【正文】 有一次，我在剛開始寫集團(tuán)HR任職資格項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)閷懙帽容^籠統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)看了方案后就給我提了意見：繼續(xù)細(xì)化。這個(gè)是最要命，如果我們始終停留在“我不知道我不知道”這個(gè)層面的話，我們的學(xué)習(xí)能力就會(huì)變?nèi)?，而且這種態(tài)度會(huì)阻礙我們接受別人的觀點(diǎn)，從而導(dǎo)致我們的團(tuán)隊(duì)合作行為降低。羅總本身不是學(xué)HR的，他是在公司做了很多年的銷售管理后轉(zhuǎn)崗為集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，雖然他的HR知識(shí)不全面，甚至可以說是很差，但是每次聽完他的講話，我都有所收獲。注意工作量折算問題當(dāng)HR運(yùn)用上述五步驟來完成崗位分析時(shí)，總會(huì)遇到如何科學(xué)地統(tǒng)計(jì)和估算的棘手問題，這也是值得我們注意的問題。 撰寫公文、新聞、品牌軟文、發(fā)言稿、企業(yè)報(bào)、內(nèi)外部文書處理等秘書工作量大，每周合計(jì)43小時(shí)，可單獨(dú)設(shè)崗；l訪談結(jié)束前，要向被訪談?wù)邚?fù)述此次訪談了解到的工作職責(zé)、具體工作事項(xiàng)發(fā)生的頻率、所需時(shí)間和輸出成果等內(nèi)容，這算是第一次的確認(rèn)與反饋。第四，根據(jù)部門的實(shí)際總工作量和工作時(shí)間，重構(gòu)出理想的崗位數(shù)目和人員編制數(shù)目，實(shí)現(xiàn)定崗定編。細(xì)化組織運(yùn)作流程，厘清崗位設(shè)置和具體需求，然后根據(jù)崗位職責(zé)和素質(zhì)要求，配備合格人員，這才是具有戰(zhàn)略性的、可發(fā)展的選人、用人準(zhǔn)則。從戰(zhàn)略發(fā)展眼光來看，崗位分析不再只是簡(jiǎn)單地搜集、分析、綜合各個(gè)崗位的基本信息以崗位說明書的形式表現(xiàn)出來，這項(xiàng)工作更具有如下重要意義：l銷售人員一般都不講游戲規(guī)則，因?yàn)樗麄兒苋菀拙桶盐杖说谋拘院托枨螅越?jīng)常會(huì)做一些基于人性的擦邊球行為。要打造一種徹底的業(yè)務(wù)導(dǎo)向的職能支持，就必須讓銷售公司所有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃圍繞銷售目標(biāo)與行動(dòng)做徹底的設(shè)置。要知道一個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)容量是有限的，無節(jié)制的增加銷售人員或者其他資源，其結(jié)果就會(huì)降低人均銷售額、人均利潤(rùn)等指標(biāo)，這個(gè)對(duì)于企業(yè)的投資回報(bào)率是一種傷害。很多時(shí)候，營(yíng)銷公司的戰(zhàn)略規(guī)劃寫得比較差，江湖術(shù)語較多，正規(guī)的、科學(xué)的營(yíng)銷術(shù)語比較少，很難流行于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通。最近的2年，我覺得自己最大的收獲就是心智模式的轉(zhuǎn)變，昨天吃晚飯的時(shí)候被一個(gè)同事很刻薄的嘲笑，他本是無心的。而在國內(nèi)盛傳的KSA理論只是一種錯(cuò)誤的實(shí)踐所衍生出來的錯(cuò)誤的人力資源管理術(shù)語的定義，在今天人力資源管理理論和實(shí)踐日益發(fā)展的時(shí)代，這種錯(cuò)誤的理論不應(yīng)該再成為企業(yè)人力資源管理的共同語言，把KSA理論扔到垃圾桶里去，重新學(xué)習(xí)KSAO模型，并且讓它成為企業(yè)內(nèi)部管理者的共同溝通語言。個(gè)人的工作習(xí)性、溝通技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及團(tuán)隊(duì)合作（后面三項(xiàng)其實(shí)就是人際技能），最終形成了組織的核心價(jià)值觀和行為取向，組織成員個(gè)人不講究團(tuán)隊(duì)合作和崇尚英雄，勢(shì)必會(huì)在組織的核心價(jià)值觀和行為取向上表現(xiàn)出不講究團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力一般落在企業(yè)的研發(fā)（微軟的研發(fā)技術(shù)）、制造（如豐田的精益生產(chǎn)）、營(yíng)銷（格力獨(dú)具特色的自薦渠道）、服務(wù)（華為的地毯式售后服務(wù)）組織潛能是指組織高效整合、運(yùn)用自身的技術(shù)知識(shí)、勞動(dòng)力資源以及財(cái)務(wù)資源來改善組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的、提高自身效能的關(guān)鍵能力，它的外在表現(xiàn)就是能夠被客戶感知的一整套業(yè)務(wù)流程。