【正文】 列出自己的一大堆優(yōu)點(diǎn)，也有人這樣干練地回答自己的優(yōu)點(diǎn)：我最大的優(yōu)點(diǎn)就是能吃苦或做事認(rèn)真、責(zé)任心強(qiáng)或執(zhí)行力強(qiáng)……至于缺點(diǎn)，也會(huì)經(jīng)常聽到一些有趣的回答：我的缺點(diǎn)就是太老實(shí)或者太正直、太認(rèn)真等等。n 你為什么要離開目前的公司？你為什么要應(yīng)聘我們公司n 你期望的待遇是多少？你未來的職業(yè)規(guī)劃是什么樣的？n 說說別人對(duì)你的評(píng)價(jià)？n 你認(rèn)為一個(gè)出色的（崗位名稱）應(yīng)該怎么做？……在問完上面這些問題后，我會(huì)在面試評(píng)價(jià)表上寫下諸如類似的評(píng)語：性格外向、表達(dá)能力強(qiáng)、外表陽光、親和力好、鎮(zhèn)定自信、為人誠實(shí)正直……這樣的事情干的多了，那就成了一種習(xí)慣，我理所當(dāng)然地認(rèn)為面試就是這樣的。后來公司開始推行績效考核，我就轉(zhuǎn)做了績效考核崗位。在每個(gè)月收集公司各個(gè)崗位成員的考核結(jié)果時(shí)，我發(fā)現(xiàn)那個(gè)接我班的新人在招聘的考核指標(biāo)上很慘，基本上每月都不能完成任務(wù)。事實(shí)上我知道他比我更勤奮，每天約過來面試的人選很多很多，通過他面試后轉(zhuǎn)入用人部門復(fù)試的人數(shù)也是很多的，可是就是錄用的人數(shù)很少，所以他的招聘完成率是很低的。他剛?cè)牍緯r(shí)是我?guī)е麑W(xué)習(xí)面試，這個(gè)招聘同事考核不達(dá)標(biāo)的結(jié)果讓我隱約感覺到了是我們面試的過程方法有問題。但是，那個(gè)時(shí)候因?yàn)椴艆⒓庸ぷ鲀赡辏⑶覍?duì)人力資源管理的理論與實(shí)踐知之太少，所以我找不到解決問題的答案。06年到07年這段時(shí)間，我開始逐漸接觸和系統(tǒng)地學(xué)習(xí)組織行為學(xué)、工作分析、人才測評(píng)技術(shù)、素質(zhì)模型、績效管理、ISO質(zhì)量管理體系等知識(shí)后，總算弄明白了當(dāng)時(shí)招聘面試時(shí)的問題所在。什么是面試？我相信，即使現(xiàn)在的很多人力資源經(jīng)理都未必能夠準(zhǔn)確地回答出這個(gè)問題，更何況我當(dāng)時(shí)只是一個(gè)做招聘專員崗位的HR“菜鳥”。面試就是挖掘應(yīng)聘者和目標(biāo)崗位（指求職者所應(yīng)聘的崗位或者內(nèi)部競聘的崗位）有關(guān)的信息，并根據(jù)這些信息預(yù)測其在目標(biāo)崗位上的未來業(yè)績的過程。由這個(gè)定義可知面試的兩個(gè)主要任務(wù)就是：在有限的時(shí)間內(nèi)有目的地挖掘出與目標(biāo)崗位有關(guān)的信息；被挖掘出來的信息還要與崗位所要求的勝任素質(zhì)進(jìn)行對(duì)比、分析與判斷后才能去預(yù)測其將來的業(yè)績。如此說來，面試并不是問一些簡單問題的聊天過程，而是根據(jù)崗位勝任素質(zhì)的要求去有針對(duì)性地問對(duì)問題，并且記住求職者的回答細(xì)節(jié)后，再對(duì)這些回答的信息進(jìn)行加工和整合分析，從而預(yù)測應(yīng)聘者未來的業(yè)績。面試的過程是一個(gè)非常復(fù)雜、高級(jí)的認(rèn)知過程。根據(jù)對(duì)這個(gè)定義的理解，可以很快地剖析出我04年從事招聘工作存在的問題：我并不理解目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)要求（任職要求）；我沒有做到根據(jù)崗位勝任素質(zhì)的要求去有針對(duì)性挖掘求職者的信息，基本上是在漫無目的的聊天；我寫的那些評(píng)價(jià)語并不能保證和預(yù)測求職者未來在目標(biāo)崗位上出現(xiàn)高績效。ISO9000系列的過程方法面試的過程是完全符合質(zhì)量管理體系中國標(biāo)ISO9000里提到的過程方法。