【文章內(nèi)容簡介】 修補、發(fā)明，終于制造出精巧的自動織布機。豐田自動織布機就像“三木本珍珠”（Mikimoto pearls）與“鈴木小提琴”（Suzuki violins）一樣出名。在豐田佐吉的眾多發(fā)明中，有一項是當紡線斷掉時，織布機會自動停止運轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項發(fā)明后來逐漸演進成更廣泛應(yīng)用的方法，也就是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一——自動化（jidoka）?；旧希詣踊庵冈谏a(chǎn)原料的過程中內(nèi)建品質(zhì)管理或“防止錯誤”（mistakeproofing），同時，也指操作與設(shè)備的設(shè)計不會使員工被機器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價值的工作。豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來被稱為日本的“發(fā)明大王”。不過，他對豐田公司的更大貢獻是他熱衷于持續(xù)改進的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個理念（最終變成豐田模式的主要理念），主要是受到一本書的影響，此書是最早于1859年在英國出版，由塞繆爾斯邁爾斯（Samuel Smiles）撰寫的《自助》（SelfHelp）。此書宣揚勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸氣引擎的瓦特。此書對豐田佐吉的啟發(fā)與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書。閱讀斯邁爾斯的這本書，我可以了解它對豐田佐吉的影響。首先，斯邁爾斯撰寫此書是出自仁慈的動機，而不是為了賺錢，他想幫助在經(jīng)濟困難狀況下力求自我完善的年輕人。其次，此書記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大發(fā)明、改變?nèi)祟惿a(chǎn)的發(fā)明家的故事，例如，斯邁爾斯認為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅持不懈及紀律，這些正是豐田佐吉在設(shè)法使用蒸氣引擎以運轉(zhuǎn)其動力織布機時所展現(xiàn)的特性。斯邁爾斯這本“根據(jù)事實來管理”的菱中列舉了許多例子，并闡釋了促使人們積極投入注意力的重要性——這正是豐田方法中根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物以解決問題的特色。豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事豐田佐吉發(fā)明的防止錯誤的織布機成為最受歡迎的織布機型。1929年，他派兒子豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英國和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司（Platt Brothers）洽談專利權(quán)，最后以10萬英鎊成交。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌建豐田汽車公司。或許令人感到諷刺的是，豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎年幼時其實是體弱多病的，許多人覺得他并沒有成為一個領(lǐng)導者的體通順，但是，他的父親豐田佐吉可不這么認為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當豐田佐吉派他的兒子負責創(chuàng)辦汽車公司時，其目的并非為了增加家族的財富，若只是為了賺錢，他大可以把家族的織布機事業(yè)交給喜一郎。很顯然，豐田佐吉當時已經(jīng)察覺世界的變遷，知道動力織布機終將變成明日黃花，而汽車制造則將變成明日之星的技術(shù)。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機在全球產(chǎn)業(yè)界揚名立萬，他希望他的兒子有機會對世界作出貢獻。他對喜一郎說道：每個人在其一生當中都應(yīng)該實行某個大計劃，我把畢生投入發(fā)明新的織布機，現(xiàn)在輪到你了，你應(yīng)該努力做出些對世界有所貢獻的事。豐田喜一郎的父親送他到日本最高學府東京帝國大學（Tokyo Imperial University）就讀機械工程系，喜一郎本人選擇專攻引擎技術(shù)。在鑄造金屬零件時，他可以運用從豐田自動織布機工廠獲得的豐富知識。不過，盡管接受正規(guī)工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從幫中學習，他的兒子豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父親為“百分之百名副其實的工程師”：……他對任何問題都非常認真地思考，而不是憑直覺，他總是喜歡收集與累積事實，在決定制造一部汽車引擎前，他會先制造一部小引擎。汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個部分累積了豐富經(jīng)驗，建立信心后，才繼續(xù)向前。豐田喜一郎的學習與創(chuàng)造的方法正是以其父親為榜樣。他在二次大戰(zhàn)后寫道：“如果我們的工程師是那種沒有把手洗干凈就坐下來吃飯的人，那么，我對我們重建日本工業(yè)的能力將不抱什么希望?！彼运赣H的理念與管理方法為基礎(chǔ)，創(chuàng)立了豐田汽車公司，但加入了自己的創(chuàng)新。舉便而言，豐田生產(chǎn)方式的重要支柱——自動化——源起于豐田佐吉，而準時生產(chǎn)則是豐田喜一郎提出的概念。豐田喜一郎曾經(jīng)觀摩位于密歇根州的福特工廠，也走訪過美國的超級市場，觀察它們在顧客購買的同時及時補充貨架的情形。這些觀摩對他后來提出的概念非常具有啟發(fā)作用。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠見根基是看板制度，這正是仿效超級市場所實行的方法。不過，盡管有這些貢獻，和其父親一樣，豐田喜一郎對豐田公司留下的是最大影響仍然是他身為領(lǐng)導者的諸般行動。在創(chuàng)立汽車公司的過程中，二次大戰(zhàn)爆發(fā)，日本戰(zhàn)敗。美國的勝利原本很可能阻撓日本的汽車制造業(yè)，豐田喜一郎非常擔心二次大戰(zhàn)后美軍的進駐可能會使他的汽車公司關(guān)閉。但事實剛好相反，美方認為需要卡車以幫助重建戰(zhàn)后的日本，因此，美國甚至幫助豐田公司重新開始生產(chǎn)卡車。當日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟在美國扶植下開始重振時，豐田的汽車訂單源源不絕。但是，嚴重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收賬也變得十分困難，造成該公司的現(xiàn)金流量情況危急，甚至在1948年一度出現(xiàn)負債為總資本額8倍的窘境。為避免破產(chǎn)，豐田采取嚴格的成本削減政策，包括經(jīng)理人自愿減薪，全體員工也減薪10%，這是裁員的政策。最終，減薪也不足以挽救危機，迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休”，導致了員工罷工與公開示威，這在當時的日本是相當普遍的現(xiàn)象。在商業(yè)界，天天都有公司破產(chǎn)關(guān)閉，我們現(xiàn)在常聽到的故事是企業(yè)的首席執(zhí)行長官盡力挽救他/她心愛的股票期權(quán)福利，或是把公司分解，獲得有價值的資產(chǎn)。他們總是把公司的失敗歸咎于他人。豐田喜一郎則不一樣，縱然實際問題的發(fā)生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負起責任，辭去了總裁職位。他個人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開了豐田，員工也恢復了平靜。但是，豐田喜一郎個人的巨大犧牲對豐田公司的歷史產(chǎn)生了深遠的影響。豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個人利益，為公司的長遠利益著想，并為問題負起責任。豐田喜一郎以身作則的方式遠非我們多數(shù)人可以理解的。豐田家族成員保持類似理念，他們從做中學習，他們學習創(chuàng)新精神，他們了解企業(yè)貢獻于社會的重要性，同時，他們?nèi)紤延袆?chuàng)立一個有長遠未來的公司的愿景。繼豐田喜一郎之后，另一位塑造豐田公司的豐田家族領(lǐng)導者是豐田英二（Eiji Toyoda）——豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣于1933年進入東京帝國大學研讀機械工程。畢業(yè)后，堂史豐田喜一郎他獨自在芝浦（Shibaura）的一間“汽車旅館”中設(shè)立了一個研究實驗室。豐田喜一郎所謂的“汽車旅館”，指的是大型停車庫，這類大型停車庫系由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵那些買得起車的少數(shù)有錢人購買自己的汽車。一開始，豐田英二自己在那間車庫的一個角落清理出一個房間，擺放一些基本的辦公家具與畫板，獨自工作了一段時間，并花了一年才建立了一支大約10人左右的團隊。他的第一個任務(wù)是研究機械工具，而他對此一無所知；他也檢查有缺陷的車子，因為“汽車旅館”的角色之一是為豐田的產(chǎn)品提供服務(wù)。其他時間里，豐田英二訪查哪些公司能為豐田制造汽車零部件，他還必須在有限的時間內(nèi)在東京地區(qū)找到可靠的零部件供貨商，以使豐田的一家工廠能順利建立。