【正文】 作業(yè)（例如焊接、組裝、包裝），一次處理一悠揚，根據(jù)顧客的需要及最低限度的延遲與等候來決定操作速度，此即“一個流”。以前述螺帽制造工廠為例。如果你把生產(chǎn)螺帽的流程編排成小組，以“一個流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽從一個作業(yè)項目轉(zhuǎn)移至另一個作業(yè)項目，那么，過去需要花費數(shù)周才能完成的工作，現(xiàn)在只需幾小時就能完成。而且這并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各產(chǎn)業(yè)中都已經(jīng)看到，許多公司以“一個流”方式促成生產(chǎn)效率與品質(zhì)的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個流”的驚人成效。也因此，我們才會說，“一個流”是精益生產(chǎn)的根本，它杜絕了豐田公司所辨識出的8類浪費情形。實際上，精益制造的最終目標(biāo)是把“一個流”模式應(yīng)用到從產(chǎn)品設(shè)計到推出產(chǎn)品、接受訂單、實際生產(chǎn)等的所有作業(yè)上。我所認(rèn)識的那些體驗過精益思維效能的人，沒有一個不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷于去除所有浪費情形，把精益的概念與方法應(yīng)用至從行政操作到工程等的每一個流程上。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業(yè)不應(yīng)該盲目地應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，到處設(shè)立這種小組。舉例來說，前述螺帽工廠創(chuàng)造了一個負(fù)責(zé)切割與敲打作業(yè)的小組。不幸的是，該工廠也引進非常昂貴且復(fù)雜的計算機化設(shè)備，此設(shè)備經(jīng)常停機，造成作業(yè)的延誤。此外，螺帽仍然得離開小組，被送往熱處理流程，幾星期后才會再送回工廠。存貨也依然大量堆積著。最終，這個精益小組變成工廠員工之間談?wù)摰囊粋€笑話，他們清楚地看到了浪費的情形，這對精益改進方法而言，是一個嚴(yán)重的失敗。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)長達(dá)數(shù)十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應(yīng)用并改進豐田生產(chǎn)方式，但卻沒有把此制度的理論記載下來。其員工和經(jīng)理人在工廠的實地工作中，不斷學(xué)習(xí)新方法并對舊方法進行改進。在一個規(guī)模相結(jié)較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發(fā)展出來的“最佳實務(wù)”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應(yīng)用于其供貨商的工廠中。但是，及至這些實務(wù)在豐田公司內(nèi)部達(dá)到成熟階段后，向供貨商傳授豐田生產(chǎn)方式的工作也似乎變得無止境般。于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達(dá)方法——架構(gòu)屋。“豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋”（TPS House diagram）于是成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標(biāo)志之一。為何要以架構(gòu)屋來表示？因為架構(gòu)屋代表結(jié)構(gòu)體系。一間房子的屋頂、梁柱與地基若不穩(wěn)固，這間房子也不會堅固，只要其中任何一個環(huán)節(jié)脆弱，就會使整個體制變得脆弱。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于實現(xiàn)最佳品質(zhì)、最低成本與最短前置等目標(biāo)——屋頂；接著是兩個外緣支柱——準(zhǔn)時生產(chǎn)（大概是豐田生產(chǎn)方式中最廣為人知的一項特色）與自動化（自動化的要義在于永遠(yuǎn)不要讓任何一個瑕疵品進入下一站，并使員工不需要被機器綁住——即人性化的自動化）。架構(gòu)屋的中心是人員；地基則是由幾項要素構(gòu)成，其中包括穩(wěn)固、可靠的標(biāo)準(zhǔn)化流程，以及生產(chǎn)均衡化———意指平衡生產(chǎn)時程中的數(shù)量與種類。生產(chǎn)均衡化是為了維持生產(chǎn)體系的穩(wěn)定，并使存貨降低至最少。特定產(chǎn)品（材料或零部件）的產(chǎn)量過多，會導(dǎo)致其他材料或零部件的量不足，除非在生產(chǎn)體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。此架構(gòu)屋中的每一個要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強化。準(zhǔn)時生產(chǎn)代表盡可能避免使用存貨方式來緩沖生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的問題?！耙粋€流”是以顧客需求的速度或間隔時間（takt，此字德語中為節(jié)拍或韻律之意），一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網(wǎng)），意思就是諸如品質(zhì)瑕疵等問題必須立即顯現(xiàn)。這將會強化自動化，使生產(chǎn)流程一出現(xiàn)問題便自動停止，也意指員工必須立即解決問題，恢復(fù)生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。架構(gòu)屋的基礎(chǔ)是穩(wěn)定的。但諷刺的是，把存貨減到了少，并且在一出現(xiàn)問題時就自動停止生產(chǎn)線，這些都會導(dǎo)致不穩(wěn)定性，并造成員工的急迫感。在大規(guī)模生產(chǎn)方式中，當(dāng)一部機器發(fā)生故障時，并不會造成急迫感，因為維修部門會安排時間來修理，還有大量存貨可供生產(chǎn)線繼續(xù)運作。