【正文】 5．3 恒大地產(chǎn)建筑工程公司公司實施財務(wù)管理系統(tǒng)建議結(jié)合集團實際，應(yīng)該建立先進的考核指標和科學(xué)的財務(wù)管理方法： 1．財務(wù)風(fēng)險管理、財務(wù)預(yù)警機制的啟動和集團財務(wù)危機的處理企業(yè)在日益波動的市場中競爭，會時刻受到不確定性的干擾。恒大地產(chǎn)建筑工程公司公司所屬的建筑行業(yè)同樣面臨著這樣的風(fēng)險。為了更好的執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略，貫徹公司穩(wěn)健中擴張的財務(wù)戰(zhàn)略，對于財務(wù)風(fēng)險的管理就顯得相當重要。在集團的運營中，本人認為財務(wù)風(fēng)險可以從對其業(yè)務(wù)特點的分析得出。項目成本管理中材料物資占主要部分，材料物資價格波動會導(dǎo)致成本的失控：工程結(jié)算款項的回收困難會造成資金成本加大和壞帳損失：項目資金供給不足會導(dǎo)致項目停頓、工期延誤，導(dǎo)致信譽和成本的損失；貨欲利率和貸欲限制會導(dǎo)致企業(yè)資金供給不足；此外還會有項目選擇失誤導(dǎo)致的投資風(fēng)險等。要想事前充分考慮將要發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險或者其他風(fēng)臉對集團財務(wù)系統(tǒng)的影響，就必須將其充分融入預(yù)算制定、日?？刂坪蛢?nèi)部外部審計各個財務(wù)管理控制系統(tǒng)之中，并且制定風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險控制、風(fēng)險補償、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險分散的相關(guān)制度。比如，對于多個項目間的資金余缺調(diào)度問題，內(nèi)部資金中心就是一個很好的辦法，財務(wù)總監(jiān)可以將資金富余項目的資金暫時調(diào)度到資金短缺的項目來化解項目資金風(fēng)險，為了促進項目獨立核算，應(yīng)該收取一定比例的利息作為資金使用成本。集團不同的業(yè)務(wù)單位可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點設(shè)置財務(wù)狀況預(yù)警指標，在財務(wù)主管的管理下進行監(jiān)控管理，并制定財務(wù)風(fēng)險上報制度，以便集團協(xié)助及時化解。施工項目部應(yīng)該用資金、成本費用和應(yīng)收款項來協(xié)同制定預(yù)替指標，配合非財務(wù)指標一同評估項目風(fēng)險。2．全面預(yù)算管理的引入和執(zhí)行資料顯示，從1999年開始，我國很多集團公司就開始認識到：(全面)預(yù)算管理可能是實現(xiàn)集團公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實施預(yù)算管理，但是很多企業(yè)把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制，對如何實現(xiàn)預(yù)算則很少顧及。往往造成預(yù)算管理不是被當作一個由若干階段組成、可運行、可操作、對下級單位進行整合的管理控制系統(tǒng)，而是僅僅局限在財務(wù)部門，被當作控制費用的工具。借鑒成功企業(yè)經(jīng)驗，本人認為L公司可以在充分認識全面預(yù)算管理重要性的基礎(chǔ)上建立這樣的體系：分別編制經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。作為建筑集團企業(yè)來講，對項目投標的成敗無法估計，經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算可以粗略測算或者滾動、彈性處理，財務(wù)預(yù)算也應(yīng)該預(yù)算控制和例外審批相結(jié)合；設(shè)置預(yù)算管理控制和業(yè)績考核部門對預(yù)算執(zhí)行進行評價：對于較敏感的資金預(yù)算要結(jié)合集團內(nèi)部結(jié)算中心的職能進行集中管理，在這一方面恒大地產(chǎn)建筑工程公司公司很早就開始執(zhí)行。需要注意的是在預(yù)算管理過程中財務(wù)部門要進行合理的責(zé)任中心設(shè)置，及時進行差異分析，具體的期限可以根據(jù)實際情況規(guī)定，可以是季度、半年或者一個會計期間。3．下屬機構(gòu)經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任考核對于下屬機構(gòu)經(jīng)理的業(yè)績考核，集團己經(jīng)有了比較詳盡的實施辦法，但是縱觀其內(nèi)容大都是利潤總額和凈資產(chǎn)收益率，這樣的考核指標很容易造成利潤的人為操縱。