這種技能可以通過正規(guī)的課堂學(xué)習(xí)獲得，也可以在工作實(shí)踐中通過非正規(guī)的方式獲得。我是一個(gè)基于能力的人力資源管理的忠實(shí)擁護(hù)者。老黑一聽，感覺非常有道理，于是執(zhí)意要拉著我去喝兩杯。而在解讀上述企業(yè)內(nèi)部資料之前，我也有了一定的心理準(zhǔn)備：因?yàn)槲胰狈?duì)醫(yī)藥行業(yè)的了解，所以解讀這些資料必定是痛苦的、晦澀的、一知半解的。我曾經(jīng)和一位40多歲的HR經(jīng)理人交流，他駁斥我的觀點(diǎn)的唯一理由就是：你說的都是書本上的知識(shí)，而我講的是我?guī)资陙淼膶?shí)踐總結(jié)。如此我們就可以構(gòu)建自己的知識(shí)地圖：根據(jù)研究對(duì)象確定原則方法，了解過去，先分析現(xiàn)在群體組中的個(gè)體心理和影響，再分析群體間的心理與影響，最后這些群體組成組織并影響組織。它強(qiáng)調(diào)人類的聯(lián)想、思考（思考，包括歸納和演繹）這種主動(dòng)性的發(fā)揮。構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的知識(shí)體系不僅能夠幫助我們確定選擇讀書的標(biāo)準(zhǔn)，從多于牛毛的書籍里面選擇自己所需要吸收的營(yíng)養(yǎng)知識(shí)；而且還能幫助我們?nèi)未嬲妗?動(dòng)作復(fù)現(xiàn)過程。要想正確、成功的讀書，就必須根據(jù)生活、工作及發(fā)展的需要去選擇性地學(xué)習(xí)、學(xué)完后再思、在工作中再習(xí)。因?yàn)槲覀兠總€(gè)人的精力有限，所以讀書之前最好做些選擇，那就是要讀正確的書、讀最好的書、讀最需要的書；要根據(jù)你的個(gè)人生活、工作、發(fā)展的需要來讀書。勝任素質(zhì)中的行為指標(biāo)可以用來甄選人才，可以用來績(jī)效考評(píng)，也可以用來培訓(xùn)開發(fā)，更可以用來進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與管理。并且人員很緊，人員調(diào)配上也有困難。如何使用行為指標(biāo)來評(píng)價(jià)求職者行為表現(xiàn)？田效勛在《行為面試》中提到一種編碼法的行為評(píng)價(jià)法是值得廣大HR學(xué)習(xí)和運(yùn)用的。 為了目標(biāo)的完成能夠付出額外的努力 工作中經(jīng)常不能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求2級(jí)3級(jí)這里面試用到的評(píng)價(jià)指標(biāo)就是行為指標(biāo)。 面試信息的收集與記錄。 要準(zhǔn)備好行為面試的開場(chǎng)白。除了善用Star法對(duì)過程中活動(dòng)（行為表現(xiàn)）進(jìn)行識(shí)別以外，需要對(duì)面試主持人和求職者分別進(jìn)行一些控制，以保證雙方很好的相互作用。上面求職者的回答就不是一個(gè)具體的行為，因?yàn)樗环蟂tar原則。值得注意的是，運(yùn)用BEI訪談法建立崗位的素質(zhì)模型后，最好把相關(guān)的勝任素質(zhì)寫進(jìn)職位說明書。一天，他到某報(bào)社對(duì)總編說：“你們需要一個(gè)編輯嗎？”“不需要！”“那么記者呢？”“不需要！”“那么排版、校稿呢？”“不，我們現(xiàn)在沒有職位空缺！”“那么你們一定需要這個(gè)東西。根據(jù)如上對(duì)過程的釋義，筆者分析出面試過程對(duì)應(yīng)的要素：ISO9000系列的過程方法包含要素面試過程包含的要素過程的輸入：理解和滿足要求、需要從增值的角度約束、指導(dǎo)過程過程的輸入：理解崗位所要求的勝任素質(zhì)、求職者的勝任素質(zhì)要達(dá)到或者超出目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)才能保證組織需要的該崗位的高績(jī)效過程的實(shí)施：識(shí)別活動(dòng)、管理與控制活動(dòng)的相互作用過程的實(shí)施：識(shí)別求職者過去工作經(jīng)歷的行為表現(xiàn)（活動(dòng)）、