但是，在精益生產(chǎn)方式下，當(dāng)一位操作員停止設(shè)備的運轉(zhuǎn)以解決問題時，其他操作員很快地會隨之停止作業(yè)，造成危機，因此，生產(chǎn)線上的每個人都有共同解決問題以恢復(fù)機器設(shè)備運轉(zhuǎn)的急迫感。若相同的問題一再發(fā)生，管理者將很快地得出這是嚴(yán)重情況的結(jié)論，也許是該投資于“豐田生產(chǎn)維修”（Toyota Productive Maintename）的時候了——人人學(xué)習(xí)如何清理、監(jiān)測與維修設(shè)備。在這種生產(chǎn)方式下，必須有高度的穩(wěn)定性，使生產(chǎn)體系不致經(jīng)常中斷。因此，必須訓(xùn)練員工能看出浪費情形，并且一再詢問與思考為何會發(fā)生這些問題，以找出問題的根本原因。而要找出問題的根本原因及解決問題，就必須實地查看狀況，此即現(xiàn)地現(xiàn)物。在某些版本的豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋模型中，把豐田模式的一些理念（例如尊重人性）加入作為基礎(chǔ)。豐田公司本身在展示此架構(gòu)屋時，經(jīng)常以成本、品質(zhì)、準(zhǔn)時送貨等作為目標(biāo)。實際上，豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實務(wù)——注重QCDSM[品質(zhì)(quality)、成本(cost)、遞送(delivery)、安全(safety)、士氣(morale)]。豐田公司永遠(yuǎn)不會為了生產(chǎn)而犧牲員工的安全。其實，他們也不需要作出這種犧牲，因為杜絕浪費并不隱含造成緊張、不安全的工作實務(wù)，誠如大野耐一所言：我們當(dāng)然積極地訴諸所有能減少工時以降低成本的方法，但是，我們絕對不能忘記，安全是所有活動的基礎(chǔ)。有時候，改進方案并未顧慮到安全性，在這種情況下，應(yīng)該回到起始點，重新檢視此作業(yè)的目的。絕對不能置之不理，要質(zhì)疑并重新定義你的目的，以獲得改進。以人為核心豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，它并非只是包含準(zhǔn)時生產(chǎn)、小組、“5S”[整理(sort)、條理(straighten)、整潔(shine)、標(biāo)準(zhǔn)化(standardize)、維持(sustain)，參見第十三章]、看板等一套精益工具，它是一種高度局長的生產(chǎn)方式，結(jié)合所有部分而成的一個完整的體制。這個完整的生產(chǎn)體制，其根本是著重于支持與鼓勵員工持續(xù)改進他們的工作流程。不幸的是，許多談?wù)摼嫔a(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)方式誤解為提高作業(yè)效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產(chǎn)方式以人員為核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產(chǎn)方式其實是應(yīng)用豐田模式的原則。其最初的重心放在工廠作業(yè)上，但事實上，其原則涉及更廣泛的層面，它還應(yīng)用于工程、企業(yè)服務(wù)等操作流程。在下一章，我們將概述豐田模式的14項原則，它們是豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)，也是本書的重心。在第五及第六章，我們將探討這14項原則的實際應(yīng)用，看看豐田公司在發(fā)展“凌志”與“先驅(qū)”這兩款車時，是如何應(yīng)用這些原則以克服挑戰(zhàn)的。第四章豐田模式的14項原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實務(wù)與活動所發(fā)展出來的價值觀、信念與做事方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與做事方法就是所謂的豐田模式?！S田公司總裁張富士夫，節(jié)錄自“豐田模式”文件，2001年你在公司中設(shè)立了“看板制度”（日語是kanban，系指卡片、卷標(biāo)，或是信號等，是豐田模式的拉式生產(chǎn)制度之中，用以管理材料流程與生產(chǎn)的一種工具）；同時你也安裝了“安燈”（andon），這是一種裝設(shè)于生產(chǎn)區(qū)的視覺管理裝置，以閃光燈或聽覺警鈴等信號，來警告員工發(fā)生了瑕疵、設(shè)備運轉(zhuǎn)不正常，或是其他的問題。這些裝置使你的公司的工作場所看起來像是豐田汽車公司的工廠。可是，經(jīng)過一段時間后，你公司的工作場所又恢復(fù)到以前的模樣。于是你找來一位豐田生產(chǎn)方式專家，這位專家檢視一番后，不以為然地?fù)u搖頭。到底是哪里出了問題？豐田模式并非只是工具與方法其實，真正實行精益的工作現(xiàn)在才剛開始！你的員工并不了解豐田生產(chǎn)方式背后的基礎(chǔ)文化，他們并未對此生產(chǎn)方式的持續(xù)改進作出過貢獻(xiàn)，或是他們并未對自身進行過改進。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工：他們工作，溝通，解決問題，一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產(chǎn)方式而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動積極地提出改進建議。但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。我愈深入研究豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續(xù)改進工作的制度。豐田模式意味著更加倚重員工，而不是減少對員工依靠。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與進行改進的工具及方法，你必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題。