GB(國標(biāo))ISO9000在質(zhì)量管理八項(xiàng)原則里面對(duì)過程的方法是如下定義的：將活動(dòng)和相關(guān)的資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。面試的過程也就是把篩選求職者和目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)作為過程進(jìn)行管理，從而預(yù)測并保證錄用者在目標(biāo)崗位上實(shí)現(xiàn)組織期望的高績效。在GBISO9001里面,又將過程的方法進(jìn)行如下解釋： 為使組織有效運(yùn)行，必須識(shí)別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。通過利用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一項(xiàng)活動(dòng)，可以視為一個(gè)過程。通常，一個(gè)過程的輸出可直接形成下一過程的輸入。組織內(nèi)諸過程系統(tǒng)的應(yīng)用，連同這些過程的識(shí)別和相互作用及其管理，可稱之為“過程方法”。過程方法的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)諸過程的系統(tǒng)中單個(gè)過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進(jìn)行連續(xù)的控制。在質(zhì)量管理體系中應(yīng)用過程方法時(shí)強(qiáng)調(diào)以下方面的重要性：a) 理解和滿足要求；b) 需要從增值的角度考慮過程；c) 獲得過程業(yè)績和有效性的結(jié)果； d) 基于客觀的測量，持續(xù)改進(jìn)過程。根據(jù)如上對(duì)過程的釋義，筆者分析出面試過程對(duì)應(yīng)的要素：ISO9000系列的過程方法包含要素面試過程包含的要素過程的輸入：理解和滿足要求、需要從增值的角度約束、指導(dǎo)過程過程的輸入：理解崗位所要求的勝任素質(zhì)、求職者的勝任素質(zhì)要達(dá)到或者超出目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)才能保證組織需要的該崗位的高績效過程的實(shí)施：識(shí)別活動(dòng)、管理與控制活動(dòng)的相互作用過程的實(shí)施：識(shí)別求職者過去工作經(jīng)歷的行為表現(xiàn)（活動(dòng)）、面試過程中需要對(duì)面試官、求職者的活動(dòng)進(jìn)行控制和管理（因?yàn)槊嬖嚬俸颓舐氄邥?huì)相互作用）過程的輸出與評(píng)價(jià)：獲得過程業(yè)績和有效性的結(jié)果、基于客觀的測量并持續(xù)改進(jìn)過程過程的輸出：選取信度、效度高的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行對(duì)求職者的評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果作出人事錄用決策有效面試的過程方法當(dāng)我們把質(zhì)量管理體系的八項(xiàng)原則之一——過程方法用于指導(dǎo)面試過程時(shí)，就知道有效面試應(yīng)該怎么做。一、有效面試的輸入：崗位勝任素質(zhì)過程方法的原則告訴我們：輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾。在進(jìn)行招聘面試時(shí)，如果我們不能準(zhǔn)確理解目標(biāo)崗位所需要的任職要求，那么面試官在甄選人才的時(shí)候就勢必會(huì)存在主觀評(píng)價(jià)，因?yàn)椴煌拿嬖嚬僮陨淼慕?jīng)歷、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)不同，判斷標(biāo)準(zhǔn)自然不同，那么出現(xiàn)“橫看成嶺側(cè)成峰”的結(jié)果是必然的。