本人認為除了可以將上述先進的管理理念植入考核辦法外，結(jié)合本集團業(yè)務(wù)特點，還應(yīng)該特別注重“現(xiàn)金流量”和“應(yīng)收賬款”的控制。施工企業(yè)多個項目間資金調(diào)度有時候是順利開展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，而現(xiàn)金流量是施工企業(yè)項目間資金調(diào)度的重要來源。工程結(jié)算款的及時回收不僅涉及到現(xiàn)金流入，還會影響壞帳準備和占用資金成本。對于這兩個指標的重視程度絕對不可以絲毫減弱。4．對不同業(yè)務(wù)類型與核算主體執(zhí)行不同財務(wù)控制指標相對于集團大量的財務(wù)信息的處理，集團財務(wù)總監(jiān)不可能事無巨細的全面考察，而有的財務(wù)事項也不必耗費大量時間精力進行管理。本著效率原則，企業(yè)財務(wù)管理中往往使用財務(wù)指標對財務(wù)事項進行控制管理。而且，這些財務(wù)指標往往也是各種紛繁的財務(wù)信息綜合處理后的體現(xiàn)。所以，對財務(wù)指標的管理控制往往可以起到綱舉目張的作用，當然，認真負責(zé)的財務(wù)總監(jiān)也會注意到財務(wù)指標的人為操作可能，所以，在制定和分析時就要充分考慮這些動機因素，爭取將指標設(shè)計得公正合理、有效實用。但是，分散的指標體系也會給集團財務(wù)匯總帶來不便。這時可以將這些指標作為分析考核之用，因為這畢竟是因地制宜的指標，不具備通用性。 恒大地產(chǎn)建筑工程公司公司主要的核算主體有：施工項目部、各個提供內(nèi)部服務(wù)的分公司、獨立核算的子公司和集團整體財務(wù)狀況。集團整體財務(wù)指標可以按照施工企業(yè)會計制度和相關(guān)文件進行計算和管理，而對于集團內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單位的指標設(shè)計應(yīng)該本著能夠真實考核和管理控制該單位業(yè)務(wù)和財務(wù)狀況的原則設(shè)置。比如對提供機械運輸服務(wù)的機械運輸分公司的財務(wù)狀況的指標設(shè)置，本人認為主要應(yīng)該看使用固定資產(chǎn)與創(chuàng)造的產(chǎn)值的比值，因為固定資產(chǎn)車輛有其折舊年限規(guī)定，所以應(yīng)該主要看車輛的使用效率，正確做到單車核算成本收入。為了保證車輛不被度使用造成加速折舊，應(yīng)該通過測算制定通用車輛使用指標，如輪胎更換率、燃料使用甚至臺班時間規(guī)定等。但是也要結(jié)合不同施工項目進行指標制定。5．完善母子公司財務(wù)管理系統(tǒng)和財務(wù)集中控制由于下屬機構(gòu)過多，在保證機構(gòu)整合的前提下，集團應(yīng)該依靠財務(wù)目標控制、資金管理控制、收益管理控制和信息系統(tǒng)控制來達到母子公司之間的關(guān)系制度化、程序化，從而使得集團對于下屬單位的整合、調(diào)度服從財務(wù)戰(zhàn)略的集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。6．價值鏈分析概念引入摘工項目財務(wù)管理價值鏈是戰(zhàn)略成本分析時采用的一種先進的分析方法，運用這種方法分析產(chǎn)品價值的創(chuàng)造過程會使我們對原料供應(yīng)、部件生產(chǎn)、組裝、倉儲、分銷和售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)有清楚的認識，進而可以分解來看待成本的產(chǎn)生過程和環(huán)節(jié)之間的相互影響。成本優(yōu)勢的取得取決于價值鏈中各個環(huán)節(jié)積累的總成本的降低，進行價值鏈管理一方面可以管理成本節(jié)約的關(guān)鍵要素，提高內(nèi)部價值鏈效率，另一方面可一對價值鏈進行分析完善，取消不必要的成本產(chǎn)生環(huán)節(jié)。恒大地產(chǎn)建筑工程公司公司的項目成本管理也可以建立這樣的分析系統(tǒng)，可以在項目開始之前組織財務(wù)、工程技術(shù)人員進行施工項目價值鏈分析，將整個項目前期準備到最后驗收交工以及工程款催收， 甚至于建設(shè)方今后的關(guān)系維護都進行分解考慮，并充分理解價值鏈各個環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系。比如前期考慮分包隊伍的選擇，除了預(yù)算范圍的限制外，還要考慮施工隊伍的技術(shù)、信譽、管理能力和水平、對款項結(jié)算的敏感度等，因為這些都是除了價格之外的影響工程整個價值鏈的因素；對于材料供應(yīng)商的選擇也應(yīng)該考慮價格之外的非價格因紊，比如供貨及時度、批量折扣等，考慮到風(fēng)險因素就應(yīng)該確定較少的幾家合作伙伴作為備選供應(yīng)商，有時候優(yōu)質(zhì)材料價格的微高會分散劣質(zhì)材料導(dǎo)致的浪費和返工風(fēng)險。