面試過程中需要對(duì)面試官、求職者的活動(dòng)進(jìn)行控制和管理（因?yàn)槊嬖嚬俸颓舐氄邥?huì)相互作用）過程的輸出與評(píng)價(jià)：獲得過程業(yè)績(jī)和有效性的結(jié)果、基于客觀的測(cè)量并持續(xù)改進(jìn)過程過程的輸出：選取信度、效度高的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行對(duì)求職者的評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果作出人事錄用決策有效面試的過程方法當(dāng)我們把質(zhì)量管理體系的八項(xiàng)原則之一——過程方法用于指導(dǎo)面試過程時(shí)，就知道有效面試應(yīng)該怎么做。GB(國標(biāo))ISO9000在質(zhì)量管理八項(xiàng)原則里面對(duì)過程的方法是如下定義的：將活動(dòng)和相關(guān)的資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。06年到07年這段時(shí)間，我開始逐漸接觸和系統(tǒng)地學(xué)習(xí)組織行為學(xué)、工作分析、人才測(cè)評(píng)技術(shù)、素質(zhì)模型、績(jī)效管理、ISO質(zhì)量管理體系等知識(shí)后，總算弄明白了當(dāng)時(shí)招聘面試時(shí)的問題所在。目前，北京銷售公司的培訓(xùn)投入基本上集中在銷售代表這些群體上，對(duì)于銷售干部的培訓(xùn)卻是比較少的。 能夠?qū)δ繕?biāo)做出承諾，有效的下屬會(huì)對(duì)一些事情做出承諾，如一個(gè)目標(biāo)、一件產(chǎn)品、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一種想法，大多數(shù)人都喜歡和除了體力投入之外還有情感投入的同事合作；n這種領(lǐng)導(dǎo)方式就好像大禹治水故事中采用填堵筑提、而不是疏通引導(dǎo)，是一種治標(biāo)不治本的領(lǐng)導(dǎo)方式。事實(shí)上，每個(gè)分總都有自己的銷售內(nèi)勤文員，如果他們重視，這些文字工作可以讓內(nèi)勤幫他們把報(bào)告修繕的較為規(guī)范、工整；n述職的分總?cè)藛T沒有意識(shí)到這是一個(gè)學(xué)習(xí)和溝通的好機(jī)會(huì)，較多的干部懷著應(yīng)付了事的心理：n 個(gè)別干部的述職報(bào)告很明顯沒有反映出對(duì)自己前期工作（任務(wù)）的總結(jié)對(duì)下階段工作（任務(wù)）的分解、規(guī)劃、計(jì)劃，但評(píng)委沒有事先與他們溝通并且要求他們重新改正；n分總階段性述職的主要內(nèi)容如下：序號(hào)述職模塊具體述職模塊要項(xiàng)1關(guān)鍵工作績(jī)效述職期關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況述職期關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目完成情況述職期關(guān)鍵行為指標(biāo)完成情況述職期經(jīng)驗(yàn)總結(jié)述職期存在的主要問題及對(duì)策分析2團(tuán)隊(duì)建設(shè)所開展的團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)所取得的成績(jī)3個(gè)人成長(zhǎng)圍繞個(gè)人成長(zhǎng)所開展的工作個(gè)人成長(zhǎng)的具體表現(xiàn)4下期工作計(jì)劃下期主要工作目標(biāo)下期關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目下期工作改進(jìn)措施各分總先根據(jù)上面的述職模塊要求撰寫并提交述職報(bào)告，然后由人力資源部組織述職報(bào)告會(huì)，分總在會(huì)上先根據(jù)上述述職模塊要求做述職演講，演講完畢后由銷售公司總經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)演講內(nèi)容（主要是分總提交的個(gè)人述職報(bào)告）進(jìn)行提問，分總根據(jù)提問來答辯，評(píng)分小組成員根據(jù)分總們的表現(xiàn)評(píng)分。從早上8點(diǎn)一直到晚上6點(diǎn)，我始終坐在會(huì)議室的角落里完整地旁聽了這次述職會(huì)議。 