這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部甄選人才的時(shí)候特別普遍，比如人力資源經(jīng)理面試的判斷和用人部門經(jīng)理面試的判斷不同、老板和人力資源總監(jiān)的面試判斷又不同。要解決上面這個(gè)問題，我們就必須正確的理解和建立崗位的勝任素質(zhì)。崗位勝任素質(zhì)是驅(qū)動(dòng)個(gè)體產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)體特征的集合，它的表現(xiàn)形式有知識(shí)、技能、自我概念、特制、動(dòng)機(jī)，也就是我們?nèi)粘Ｕf的冰山模型。麥克利蘭的研究成果表明，人類工作崗位的勝任素質(zhì)可分為以下六大素質(zhì)族以及21項(xiàng)勝任特征，不同企業(yè)個(gè)別所需的勝任素質(zhì)可以單獨(dú)補(bǔ)充：麥克利蘭21項(xiàng)勝任特征辭典結(jié)構(gòu)成就與行動(dòng)素質(zhì)群成就導(dǎo)向 重視秩序、品質(zhì)與精確 主動(dòng)性 信息搜集幫助與服務(wù)素質(zhì)群人際理解 客戶服務(wù)導(dǎo)向沖擊與影響素質(zhì)群沖擊與影響 組織認(rèn)知 關(guān)系建立管理素質(zhì)群培養(yǎng)他人 命令：果斷與職位權(quán)力的運(yùn)用 團(tuán)隊(duì)合作 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知素質(zhì)群分析式思考 概念式思考 專業(yè)知識(shí)與技能自我概念群自我控制 自信心 彈性 組織承諾每個(gè)勝任素質(zhì)都有自身的定義、級(jí)別與對(duì)應(yīng)的典型行為描述，hr們應(yīng)該深刻理解崗位各項(xiàng)勝任素質(zhì)的定義、級(jí)別和對(duì)應(yīng)的表現(xiàn)行為，并且將其內(nèi)化為自己的選才模型，有興趣的HR可以百度到關(guān)于麥克利蘭21項(xiàng)勝任特征辭典具體描述。選人的傳統(tǒng)做法過于看重學(xué)歷、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、智力等因素，但經(jīng)麥克利蘭研究發(fā)現(xiàn)決定人類工作績效的因素并不是這些傳統(tǒng)的因素，而是類似于冰山模型的勝任素質(zhì)，舉例：某房地產(chǎn)公司招聘一名HR經(jīng)理的條件傳統(tǒng)面試注重的要素勝任素質(zhì)面試注重的素質(zhì)u 本科及以上學(xué)歷u 5年人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)u 熟悉房地產(chǎn)行業(yè)u 熟練操作計(jì)算機(jī)u 優(yōu)秀的寫作和表達(dá)能力u 具備全面的人力資源管理知識(shí)u 熟練掌握各類人才測評(píng)與開發(fā)技術(shù)、績效標(biāo)準(zhǔn)建立與評(píng)價(jià)技術(shù)、各類薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)u 較強(qiáng)的人際理解能力和影響能力u 善于培養(yǎng)他人和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從上例可知，如果采用傳統(tǒng)面試的要素肯定比不上采用勝任素質(zhì)的要素來選拔更合適的HR經(jīng)理人。另外如果不能建立起以崗位勝任素質(zhì)作為面試人才的標(biāo)準(zhǔn)，很容易混淆工作所需要的能力和找工作的能力。舉個(gè)比較有名的面試案例：一個(gè)新聞系的畢業(yè)生正急于尋找工作。一天，他到某報(bào)社對(duì)總編說：“你們需要一個(gè)編輯嗎？”“不需要！”“那么記者呢？”“不需要！”“那么排版、校稿呢？”“不，我們現(xiàn)在沒有職位空缺！”“那么你們一定需要這個(gè)東西。”說著他從公文包中拿出一塊精致的小牌子，上面寫著“額滿，暫不雇傭”?？