【正文】 作業(yè)（例如焊接、組裝、包裝），一次處理一悠揚(yáng)，根據(jù)顧客的需要及最低限度的延遲與等候來(lái)決定操作速度，此即“一個(gè)流”。以前述螺帽制造工廠為例。如果你把生產(chǎn)螺帽的流程編排成小組，以“一個(gè)流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽從一個(gè)作業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移至另一個(gè)作業(yè)項(xiàng)目，那么，過(guò)去需要花費(fèi)數(shù)周才能完成的工作，現(xiàn)在只需幾小時(shí)就能完成。而且這并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各產(chǎn)業(yè)中都已經(jīng)看到，許多公司以“一個(gè)流”方式促成生產(chǎn)效率與品質(zhì)的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個(gè)流”的驚人成效。也因此，我們才會(huì)說(shuō)，“一個(gè)流”是精益生產(chǎn)的根本，它杜絕了豐田公司所辨識(shí)出的8類(lèi)浪費(fèi)情形。實(shí)際上，精益制造的最終目標(biāo)是把“一個(gè)流”模式應(yīng)用到從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到推出產(chǎn)品、接受訂單、實(shí)際生產(chǎn)等的所有作業(yè)上。我所認(rèn)識(shí)的那些體驗(yàn)過(guò)精益思維效能的人，沒(méi)有一個(gè)不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷于去除所有浪費(fèi)情形，把精益的概念與方法應(yīng)用至從行政操作到工程等的每一個(gè)流程上。不過(guò)，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業(yè)不應(yīng)該盲目地應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，到處設(shè)立這種小組。舉例來(lái)說(shuō)，前述螺帽工廠創(chuàng)造了一個(gè)負(fù)責(zé)切割與敲打作業(yè)的小組。不幸的是，該工廠也引進(jìn)非常昂貴且復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化設(shè)備，此設(shè)備經(jīng)常停機(jī)，造成作業(yè)的延誤。此外，螺帽仍然得離開(kāi)小組，被送往熱處理流程，幾星期后才會(huì)再送回工廠。存貨也依然大量堆積著。最終，這個(gè)精益小組變成工廠員工之間談?wù)摰囊粋€(gè)笑話，他們清楚地看到了浪費(fèi)的情形，這對(duì)精益改進(jìn)方法而言，是一個(gè)嚴(yán)重的失敗。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應(yīng)用并改進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，但卻沒(méi)有把此制度的理論記載下來(lái)。其員工和經(jīng)理人在工廠的實(shí)地工作中，不斷學(xué)習(xí)新方法并對(duì)舊方法進(jìn)行改進(jìn)。在一個(gè)規(guī)模相結(jié)較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發(fā)展出來(lái)的“最佳實(shí)務(wù)”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應(yīng)用于其供貨商的工廠中。但是，及至這些實(shí)務(wù)在豐田公司內(nèi)部達(dá)到成熟階段后，向供貨商傳授豐田生產(chǎn)方式的工作也似乎變得無(wú)止境般。于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的表達(dá)方法——架構(gòu)屋?！柏S田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋”（TPS House diagram）于是成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標(biāo)志之一。為何要以架構(gòu)屋來(lái)表示？因?yàn)榧軜?gòu)屋代表結(jié)構(gòu)體系。一間房子的屋頂、梁柱與地基若不穩(wěn)固，這間房子也不會(huì)堅(jiān)固，只要其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)脆弱，就會(huì)使整個(gè)體制變得脆弱。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)、最低成本與最短前置等目標(biāo)——屋頂；接著是兩個(gè)外緣支柱——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（大概是豐田生產(chǎn)方式中最廣為人知的一項(xiàng)特色）與自動(dòng)化（自動(dòng)化的要義在于永遠(yuǎn)不要讓任何一個(gè)瑕疵品進(jìn)入下一站，并使員工不需要被機(jī)器綁住——即人性化的自動(dòng)化）。架構(gòu)屋的中心是人員；地基則是由幾項(xiàng)要素構(gòu)成，其中包括穩(wěn)固、可靠的標(biāo)準(zhǔn)化流程，以及生產(chǎn)均衡化———意指平衡生產(chǎn)時(shí)程中的數(shù)量與種類(lèi)。生產(chǎn)均衡化是為了維持生產(chǎn)體系的穩(wěn)定，并使存貨降低至最少。特定產(chǎn)品（材料或零部件）的產(chǎn)量過(guò)多，會(huì)導(dǎo)致其他材料或零部件的量不足，除非在生產(chǎn)體系中有大量存貨，方能解決短缺問(wèn)題。