對(duì)一些業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀或者較差的干部沒有學(xué)會(huì)運(yùn)用Star法去發(fā)覺他們的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)、長(zhǎng)處或短處、關(guān)鍵工作事件以及在關(guān)鍵工作事件中的行為表現(xiàn)甚至能力提煉；n 很少意識(shí)到銷售管理干部需要的三種領(lǐng)導(dǎo)行為：分析改進(jìn)營(yíng)銷代表的工作績(jī)效和潛能、創(chuàng)造支持性氛圍、影響銷售代表行為改變。領(lǐng)導(dǎo)影響下屬的本質(zhì)在于投合他人的需求，以下為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)影響力的進(jìn)化階段：進(jìn)化等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)者的管理基礎(chǔ)滿足下屬的需求層次影響過程舉例說明1獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)制權(quán)生理需要用恐懼來影響下屬告訴銷售代表不完成任務(wù)將被替換網(wǎng)點(diǎn)、淘汰；認(rèn)為管理者應(yīng)該高高在上和員工劃清界線2專權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式獎(jiǎng)賞權(quán)與合法權(quán)安全需要用傳統(tǒng)的職位來影響下屬歷史上的皇權(quán)、現(xiàn)代的軍銜制中士兵看到高一級(jí)別的軍服者就敬禮服從3基于勸服的領(lǐng)導(dǎo)方式親和權(quán)、專家權(quán)社會(huì)交際、尊重的需要?jiǎng)穹姆绞接绊懴聦俳?jīng)常性的溝通來引導(dǎo)下屬、專家的意見4全員參與無權(quán)力自主、權(quán)力與成就共同決策、下屬自我決策從上到下與從下到上相結(jié)合的設(shè)立目標(biāo)、營(yíng)銷代表面臨工作問題時(shí)啟發(fā)式輔導(dǎo)從上述列表可知，第四種領(lǐng)導(dǎo)方式更有助于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛力，所以建議銷售管理干部在采用領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)盡可能采用第四種方式。 能夠很好地管理自己、能夠自我思考、獨(dú)立工作，不需要具體的指導(dǎo)；n這樣的培訓(xùn)管理工作就好像南轅北轍，走錯(cuò)了方向。什么是面試？我相信，即使現(xiàn)在的很多人力資源經(jīng)理都未必能夠準(zhǔn)確地回答出這個(gè)問題，更何況我當(dāng)時(shí)只是一個(gè)做招聘專員崗位的HR“菜鳥”。面試的過程也就是把篩選求職者和目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)作為過程進(jìn)行管理，從而預(yù)測(cè)并保證錄用者在目標(biāo)崗位上實(shí)現(xiàn)組織期望的高績(jī)效。一、有效面試的輸入：崗位勝任素質(zhì)過程方法的原則告訴我們：輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾。 熟悉房地產(chǎn)行業(yè)u 熟練掌握各類人才測(cè)評(píng)與開發(fā)技術(shù)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立與評(píng)價(jià)技術(shù)、各類薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)u”說著他從公文包中拿出一塊精致的小牌子，上面寫著“額滿，暫不雇傭”。并且在企業(yè)內(nèi)部的招聘流程上要足夠重視崗位的勝任素質(zhì)的更新，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化，崗位分工以及對(duì)應(yīng)的勝任素質(zhì)也會(huì)隨著變化，所以一旦出現(xiàn)職位空缺，一線經(jīng)理應(yīng)該先審視以前的職位說明書是否需要修改，如果一些經(jīng)理的HR技能不夠，可以讓專業(yè)的hr幫助他通過工作分析（工作分析的方法中有訪談法）建立起合適的崗位勝任素質(zhì)，從而保證甄選人才的正確標(biāo)準(zhǔn)。主持人：既然這樣的事例很多，那你舉一個(gè)你最近賣的一臺(tái)電磁爐給顧客的經(jīng)歷吧！求職者：嗯，上個(gè)月五一節(jié)的時(shí)候，一個(gè)年輕人在我們的賣場(chǎng)里的各個(gè)電磁爐專柜里面四處搜尋。