因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的惟一之道是自己親自動手，勤奮努力，當挑戰(zhàn)來臨時，解決方法就是嘗試——從做中學習。在這種信念與價值觀之下，把此公司交給一個不懂得親自動手做、不熱愛汽車事業(yè)的兒子、堂弟或侄子實豐是件不可想像的事。豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領(lǐng)導人的發(fā)展與挑選。豐田英二后來擔任豐田汽車公司的總裁，繼而出任董事會主席，在戰(zhàn)后公司最關(guān)鍵的成長期，以及一路成長為全球汽車業(yè)巨頭的過程中，他幫助領(lǐng)導，并最終成為該公司最高層領(lǐng)導者。豐田英二在挑選與授權(quán)領(lǐng)導人方面扮演了重要角色，因為他們將主持豐田的銷售、制造、產(chǎn)品發(fā)展等部門，以及最重要的豐田生產(chǎn)方式。如今，豐田模式已經(jīng)從日本境內(nèi)豐田公司的領(lǐng)導者擴展遍及至該公司在全球各地的領(lǐng)導者。不過，由于今天的領(lǐng)導者并未歷經(jīng)從無到有地創(chuàng)辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地思考該如何繼承與強化促使公司分明辦人親自動手、從做中學習、根據(jù)事實深入思考問題及創(chuàng)新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路豐田汽車公司辛苦地撐過了20世紀30年代，主要業(yè)務(wù)是制造簡單的卡車。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(shù)（例如在原木上敲釘車體拼板）生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，結(jié)果并不怎么成功。30年代，豐田的領(lǐng)導者拜訪福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線，并仔細閱讀亨利福特于1926年的著作《今日與明日》（Today and Tomorrow）。他們試驗傳送帶系統(tǒng)、精準的機械工具，以及規(guī)模經(jīng)濟的概念。即使在二次大戰(zhàn)之前，豐田也已經(jīng)認識到日本市場太小，需求太雜，無法采取像美國那樣的大規(guī)模生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在美國，條汽車生產(chǎn)線可能每個月生產(chǎn)9000輛，而豐田每個月只能生產(chǎn)約900輛，福特汽車的生產(chǎn)力大約是豐田的10倍。豐田公司的經(jīng)理人知道，他們?nèi)粝腴L期生存，就必須改變大規(guī)模生產(chǎn)的方法，以適應(yīng)日本市場。問題是，該怎么做呢？現(xiàn)在，讓我們向前推進至二次大戰(zhàn)后，1950年豐田汽車公司的情況。同時，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無供給基礎(chǔ)，消費者也沒什么錢。想像一下，你是工廠經(jīng)理人大野耐一，你的老板豐田英二剛從美國考察汽車工廠[行程當中包括福特的紅河聯(lián)合企業(yè)（River Rouge plex）回國，把你叫進他的辦公室，沉著冷靜地交給你一項新工作。幾乎所有老板結(jié)束考察之旅返回后，都會交辦新工作，不是嗎？這項新工作是要設(shè)法改進豐田的制造流程，向福特汽車公司的生產(chǎn)力看齊。你不禁要懷疑，當時的豐田英二到底是怎么想的。根據(jù)當時的大規(guī)模生產(chǎn)方式，光是“規(guī)模經(jīng)濟”這一項，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛(wèi)試圖挑戰(zhàn)歌利亞。福特公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式，其設(shè)計是為了大規(guī)模生產(chǎn)有限的車款，以滿足市場需要。這就是為何當年的福特“T型車”（Model T）只生產(chǎn)與供應(yīng)黑色的緣故?？墒?。豐田的情形不同，它必須使用相同的組裝線制造出低產(chǎn)量許多車款，因為日本市場的需求量太低無法以專門的不同生產(chǎn)線制造不同車款。福特汽車公司充足的現(xiàn)金及龐大的美國與國際市場，而豐田既沒有現(xiàn)金，又生存于一個小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)現(xiàn)金（即從接到顧客訂單到收取賬款的時間必須縮短）。福特公司擁有完整的供應(yīng)體系，而豐田沒有：福特公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式可以實現(xiàn)高生產(chǎn)量與規(guī)模經(jīng)濟，而豐田沒有這么做的本錢。因此，豐田必須設(shè)法調(diào)整借鑒福特公司的制造流程，同時還必須實現(xiàn)高品質(zhì)、低成本、短前置期及靈活彈性。