偩幙戳伺谱樱⑿χf，“如果你愿意，還是可以到我們的排版部從事設(shè)計(jì)工作。”上面這個(gè)案例里，求職者反映的是一種機(jī)智和靈活的勝任素質(zhì)，這種勝任素質(zhì)讓他在找工作的時(shí)候表現(xiàn)非常出色，但是如果要從求職者應(yīng)聘的一系列的崗位：編輯、記者、排版設(shè)計(jì)的勝任素質(zhì)來看，還得進(jìn)一步面試才能判定。因?yàn)榫庉?、記者需要的是良好的采編技能、廣泛的知識(shí)面、信息搜集、人際理解、關(guān)系建立等勝任素質(zhì)，排版設(shè)計(jì)需要電腦軟件操作、美術(shù)知識(shí)、重視秩序amp。品質(zhì)與精確、空間想象能力等勝任素質(zhì)。而總編做出草率的錄用決定就是被求職者找工作的能力所吸引并忘記了崗位所需的真正的勝任素質(zhì)。至于崗位的勝任素質(zhì)如何建立，可以參照BEI訪談法建立勝任素質(zhì)模型的相關(guān)資料，這里不再贅述。值得注意的是，運(yùn)用BEI訪談法建立崗位的素質(zhì)模型后，最好把相關(guān)的勝任素質(zhì)寫進(jìn)職位說明書。并且在企業(yè)內(nèi)部的招聘流程上要足夠重視崗位的勝任素質(zhì)的更新，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化，崗位分工以及對(duì)應(yīng)的勝任素質(zhì)也會(huì)隨著變化，所以一旦出現(xiàn)職位空缺，一線經(jīng)理應(yīng)該先審視以前的職位說明書是否需要修改，如果一些經(jīng)理的HR技能不夠，可以讓專業(yè)的hr幫助他通過工作分析（工作分析的方法中有訪談法）建立起合適的崗位勝任素質(zhì)，從而保證甄選人才的正確標(biāo)準(zhǔn)。二、有效面試的過程實(shí)施：基于STAR模型的行為面試主持過程方法的原則告訴我們要識(shí)別活動(dòng)，在面試過程中這種識(shí)別活動(dòng)就是識(shí)別求職者過去的或者在特殊模擬情景下的工作經(jīng)歷的行為表現(xiàn)。我們通過關(guān)注候選人在目標(biāo)職位上開展工作可能會(huì)遇到的典型情景時(shí)的表現(xiàn)，來收集、記錄、評(píng)價(jià)求職者與目標(biāo)崗位勝任素質(zhì)的匹配，進(jìn)而預(yù)測其在未來目標(biāo)崗位上的工作業(yè)績。STAR是四個(gè)英文單詞各自首字母的縮寫，分別是Situation、Target、Action、Results，這四個(gè)單詞代表了我們?cè)谥鞒中袨槊嬖嚂r(shí)提問的四個(gè)方向，是對(duì)應(yīng)聘者所回答的行為事件的具體性進(jìn)行考查的框架。所謂的具體性就是應(yīng)聘者必須在特定的事件中或特定的情景下所說的具體的話或所做出的具體的行為。為了得到具體的行為，所以所有的面試提問都必須是關(guān)于Star模式的開放式問題。舉例：主持人：請(qǐng)描述你努力說服顧客接受你的觀點(diǎn)的一次經(jīng)歷求職者：我賣電磁爐的時(shí)候經(jīng)常說服顧客購買我們公司的電磁爐，他們都很相信我說的產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。上面求職者的回答就不是一個(gè)具體的行為，因?yàn)樗环蟂tar原則。主持人：既然這樣的事例很多，那你舉一個(gè)你最近賣的一臺(tái)電磁爐給顧客的經(jīng)歷吧！求職者：嗯，上個(gè)月五一節(jié)的時(shí)候，一個(gè)年輕人在我們的賣場里的各個(gè)電磁爐專柜里面四處搜尋。憑直覺判斷我知道他肯定是要買的，于是主動(dòng)走過去向他問好。并根據(jù)他的年齡判斷向他推薦了幾款時(shí)尚的電磁爐，可是都被他拒絕了。我感覺很奇怪，因?yàn)橄袼N年齡的消費(fèi)者一般都會(huì)喜歡我推薦的那幾款時(shí)尚產(chǎn)品。后來我問他是不是給別人買，他感覺很奇怪：“你怎么知道？”，然后就告訴我給他老爸買，我又問他老爸今年大概多大了，他告訴我有60好幾了，于是我給他推薦了按鍵大的、不用時(shí)會(huì)自動(dòng)斷電的傻瓜式電磁爐。