【正文】 第一部分 豐田模式具有世界一流的效能第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當代誠實面對自己的失敗時，才會了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個錯誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進，或者應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進，就能提升實務與知識?！S田汽車總裁張富士夫，2002年豐田汽車公司最早引起世界注目的是在20世紀80年代，當時情況明顯顯示，日本企業(yè)及其產品的品質和效率確有獨到之處，日本制造的汽車比美國汽車耐用，需要的維修明顯較少。到了20世紀90年代，更明顯的跡象顯示，相較于其他日本汽車制造商，豐田汽車公司顯然更特別、突出。這并非指它的汽車設計或性能令人贊嘆（盡管這是事實，豐田車開起來流暢順手，其設計也多半非常精致），而是豐田汽車的工程與制造模式實現(xiàn)了令人難以置信的流程與產品的一致性。豐田的汽車設計更快速，可靠性更高，同時，即使在日本汽車業(yè)勞動力工資水準相對較高的情況下，豐田仍然得以維修極具競爭力的汽車制造成本。令人印象深刻的另一點是，每當豐田出現(xiàn)明顯弱點、似乎將不敵競爭時，它總是能奇跡般地解決問題，并且以更強壯之勢卷土重來。今天，豐田已是全球第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司，在全球170個國家的年汽車銷售量超過600萬輛，但是，豐田比全世界任何汽車制造商都要賺錢。汽車業(yè)分析師預估，若以現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車的全球銷售量最終會超越通用汽車，而成為全世界最大的汽車制造商。汽車業(yè)界的每一個人，心臟許多消費者，都熟知豐田的顯著成就與世界一流品質：l 豐田汽車公司在2003年3月底結束的會計年度，比通用、克萊斯勒、福特3家公司的獲利總和還要高，同時也是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者。該年度。l 2003年，美國前三大汽車制造商的股價下跌，豐田汽車公司股份卻比2002年上漲了24%，截至2003年，豐田的市值為1050億美元，比福特、通用、克萊斯勒3家汽車公司的市值總和還要高，這是非常驚人的數(shù)字。豐田汽車公司的資產報酬率比汽車業(yè)平均報酬率高出8倍。在過去25年，該公司年年呈現(xiàn)獲利，手中總是維持200億～300億美元的運營現(xiàn)金。l 豐田長達數(shù)十年維持日本汽車制造商排名第一，但在北美地區(qū)運遠遠落后美國前三大龍頭，排名第四。不過，自2003年8月，豐田在北美地區(qū)的汽車銷售量首度進入前三名，把克萊斯勒擠下前三名寶座。由此顯示，豐田似乎最終還是能夠成為稱霸美國汽車市場前三大的常勝軍（2002年，豐田“凌志”車款在美國總計賣出180萬輛，其中120萬輛是在北美地區(qū)制造的；在美國汽車制造商尋找機會關閉工廠、降低在美國的產能、把生產基地移往海外的同時，豐田反而在美國快速擴張以提高新產能）。l 2003年，豐田汽車品牌在美國的銷售量超越過去100年在美國市場銷售量獨占鰲頭的兩大知名品牌——福特與雪佛蘭，其中，“佳美”（Camry）車款是2003年美國小客車銷售量中排名第一者，在前面幾年也曾經五度奪冠，“花冠”（Corolla）車款銷售量則在全球小型車市場領先。l 不久前，豐田以制造小型、基本的交通工具聞名，但在10年間躍居豪華車市場龍頭之列，該公司于1989年推出“凌志”車款，到了2002年，已經連續(xù)3年在美國市場的銷售量超越寶馬（BMW）、凱迪拉克（Cadillac）、梅塞德斯奔馳（MercedesBenz）。l 豐田發(fā)明了“精益生產”（lean production），又名“豐田生產方式”（Toyota Production System,簡稱TPS），在過去10年帶動全球幾乎所有產業(yè)進行變革，采用豐田的制造與供應鏈的管理理念與方法。豐田生產方式是許多探討精益主題書籍的藍本，包括兩本暢銷書：《改變世界的企業(yè)經營體制：精益生產的故事》(Ten Machine That Changed the World: The Story of Lean Production)，《精益思維》（Lean Thinking）。全球各地幾乎每個產業(yè)的公司都希望招攬豐田的員，以利用他們的專長。l 豐田的產品發(fā)展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花上2～3年。l 豐田被全球各地事業(yè)伙伴與競爭者視為高品質、高生產力、制造速度與靈活彈性的典范。多年來，《消費者報告》（Consumer Reports）等期刊評選為最優(yōu)品質之列。豐田的成功主要源自其卓著的品質聲譽。消費者知道他們可以信賴豐田汽車，不論新購或使用了一段期間，其性能都很可靠，不像大多數(shù)美國或歐洲制造的汽車，新購買期間的性能大概還不錯，但是，大約開了1年左右，就開始出現(xiàn)大大小小的毛病，得進廠修理了。