作事項進行分類，計算各類工作事項發(fā)生的工作量總時間，累加該部門成員所有實際發(fā)生工作量時間除以周工作時間總量，得出理想的部門編制人數(shù)，發(fā)現(xiàn)問題，提出改善建議（如表6所示）。表6：問題分析與改善建議成員張佳李萍王良馬華陳真何芳林強李玉劉明工作時間3335空余時間75占比27%47%53%54%69%81%83%88%94%　問題分析：l 團隊成員工作量未超過60%的有4人；未超過80%的有5人；l 劉明工作量過大，原因是一個人同時承擔年檢年審/會務監(jiān)管/接待工作等工作任務，每周耗時44小時；l 張佳的工作量非常不飽和，平均每周空余工作時間達到29小時；l 法務專員同崗不同量，需要進一步調整，印章管理工作可由此兩崗位分擔；l 證件年審年檢、材料變更與申報、對外事務、對外會議、上市工作等與政府及相關企業(yè)事業(yè)單位打交道的工作較多，周工作量合計52小時,但工作年度分布較分散，故可單獨設崗；l 撰寫公文、新聞、品牌軟文、發(fā)言稿、企業(yè)報、內外部文書處理等秘書工作量大，每周合計43小時，可單獨設崗；l 檔案管理、檢測報告、制度文件管理、文件報送、送董事長文件、文件處理工作量大，每周合計38小時，可單獨設崗；l 會議管理、文件與電話過濾、文件分發(fā)、接待、保險、電話手機及卡號管理、辦公室用品登記發(fā)放、賣店購物卷、保險、澳港通行證、出國手續(xù)工作量大，可單獨設崗。改善建議：，按每周人均40小時工作量，可設置6人，另考慮到突發(fā)事件及后續(xù)工作的深度開展，故建議辦公室崗位可設法務專員2人、外聯(lián)專員1人、高級秘書1人、檔案文件管理1人，會議管理1人，行政助理1人，合計7人。注意工作量折算問題當HR運用上述五步驟來完成崗位分析時，總會遇到如何科學地統(tǒng)計和估算的棘手問題，這也是值得我們注意的問題。由于組織中部分崗位成員的工作職責或工作事項屬于不定期的、突發(fā)性的或者是每年、每季度、每月才發(fā)生一次的事件，如何才能準確估算工作量呢？其實HR們可以利用訪談結果，對照周期性的工作回顧來計算一定時間內該工作事項發(fā)生的頻率和時間，從而通過年月周的換算來計算出平均每周所消耗的該工作量實際工作時間。例如，行政部的營業(yè)執(zhí)照年審，三年一次，每次要發(fā)生準備材料、與政府部門事先電話溝通、往返辦理、復印存檔等工作事項，所需時間為3天（每天8小時，合計工時24小時），那么換算到每周的話也就是1/6小時。以上就是基于工作量研究的崗位分析操作指南，此工具簡單有效，特別是對職能部門崗位分析來說操作簡單、用時較短（一般2天內即可完成）、易于操作。若將此法用于業(yè)務部門的崗位分析時，如生產車間工人的崗位分析，則還必須考慮標準工時、產能、單件流速度等具體問題。若對研發(fā)部門進行崗位分析，則實際工作量總時間占周工作總時間的比例就不一定能說明崗位工作量的情況，畢竟研發(fā)部門要求創(chuàng)新、要求解決問題的能力較強，而對實際發(fā)生的工作總時間的要求到不一定很重要。一位民企人力資源總監(jiān)的講話文/石才員每周星期三晚上是我目前所在公司的學習日。這個時候，集團總裁助理兼集團人力資源部總監(jiān)羅總只要有空，他就會利用這個時間段將一些管理理論與我們的日常工作實踐結合起來進行深入的剖析與講解。羅總本身不是學HR的，他是在公司做了很多年的銷售管理后轉崗為集團的人力資源總監(jiān)，雖然他的HR知識不全面，甚至可以說是很差，但是每次聽完他的講話，我都有所收獲。這種收獲讓我對于基于人性的管理和在企業(yè)里面的生存發(fā)展有了更新的認識，現(xiàn)結合他本周三晚講話的內容進行分享與體會?？偙O(jiān)的第一句話：“我不知道我不知道；我知道我不知道；我不知道我知道；我知道我知道”。這個東西，羅總說第一遍的時候我不知道，后來他用他那不太好聽的普通話緩慢地解釋了一番，我才知道我知道他講的東西。這個是源自于Johari溝通視窗的理論。這個道理，即使大家淺顯地明白了這個理論或者這位總監(jiān)所用的通用的描述方法，但在工作上，我們可能還是會出現(xiàn)“我不知道我不知道”這種現(xiàn)象。這個是最要命，如果我們始終停留在“我不知道我不知道”這個層面的話，我們的學習能力就會變弱，而且這種態(tài)度會阻礙我們接受別人的觀點，從而導致我們的團隊合作行為降低。最近我在協(xié)助領導做任職資格項目的過程中，我也出現(xiàn)了這樣的狀態(tài)。因為我無法理解工作的一些深層次的目的和原因，所以我不知道自己做的一些東西是值得商榷或者錯誤的。直到和領導充分溝通后，我才知道我是不知道，這樣才將“我不知道我不知道”轉化成“我知道我不知道”，這個過程雖然會讓我們犯錯誤，但是這種錯誤是值得，因為這個轉變對我們的成長和工作結果都是有幫助的。舉個很簡單的例子吧：我們做一個方案，花了很多時間，可是到了領導那里還是不能讓他滿意，領導不僅對你的辛苦付出熟視無睹，可能還會提出了很多很多的修改的意見。這時，我們的第一反應就是沮喪、繼而抵觸。這個時候就會出現(xiàn)了上面那個理論中的“我不知道我不知道”的狀態(tài)。要想避免這種狀態(tài)的出現(xiàn)，我們最好是能夠多問幾個為什么？因為這個時候問為什么不會耽誤領導的太多時間，畢竟我們是花了精力去做這個方案，幾天的時間都花了，這幾分鐘的提問還怕什么？即使有些領導很反感下屬問這問那，這個險還是值得冒的。有一次，我在剛開始寫集團HR任職資格項目的時候，因為寫得比較籠統(tǒng)，領導看了方案后就給我提了意見：繼續(xù)細化。我一聽，有點膽怯，因為我覺得自己沒有非常全面的實操過每一個人力資源模塊。這個時候，我又出現(xiàn)了“我不知道我知道”的這種狀態(tài)，后來在領導的幫助下我努力地把方案細化。在這個過程中我不僅幫助自己梳理了人力資源各模塊的知識脈絡，更重要的是我發(fā)現(xiàn)有些東西只要自己用心去學和分析，我完全有能力把它做得更好，從而實現(xiàn)了“我知道我不知道”轉變到“我不知道我知道”的過程，最后通過工作中的努力達到了“我知道我知道”的這種境界。