豐田公司的tps管理模式-資料下載頁
2025-04-07 07:53本頁面
【正文】 外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會(huì)明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。 （一）人們是如何意識(shí)去改善為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè)相先精機(jī)公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng)力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個(gè)增加到550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問題的職責(zé)。此后，公司專門派了一個(gè)指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個(gè)場(chǎng)景，在該工廠中有一個(gè)工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問題，他們的針對(duì)性解決方案是什么，其結(jié)果原來的15分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了7分半鐘，比目標(biāo)值5分鐘僅僅多了1分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對(duì)此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο?，前置時(shí)間整整縮短了一半。事實(shí)上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會(huì)不會(huì)存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對(duì)TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問題等等，對(duì)于這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設(shè)，并且說明預(yù)期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。（二）誰負(fù)責(zé)改善在誰負(fù)責(zé)改善這個(gè)問題上，TSP將責(zé)任明確到人，一般一線工人對(duì)他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時(shí)，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯(cuò)，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時(shí)，TSP保證建立一個(gè)改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導(dǎo)性的意見，同時(shí)必須監(jiān)督和保證從支線到最后總裝線所有流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個(gè)貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時(shí)每個(gè)人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí)，TSP非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是：無差錯(cuò)；能在要求的時(shí)間傳遞；能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；能及時(shí)傳送；能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。豐田生產(chǎn)方式由四個(gè)部分構(gòu)成：Ａ：理念、方針、目標(biāo)、計(jì)劃；Ｂ：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；Ｃ：技術(shù)、技能、實(shí)踐；Ｄ：道德、人材。 到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個(gè)到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時(shí)刻注意食客回味的變化并及時(shí)改進(jìn)。20 / 2
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