以2003年為例，豐田汽車在美國市場的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒汽車少92%。汽車購買者最常閱讀的雜志之一《消費者報告》于2003年進行過一項研究，從過去7年所有汽車制造商生產的車款中，評選出最值得信賴的38款車，其中，豐田/凌志就囊括了15款車，沒有一家汽車制造商可與之匹敵，通用汽車、奔馳、寶臺等，沒有一款車躋身這38名之列。在同一份研究調查中，豐田沒有一款車被列入“應該避免購買”的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近%入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過%。以下是《消費者報告》2003年年度汽車研究報告的一些統(tǒng)計數(shù)字：l 在小型車類別[豐田“花冠”（Toyota Corolla）、福特“福克斯”（Ford Focus）、福特“護航艦”(Ford Escort)、通用“騎士”(GM Cavalier)、克萊斯勒“彩虹”（Chrysler Neon）]，不論是近3年的整體可信賴度、前3年的整體可信賴度，或2003年車款的預期可信賴度，豐田都拔得頭籌。l 在家庭房車類別中，豐田“佳美”擊敗福特“金牛座”（Ford Taurus）、通用“馬里布”（GM Malibu）、道奇“無畏”（Dadge Intrepid）等車款，在近3年、前3年，以及2003年車款整體可信賴度等3個項目中奪冠。l 在二手車類別中，豐田車款有超過一半被列入“推薦購買”名單，而福特二手車只有不到10%的車款入選，通用汽車入選車款也只有5%，至于克萊斯勒，則沒有任何一款雀屏中選。l “初始品質”與“長期耐用性”排名中，豐田/凌志是常勝軍。，豐田/凌志排名第一，第二致第四名分別為保時捷、寶馬、豐田。成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋到底豐田的成功秘訣是什么呢？豐田能夠持續(xù)締造如此輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經把操作流程的卓越性變成其戰(zhàn)略性武器。這種操作流程的卓越性，其部分基礎在于豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質改善方法，包括準時生產（justtime）、持續(xù)改進（kaizen）、“一個流”（onepiece flow）、自動化（jidoka）、生產均衡化（heijunka）等，這些生產技巧孕育了“精益制造”（lean manufacturing）革命。但是，工具與技巧并不是使企業(yè)變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續(xù)成功地運用這些工具與技巧，必須歸功于公司以了解與激勵員工為基礎的企業(yè)經營理念。換句話說，豐田的成功根源在于，它能培養(yǎng)領導力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關系，以及打造并維持一個學習型企業(yè)。我根據對豐田公司的20多年研究心得，在本書中歸納出14項原則，建構出“豐田模式”，這14項原則也是豐田在其全球各地工廠實施的豐田生產方式的基礎。為使讀者易于了解，我把這14項原則區(qū)分成4大類，全都以P這個字母開頭——理念（Philosophy）、流程（process）、員工/事業(yè)伙伴（people/partners）、解決問題（problem solving），如圖11所示（參見第四章對豐田模式的14項原則的摘要）。大約科在我開始撰寫此書的同時，豐田公司本身也提出其內部版本的豐田模式，以作為其員工訓練之教材，這份文件對我構思這14項原則有著極大影響，最終，我也采納了此文件中所提出的4項高級原則——現(xiàn)地現(xiàn)（Genchi Genbutsu）、持續(xù)改進（kaizen）、尊重與團隊合作、挑戰(zhàn)，并把它們與我的4個分類相結合。豐田模式和豐田生產方式（豐田的制造方法）是豐田公司DNA的雙螺旋，它們共同定義了管理作風，以及該公司的特色。我希望通過此書闡釋說明，豐田的成功模式可以如何應用于其他企業(yè)，以改善從銷售到產品發(fā)展、營銷、物流作業(yè)與管理等的企業(yè)流程。為幫助讀者理解，我在書中列舉了許多例子，說明豐田公司如何維持如此優(yōu)異的成就，也探討了其他產業(yè)與服務業(yè)的公司如何有效應用豐田模式的原則。豐田生產方式與精益生產豐田生產方式是豐田公司獨特的制造方法，它是精益生產行動的主要基礎，而精益生產和六西格瑪是過去十幾年制造業(yè)流程的主流方法。雖然精益生產的影響力極大，但我希望在此書中說明的是，大多數(shù)企業(yè)在應用此方法時的做法相當膚淺，因為它們過度著重工具（例如“5S”法和準時生產），不了解完整的精益生產方式必須滲透至企業(yè)文化中。大多數(shù)實施精益生產的公司，其資深管理層并未參與日常的運營作業(yè)與持續(xù)改進行動，而這些都是精益生產方式中極重要的部分，豐田公司本身實施此方式的做法非常不同于一般企業(yè)。精益的企業(yè)到底是怎樣的面貌呢？我們或許可以說，精益的企業(yè)是把豐田生產方式應用于企業(yè)所有層面所獲得的結果。