面試官的一些控制要求n行為面試開場(chǎng)白可以宣讀一些正式的指導(dǎo)語，包括致歡迎詞、面試的方法的強(qiáng)調(diào)，來塑造一種嚴(yán)肅、認(rèn)真、專業(yè)的面試氣氛以激發(fā)求職者的潛力，有壓力才有動(dòng)力。 用開發(fā)式的、Star模式問句提問，并且是基于過去的工作經(jīng)歷的提問——“請(qǐng)告訴我你……的一次經(jīng)歷”、“你當(dāng)時(shí)是怎么想的？”、“當(dāng)時(shí)的具體情況如何，有哪些人參與工作？”、“為什么會(huì)有這個(gè)任務(wù)？”、“你的職責(zé)是什么？”、“結(jié)果是怎么樣的？你怎么知道這種結(jié)果的？”n面試官應(yīng)該根據(jù)一個(gè)目標(biāo)崗位的勝任力框架來逐項(xiàng)地收集對(duì)應(yīng)的行為事件，有些行為事件可能也會(huì)反映多項(xiàng)勝任素質(zhì)，需要特別的標(biāo)示、編碼。 滔滔不絕者。指標(biāo)的設(shè)定必須是符合Smart原則的。 當(dāng)工作出現(xiàn)失誤時(shí)，愛把責(zé)任推給別人，不主動(dòng)檢討自己； 求真務(wù)實(shí)，力求做對(duì)組織有實(shí)際價(jià)值的工作 工作中主動(dòng)想辦法，能夠創(chuàng)造性完成工作編碼法就是根據(jù)編碼詞典，將應(yīng)聘者的表現(xiàn)與編碼詞典上不同勝任力的等級(jí)的行為指標(biāo)聯(lián)系起來，記錄行為表現(xiàn)的頻次，最后根據(jù)應(yīng)聘者行為表現(xiàn)的等級(jí)和頻次對(duì)應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分。當(dāng)時(shí)我和組委會(huì)的老師說，機(jī)場(chǎng)那邊接人是三班倒，我們這邊是一班，忙到現(xiàn)在大家確實(shí)很累了，如果再堅(jiān)持下去，用不了兩天大家就累倒，不能堅(jiān)持工作了。所以今天的人力資源管理應(yīng)該是一個(gè)基于勝任素質(zhì)的人力資源管理時(shí)代。美國著名的心理學(xué)家斯金納的操作條件反射理論更是證明了這一觀點(diǎn)：人類通過學(xué)習(xí)獲得他們想得到的東西而逃避他們不想得到的東西。美國新行為主義心理學(xué)家阿伯特個(gè)體通過觀察示范看到一種新行為之后，觀察必須轉(zhuǎn)化成行為。比如說一個(gè)從事人力資源管理崗位的工作者，它需要掌握的結(jié)構(gòu)化只是可能是：管理心理學(xué)知識(shí)、組織行為學(xué)知識(shí)、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等管理知識(shí)，那么他在讀書時(shí)就可以根據(jù)這個(gè)結(jié)構(gòu)去選擇相應(yīng)的書籍，并且拋棄那些理論過多或者不正確的書籍，舉例如果一個(gè)做招聘的HR學(xué)完行為面試和素質(zhì)模型相關(guān)的知識(shí)后，他就知道自己在面試的時(shí)候不要太多的去迷信人的性格特征決定職業(yè)成敗的關(guān)鍵，從而改進(jìn)自己的面試方法，選擇更有效的面試工具?，F(xiàn)在有很多記憶大王，其實(shí)他們?cè)谧x和看東西的時(shí)候，就是用這種聯(lián)想與演繹的方法。體驗(yàn)式的學(xué)習(xí)就是指學(xué)了以后你要能夠用得上、說的出、寫的來。殊不知，書本上的知識(shí)就是前人，特別是一些權(quán)威人士的幾十年來的實(shí)踐總結(jié)。為了改變這些現(xiàn)狀，我訪談了大量組織內(nèi)部的營(yíng)銷工作人員，也學(xué)習(xí)了很多有關(guān)醫(yī)藥行業(yè)的基本術(shù)語、定義以及相關(guān)的法律法規(guī)及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。上面這個(gè)案例其實(shí)反映的是企業(yè)管理內(nèi)最大的問題：溝通沒有共同的語言，從而造成溝通成本非常過高，甚至影響工作目標(biāo)的達(dá)成。因?yàn)殚L(zhǎng)期實(shí)踐和研究的結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)了在能力管理中的一個(gè)天大錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤就是：KSA理論，人力資源管理實(shí)踐中，我們理所當(dāng)然的把K對(duì)應(yīng)知識(shí)、S對(duì)應(yīng)技能、A對(duì)應(yīng)態(tài)度。操作工具的技能的例子很多，