并告訴他這樣很方便老人家使用，于是他很快就買了一臺(tái)。通過star式追問，我們可以清楚地了解到求職者過去工作經(jīng)歷中的一些具體的符合star原則的工作事件，在這些事件里我們可以很清楚地確認(rèn)求職者在一些關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出來的行為細(xì)節(jié)，這種行為細(xì)節(jié)可以拿來和崗位所需要的勝任素質(zhì)中的級(jí)別與對(duì)應(yīng)的行為描述進(jìn)行比較、分析、判斷與評(píng)價(jià)。除了善用Star法對(duì)過程中活動(dòng)（行為表現(xiàn)）進(jìn)行識(shí)別以外，需要對(duì)面試主持人和求職者分別進(jìn)行一些控制，以保證雙方很好的相互作用。面試官的一些控制要求n 要準(zhǔn)備好行為面試的開場白。行為面試開場白可以宣讀一些正式的指導(dǎo)語，包括致歡迎詞、面試的方法的強(qiáng)調(diào)，來塑造一種嚴(yán)肅、認(rèn)真、專業(yè)的面試氣氛以激發(fā)求職者的潛力，有壓力才有動(dòng)力。n 用開發(fā)式的、Star模式問句提問，并且是基于過去的工作經(jīng)歷的提問——“請(qǐng)告訴我你……的一次經(jīng)歷”、“你當(dāng)時(shí)是怎么想的？”、“當(dāng)時(shí)的具體情況如何，有哪些人參與工作？”、“為什么會(huì)有這個(gè)任務(wù)？”、“你的職責(zé)是什么？”、“結(jié)果是怎么樣的？你怎么知道這種結(jié)果的？”n 面試信息的收集與記錄。面試官應(yīng)該根據(jù)一個(gè)目標(biāo)崗位的勝任力框架來逐項(xiàng)地收集對(duì)應(yīng)的行為事件，有些行為事件可能也會(huì)反映多項(xiàng)勝任素質(zhì)，需要特別的標(biāo)示、編碼。求職者的一些控制要求不同的求職者會(huì)在行為面試過程中有不同的表現(xiàn)，需要我們根據(jù)求職者的不同特點(diǎn)進(jìn)行不同的控制：n 滔滔不絕者。禮貌的暗示性打斷：好，我明白你的意思了；或者提前作出要求，每個(gè)問題回答不得超過3分鐘。n 沉默寡言者。根據(jù)他的簡單回答，不斷地利用Star式問句進(jìn)行逐層剝筍。n 離題萬里者。應(yīng)聘者總是談“我們”時(shí)，需要面試官追問他在這個(gè)過程中的角色，有多少人參與，每個(gè)人的具體分工，求職者自己做了什么，取得了什么效果，如果求職者總是說“我們”則很可能說明他本人在這一事件中的作用不明顯；應(yīng)聘者總是談“應(yīng)該”、“認(rèn)為”時(shí)，那就需要面試官引導(dǎo)他舉一個(gè)具體的、符合Star模式的例子。 總之，在有效面試的過程實(shí)施中，我們必須用Star模式的、開放式的提問來獲取符合Star原則的、關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)細(xì)節(jié)，這里我將其簡稱為面試主持中的“雙star模式”。有效面試的過程輸出：從過去的行為預(yù)測未來的行為勝任素質(zhì)等級(jí)及對(duì)應(yīng)的行為指標(biāo)在我近一兩年從事人力資源管理的實(shí)踐中，總結(jié)出這樣的人力資源管理理念：我始終認(rèn)為戰(zhàn)略決定組織、組織決定流程、流程決定崗位、崗位決定勝任素質(zhì)、勝任素質(zhì)決定員工行為、員工行為決定業(yè)績、業(yè)績決定組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。所以有效面試的過程輸出必須是基于過去的行為去預(yù)測未來的行為、未來的目標(biāo)崗位的業(yè)績。這里面試用到的評(píng)價(jià)指標(biāo)就是行為指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)定必須是符合Smart原則的。所以在這里，我們?cè)倩剡^頭來看崗位勝任素質(zhì)的描述時(shí)必須保證每項(xiàng)