應(yīng)該利用整合價值鏈來分析和管理成本。通過對整個施工項目價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析進行成本分解和合理性設(shè)計，達到節(jié)約成本、加速流程和完警項目管理的效果。其實價值鏈戰(zhàn)略成本分析的方法可以用來分析所有的產(chǎn)生成本工作。比如，從財務(wù)總監(jiān)的視角來看，恒大地產(chǎn)建筑工程公司公司的運營分為兩大部分：職能支持部門和生產(chǎn)運營部門。這兩個部門的關(guān)系是：生產(chǎn)都門(分公司或者項目部)進行采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，創(chuàng)造價值并且產(chǎn)生成本；職能支持部門為其進行財務(wù)、人力、技術(shù)等管理支撐。傳統(tǒng)的財務(wù)歸集成本的方法是將所有產(chǎn)生的成本和費用分類統(tǒng)計，如材料成本總額、管理費用總額等，而價值鏈成本分析則是基于對產(chǎn)生成本的活動的分析，如機械運輸公司可以分析在土方開挖這項活動的價值鏈中存在的：前期聯(lián)絡(luò)需要的費用、車輛使用過程中產(chǎn)生的折舊、修理、配件更換費用、司機酬勞、后期工程款結(jié)算費用等。這樣的成本分析比籠統(tǒng)的核算更具體細致，也更能夠看出哪里可以節(jié)約成本加強效率。當然，這種方法只是用于成本分析并且進行合理的流程設(shè)計，并沒有進入財務(wù)會計人員的工作流程中。第6章總結(jié)本文從理論和實際兩個方面分析了恒大地產(chǎn)建筑工程公司公司財務(wù)管理信息系統(tǒng)的功能，目的在于我們更好的了解財務(wù)管理信息系統(tǒng)的構(gòu)成和業(yè)務(wù)流程，并進一步認識到它與傳統(tǒng)的財務(wù)管理的異同，以便更好的利用它為企業(yè)管理服務(wù)，最終建議廠家和用戶進一步完善新環(huán)境下的財務(wù)管理信息系統(tǒng)的功能。本文的主要貢獻在于提出了四點的財務(wù)管理信息系統(tǒng)的功能，包括：會計數(shù)據(jù)輸入、會計數(shù)據(jù)處理、會計數(shù)據(jù)存儲和會計數(shù)據(jù)輸出。并結(jié)合圖表和實例來詳加描述，還利用某企業(yè)成功實施的財務(wù)管理信息系統(tǒng)為例描述了它的諸多優(yōu)點。當然本文也有許多局限性，事實上財務(wù)管理信息系統(tǒng)是一個不斷發(fā)展的系統(tǒng)， 它是一個開放性的系統(tǒng)，隨時都會有新的功能加進去，而面對周圍不斷變換的環(huán)境，它也會隨時出現(xiàn)各種問題，隨時等待著人們?nèi)ネ晟扑?。本文只是對目前的財?wù)管理信息系統(tǒng)作了簡要的剖析，還可以進行更深入的案例研究，比如針對國內(nèi)實施的某個企業(yè)，縱向研究財務(wù)管理信息系統(tǒng)導(dǎo)入前后在各方面發(fā)生的變化，同時還可以研究一下國外的案例，作為比較分析不同國家實施財務(wù)管理信息系統(tǒng)帶來的變革影響。參考文獻[1]黃梯云管理信息系統(tǒng)(第三版)[M]北京：高等教育出版社， 2007 [2]李楠企業(yè)財務(wù)管理信息化探討[J]國際商務(wù)財會，2008，(08) [3]可惜!南海信息化為什么沒搞成[J]領(lǐng)導(dǎo)決策信息， 2005，(31) [4]《信息化建設(shè)》2005年第8期讀者糾錯表[J]信息化建設(shè)，2005，(08) [5]信息化建設(shè)[J]信息技術(shù)與信息化，2005，(02) [6]靳嶺論我國信息化建設(shè)的機遇與挑戰(zhàn)[J] 西南民族大學(xué)學(xué)報(人文社科版)， 2005，(03) [7]借助浪潮ERP成就信息化建設(shè)“開路先鋒”——浪潮ERP在中鐵二局成功實施[J]中國總會計師，2006，(11) [8]推進財務(wù)管理信息化建設(shè)不斷提高集團管理水平[J]財政監(jiān)督，2007，(10) [9]田野做“節(jié)約型CIO[J]中國計算機用戶，2005，(32) [10]相福軍需求分析信息化前戰(zhàn)[J]信息系統(tǒng)工程，2005，(09) [11]杜飛龍像搭積木一樣建設(shè)信息系統(tǒng)[J]微電腦世界，2004，(17) [12]曾繁榮．我國財務(wù)信息產(chǎn)業(yè)化的幾個問題[J] 廣西會計，2002，(12) [13]張慶華，鄧偉榮，李學(xué)凱對航運企業(yè)集團財務(wù)信息系統(tǒng)實施策略的探討[J] 交通財會，2006，(01) [14]董漢庭，董巍巍財務(wù)信息的特征與運用[J]交通財會，1993，(10) 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