此架構(gòu)屋中的每一個(gè)要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強(qiáng)化。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)代表盡可能避免使用存貨方式來(lái)緩沖生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。“一個(gè)流”是以顧客需求的速度或間隔時(shí)間（takt，此字德語(yǔ)中為節(jié)拍或韻律之意），一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網(wǎng)），意思就是諸如品質(zhì)瑕疵等問(wèn)題必須立即顯現(xiàn)。這將會(huì)強(qiáng)化自動(dòng)化，使生產(chǎn)流程一出現(xiàn)問(wèn)題便自動(dòng)停止，也意指員工必須立即解決問(wèn)題，恢復(fù)生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。架構(gòu)屋的基礎(chǔ)是穩(wěn)定的。但諷刺的是，把存貨減到了少，并且在一出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就自動(dòng)停止生產(chǎn)線，這些都會(huì)導(dǎo)致不穩(wěn)定性，并造成員工的急迫感。在大規(guī)模生產(chǎn)方式中，當(dāng)一部機(jī)器發(fā)生故障時(shí)，并不會(huì)造成急迫感，因?yàn)榫S修部門(mén)會(huì)安排時(shí)間來(lái)修理，還有大量存貨可供生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)作。但是，在精益生產(chǎn)方式下，當(dāng)一位操作員停止設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)以解決問(wèn)題時(shí)，其他操作員很快地會(huì)隨之停止作業(yè)，造成危機(jī)，因此，生產(chǎn)線上的每個(gè)人都有共同解決問(wèn)題以恢復(fù)機(jī)器設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的急迫感。若相同的問(wèn)題一再發(fā)生，管理者將很快地得出這是嚴(yán)重情況的結(jié)論，也許是該投資于“豐田生產(chǎn)維修”（Toyota Productive Maintename）的時(shí)候了——人人學(xué)習(xí)如何清理、監(jiān)測(cè)與維修設(shè)備。在這種生產(chǎn)方式下，必須有高度的穩(wěn)定性，使生產(chǎn)體系不致經(jīng)常中斷。因此，必須訓(xùn)練員工能看出浪費(fèi)情形，并且一再詢問(wèn)與思考為何會(huì)發(fā)生這些問(wèn)題，以找出問(wèn)題的根本原因。而要找出問(wèn)題的根本原因及解決問(wèn)題，就必須實(shí)地查看狀況，此即現(xiàn)地現(xiàn)物。在某些版本的豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋模型中，把豐田模式的一些理念（例如尊重人性）加入作為基礎(chǔ)。豐田公司本身在展示此架構(gòu)屋時(shí)，經(jīng)常以成本、品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)送貨等作為目標(biāo)。實(shí)際上，豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實(shí)務(wù)——注重QCDSM[品質(zhì)(quality)、成本(cost)、遞送(delivery)、安全(safety)、士氣(morale)]。豐田公司永遠(yuǎn)不會(huì)為了生產(chǎn)而犧牲員工的安全。其實(shí)，他們也不需要作出這種犧牲，因?yàn)槎沤^浪費(fèi)并不隱含造成緊張、不安全的工作實(shí)務(wù)，誠(chéng)如大野耐一所言：我們當(dāng)然積極地訴諸所有能減少工時(shí)以降低成本的方法，但是，我們絕對(duì)不能忘記，安全是所有活動(dòng)的基礎(chǔ)。有時(shí)候，改進(jìn)方案并未顧慮到安全性，在這種情況下，應(yīng)該回到起始點(diǎn)，重新檢視此作業(yè)的目的。絕對(duì)不能置之不理，要質(zhì)疑并重新定義你的目的，以獲得改進(jìn)。以人為核心豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，它并非只是包含準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、小組、“5S”[整理(sort)、條理(straighten)、整潔(shine)、標(biāo)準(zhǔn)化(standardize)、維持(sustain)，參見(jiàn)第十三章]、看板等一套精益工具，它是一種高度局長(zhǎng)的生產(chǎn)方式，結(jié)合所有部分而成的一個(gè)完整的體制。這個(gè)完整的生產(chǎn)體制，其根本是著重于支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)他們的工作流程。不幸的是，許多談?wù)摼嫔a(chǎn)的書(shū)籍把豐田生產(chǎn)方式誤解為提高作業(yè)效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產(chǎn)方式以人員為核心的精髓。更廣義、全面地來(lái)看，豐田生產(chǎn)方式其實(shí)是應(yīng)用豐田模式的原則。其最初的重心放在工廠作業(yè)上，但事實(shí)上，其原則涉及更廣泛的層面，它還應(yīng)用于工程、企業(yè)服務(wù)等操作流程。在下一章，我們將概述豐田模式的14項(xiàng)原則，它們是豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)，也是本書(shū)的重心。