詹姆斯沃麥克（James Womack）和丹尼爾瓊斯（Daniel Jones）在他們精辟的著作《精益思維》中把“精益制造”定義為包含5個步驟的流程：定義顧客的價值（customer value）、定義價值流程（value stream）、建立無間斷的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生產制度、努力追求卓越。欲成為一個精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使用產品的生產變成無間斷（亦即“一個流”）的有加值效應有流程；采取根據顧客需求而決定生產量的拉式生產制度——亦即前一個制造流程只生產補充下一個制造流程在短期內要鄰取的材料或零部件；同時，打造一個人竭力追求持續(xù)改進的公司文化。豐田生產方式發(fā)明者之一大野耐一的闡述更簡潔：我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。我們將在第二章的詳細探討中看到，豐田在二次大戰(zhàn)后發(fā)展出豐田生產方式的，該公司正面臨比福特公司與通用汽車公司更艱難的企業(yè)環(huán)境。福特和通用采取大規(guī)模生產方式并擴大經濟規(guī)模，使用大型設備以及可能生產更多、更便宜的零部件；可是豐田面臨的戰(zhàn)后日本市場規(guī)模很小，同時，它也必須以相同的組裝線生產出各種車輛，以滿足不同顧客層的需要。因此，豐田需要的操作流程關鍵是靈活彈性，這一點使豐田獲得一個重要的發(fā)現(xiàn)：當你把前置期（lead time）縮短，并著重維持生產線的彈性時，實際上就能提升品質、對顧客需求作出更佳回應、提高生產力，以及改善設備與空間的利用率。若從每部機器制造的每個產品的成本來看，福特汽車公司采取的大規(guī)模生產的方法極具成效，但是，顧客需要的是更多選擇，傳統(tǒng)的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到這點。在20世紀40和50年代，豐田的努力方向是，去除從原材料到最終成品的生產流程中每個步驟中時間與材料的浪費。其生產流程之設計，針對的是現(xiàn)今絕大多數(shù)公司追求的相同境界：更快速、彈性的操作流程，以最高品質及可負擔得起的成本，在顧客需要之時提供他們需要的東西。在邁入21世紀后，豐田在全球市場的成功基礎依然是著重無間斷的操作流程。還有不少公司，也以縮短前置期、提高存貨周轉率、快速收賬等特色實現(xiàn)快速成長而聞名。戴爾計算機就是一個例子，但是，就連戴爾計算機也還是剛踏上通往精益企業(yè)之路，而豐田卻已經在這條路上學習與努力了幾十年。不幸的是，多數(shù)公司迄今仍然使用亨利福特于1920年發(fā)明的大規(guī)模生產的方法。在那個年代，靈活彈性與提供顧客更多選擇并不重要，大規(guī)模生產注重的是個別流程的效率，此概念可追溯到20世紀弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）及其科學管理。和豐田生產方式的發(fā)明者一樣，泰勒也試圖去除生產流程中的浪費，他仔細觀察工作者，設法除掉每一個缺乏效率的動作。倡導大規(guī)模生產方法的思維者認為，機器的停轉是另一種未能創(chuàng)造價值的明顯浪費——機器因為維修而停工時，就不能生產零部件，從而也就無法賺錢?？墒?，讓我們來看看豐田生產方式對于未能創(chuàng)造價值之浪費有不同于一般直覺的下列看法：l 許多情況下，最佳做法是讓機器停工，不生產材料或零部件。因為，這么做可避免生產過剩，在豐田生產方式中，這種情形是最根本的浪費。l 通常，最好建立最終成品的某一存貨水準，以維持平穩(wěn)的生產進度而不是根據實際顧客訂單的需要波動來生產。維持平衡的生產進度（生產均衡化）是無間斷流程與拉式生產制度的基礎，并有助于使供應鏈的存貨降至最低水準（生產均衡化指維持平衡均勻的生產項目的數(shù)量與組合，使每天的生產不致有明顯流動與變異）。l 通常，最好選擇性地增加間接成本，并之取代直接勞動成本。當你把創(chuàng)造價值的員工中之浪費情形除去時，你必須對工作者提供高品質的支持，就像在重大手術中為外科醫(yī)生提供支持樣。l 讓人鐵員工忙碌于盡可能快速地生產原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你應該根據顧客的需求量來生產材料或零部件，若只是為了用盡員工的生產力而快速生產，只會造成另一種形式的生產過剩，且會導致雇用過多的勞動力。l 最好能選擇性地使用信息技術，而且在許多時候，縱使可以采取自動化，以降低勞動力人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。換言之，豐田對某些問題的解決方法，往往看似增加浪費，而非杜絕，這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)后，對于“未能創(chuàng)造價值的浪費”所獲得的特殊發(fā)現(xiàn)：它和充分運用勞動力與機器設備沒有太大關聯(lián)，主要源于把原材料轉化成可銷售的商品的流程。大野耐一親自觀察工廠作業(yè)的目的，是為了找出可以為原材料增加附加價值的活動，不能創(chuàng)造附加價值的活動則予以摒除。