員工有急迫感、使命感及團隊合作的觀念，因為他們?nèi)舨荒芙鉀Q問題，就會發(fā)生存貨不足的情形。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、品質(zhì)管理方面的專業(yè)人員、供貨商、領(lǐng)導(dǎo)者，及操作人員（是最重要的），全都參與解決問題與持續(xù)改進的工作，歷經(jīng)時日，人人都變得更擅長去解決問題。促成強化這種團隊合作的精益工具之一是“5S”，這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列的改進方法中，第5個S——維持——應(yīng)該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面4個S得以不斷持續(xù)下去。欲做到“維持”工作，必須依靠必要的教育、訓(xùn)練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續(xù)地改進操作流程與工作環(huán)境。這項工作必須結(jié)合管理層的承諾投入、適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改進變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。本章概述構(gòu)成豐田模式的14項原則，這些原則區(qū)分成4大類：（1）長期理念；（2）正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果；（3）發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值；（4）持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力。本書的第二部分是以這4個分類，亦即第一章中提到的豐田模式模型中的4個P，為章節(jié)安排的。在接下來兩章，我將說明豐田汽車公司在發(fā)展“凌志”與“先驅(qū)”這兩款車的過程中如何應(yīng)用這14項原則中的一部分，如果你想直接閱讀這14項原則的詳細(xì)內(nèi)容，你可以跳過這兩章。不過，建議你先閱讀以下對這14項原則的概述。豐田模式的14項原則[第一類] 長期理念原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。l 企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。l 起始點應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。l 要有責(zé)任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負(fù)起責(zé)任。[第二類] 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。l 重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。l 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。l 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。l 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則。l 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際鄰取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。l 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。l 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。l 盡量所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。l 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。l 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。l 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（builtquality）的基礎(chǔ)。l 在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。l 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。l 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。l 到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。l 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。l 避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。l 設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。l 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。l 技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實流程切實可行。l 新技術(shù)往往不可靠膈難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。l 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。l 與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。l 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進你的流程，就應(yīng)該快速實施。[第三類] 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。l 寧愿從