在第五及第六章，我們將探討這14項(xiàng)原則的實(shí)際應(yīng)用，看看豐田公司在發(fā)展“凌志”與“先驅(qū)”這兩款車(chē)時(shí)，是如何應(yīng)用這些原則以克服挑戰(zhàn)的。第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)自豐田公司創(chuàng)辦以來(lái)，我們一直堅(jiān)持通過(guò)制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來(lái)的價(jià)值觀、信念與做事方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，這些管理的價(jià)值觀與做事方法就是所謂的豐田模式?！S田公司總裁張富士夫，節(jié)錄自“豐田模式”文件，2001年你在公司中設(shè)立了“看板制度”（日語(yǔ)是kanban，系指卡片、卷標(biāo)，或是信號(hào)等，是豐田模式的拉式生產(chǎn)制度之中，用以管理材料流程與生產(chǎn)的一種工具）；同時(shí)你也安裝了“安燈”（andon），這是一種裝設(shè)于生產(chǎn)區(qū)的視覺(jué)管理裝置，以閃光燈或聽(tīng)覺(jué)警鈴等信號(hào)，來(lái)警告員工發(fā)生了瑕疵、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，或是其他的問(wèn)題。這些裝置使你的公司的工作場(chǎng)所看起來(lái)像是豐田汽車(chē)公司的工廠?？墒牵?jīng)過(guò)一段時(shí)間后，你公司的工作場(chǎng)所又恢復(fù)到以前的模樣。于是你找來(lái)一位豐田生產(chǎn)方式專家，這位專家檢視一番后，不以為然地?fù)u搖頭。到底是哪里出了問(wèn)題？豐田模式并非只是工具與方法其實(shí)，真正實(shí)行精益的工作現(xiàn)在才剛開(kāi)始！你的員工并不了解豐田生產(chǎn)方式背后的基礎(chǔ)文化，他們并未對(duì)此生產(chǎn)方式的持續(xù)改進(jìn)作出過(guò)貢獻(xiàn)，或是他們并未對(duì)自身進(jìn)行過(guò)改進(jìn)。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工：他們工作，溝通，解決問(wèn)題，一起成長(zhǎng)。只要看一眼在日本實(shí)行精益生產(chǎn)方式而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動(dòng)積極地提出改進(jìn)建議。但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵(lì)、支持，且實(shí)際上是要求員工投入、參與。我愈深入研究豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，就愈了解這是一個(gè)提供員工工具、使他們能持續(xù)改進(jìn)工作的制度。豐田模式意味著更加倚重員工，而不是減少對(duì)員工依靠。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與進(jìn)行改進(jìn)的工具及方法，你必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問(wèn)題，并解決問(wèn)題。員工有急迫感、使命感及團(tuán)隊(duì)合作的觀念，因?yàn)樗麄內(nèi)舨荒芙鉀Q問(wèn)題，就會(huì)發(fā)生存貨不足的情形。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、品質(zhì)管理方面的專業(yè)人員、供貨商、領(lǐng)導(dǎo)者，及操作人員（是最重要的），全都參與解決問(wèn)題與持續(xù)改進(jìn)的工作，歷經(jīng)時(shí)日，人人都變得更擅長(zhǎng)去解決問(wèn)題。促成強(qiáng)化這種團(tuán)隊(duì)合作的精益工具之一是“5S”，這是一系列杜絕浪費(fèi)的工作，避免因?yàn)槔速M(fèi)而造成錯(cuò)誤、瑕疵品與傷害。在這一系列的改進(jìn)方法中，第5個(gè)S——維持——應(yīng)該是最困難的部分，也是靠這項(xiàng)工作才能使前面4個(gè)S得以不斷持續(xù)下去。欲做到“維持”工作，必須依靠必要的教育、訓(xùn)練與獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工正確地維持及持續(xù)地改進(jìn)操作流程與工作環(huán)境。這項(xiàng)工作必須結(jié)合管理層的承諾投入、適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改進(jìn)變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。本章概述構(gòu)成豐田模式的14項(xiàng)原則，這些原則區(qū)分成4大類(lèi)：（1）長(zhǎng)期理念；（2）正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果；（3）發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值；（4）持續(xù)解決根本問(wèn)題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。本書(shū)的第二部分是以這4個(gè)分類(lèi)，亦即第一章中提到的豐田模式模型中的4個(gè)P，為章節(jié)安排的。在接下來(lái)兩章，我將說(shuō)明豐田汽車(chē)公司在發(fā)展“凌志”與“先驅(qū)”這兩款車(chē)的過(guò)程中如何應(yīng)用這14項(xiàng)原則中的一部分，如果你想直接閱讀這14項(xiàng)原則的詳細(xì)內(nèi)容，你可以跳過(guò)這兩章。