核心原則：“一個流”當豐田英二和他的經(jīng)濟人于1950年到美國工廠進行為期12周的考察時，他們原本預期會對美國工廠制造流程與方法的進步感到驚嘆，但事實不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)方式自30年代到當時，根本沒有太大改變，而且事實上，這個生產(chǎn)制度本身存在許多缺點。他們看到許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量產(chǎn)品堆放儲存，要稍后才會被送到另一個部門，以更大的設(shè)備流程處理這些產(chǎn)品，然后又堆放儲存一陣子，再送到下一個流程。他們看到這些間斷的流程步驟是以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎(chǔ)，各步驟之間的中斷導致了大量材料變成等待輸送的存貨。他們看到高成本的設(shè)備，以及所謂降低單位平均成本的“效率”，就是使設(shè)備不停地生產(chǎn)、員工不停地工作。他們也看到傳統(tǒng)的會計制度獎勵那些生產(chǎn)更多原材料與零部件，并使機器設(shè)備與員工不停忙于生產(chǎn)的經(jīng)理人，從而導致大規(guī)模生產(chǎn)過剩而非常不平均、無間斷的流程。大批量生產(chǎn)出來的東西中可能隱藏著瑕疵品，堆放在那兒數(shù)周而未被發(fā)現(xiàn)。這種工作場所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原材料，工廠看起來更像是倉庫。這一切他們看在眼中，一點也不感到驚訝。相反，他們看到了迎頭趕上的機會。對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他“迎頭趕上福特汽車公司生產(chǎn)力”的工作并不是要他設(shè)法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到保護的日本市場中改進豐田的制造方法與流程。不過，這也已經(jīng)是夠困難的工作了。于是，大野耐一做了任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會做的事：他再度走訪了美國，向競爭對手學習，他研讀了亨利福特的著作《今日與明日》。畢竟，他相信，豐田必須精通的東西之一是無間斷流程。在當時，最好的典范是福特的移動式組裝線。亨利福特突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)方法，設(shè)計出新的大規(guī)模生產(chǎn)模式以適應(yīng)20世紀早期的需要。使大規(guī)模生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是發(fā)展出精確的機械工具與可以交替的組件。福特也應(yīng)用泰勒首創(chuàng)的科學管理原則，他還高度倚重對時間的研究，非常專業(yè)化地對員工工作進行設(shè)計，并把工程師負責的規(guī)劃工作和員工的執(zhí)行工作區(qū)分開來。在《今日與明日》一節(jié)中，福特也倡導維持整個流程無間斷地制造和輸送原材料、流程標準化及杜絕浪費的重要性，不過，他雖提倡這些要素，但他的公司并未切實做到。福特汽車生產(chǎn)了數(shù)百萬輛T型車，隨后，A型車使用相當浪費的大規(guī)模生產(chǎn)的方法，在整條價值鏈上產(chǎn)生大量在制品存貨，這些在制品（即零部件與材料）又硬被推向下一個流程。豐田看出這一點是福特的大規(guī)模生產(chǎn)方法中固有的缺點，豐田沒有本錢可以負擔這樣的浪費，因為它沒有倉庫、廠方與資金，他不能只大規(guī)模生產(chǎn)一種車款。不過，它可以應(yīng)用福特原始的無間斷原材料輸送流程概念（如同組裝線所展示的操作流程），發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效率的“一個流”。欲達到靈活彈性，必須使員工擅長對流程進行持續(xù)改進。創(chuàng)造改變世界的制造方式大野耐一于20世紀50年代重返他最了解的地方——工廠，實地研究該如何改變游戲規(guī)則。他沒有大型的顧問公司作為后盾，沒有便利貼（Postit），也沒有PowetPoint軟件可用以改造他的企業(yè)流程。他并未使用企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）制度，也沒有因特網(wǎng)可快速取得與傳送信息?？墒牵麚碛胸S富的工廠實地作業(yè)知識，有全力投入的工程師、經(jīng)理人與員工，他們愿意為公司的成功而全心全力奉獻。在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開了許多“親自動手”之旅，應(yīng)用自動化與“一個流”等原則。歷經(jīng)多年及數(shù)十年的實務(wù)，大野耐一發(fā)展出新的豐田生產(chǎn)方式。當然，并非只是他