不過(guò)，建議你先閱讀以下對(duì)這14項(xiàng)原則的概述。豐田模式的14項(xiàng)原則[第一類(lèi)] 長(zhǎng)期理念原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。l 企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。l 起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)此目的的能力。l 要有責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。[第二類(lèi)] 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無(wú)間斷的操作流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。l 重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無(wú)間斷流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。l 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。l 使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。原則3：實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。l 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。l 使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際鄰取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。l 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。l 杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過(guò)重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。l 盡量所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題、從一開(kāi)始就重視品質(zhì)管理的文化。l 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。l 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。l 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺(jué)系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助?！白詣?dòng)化”（具有人類(lèi)智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（builtquality）的基礎(chǔ)。l 在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問(wèn)題的制度和對(duì)策。l 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問(wèn)題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。l 在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。l 到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見(jiàn)，把這些見(jiàn)解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來(lái)，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。原則7：運(yùn)用視覺(jué)管理使問(wèn)題無(wú)處隱藏。l 使用簡(jiǎn)單的視覺(jué)指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。l 避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開(kāi)。l 設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺(jué)系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流”與拉式制度。l 盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。l 技術(shù)應(yīng)該是用來(lái)支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實(shí)流程切實(shí)可行。l 新技術(shù)往往不可靠膈難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過(guò)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的新技術(shù)。l 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過(guò)實(shí)際測(cè)試。l 與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。l 不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。[第三類(lèi)] 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。l 寧愿從