【正文】 成本控制的目的，預算規(guī)定了企業(yè)的標準開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預算，它勾畫出一個路線圖，指導企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設條件下，企業(yè)的經(jīng)濟關系和互動能力,市場動態(tài),它的銷售隊伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。會計在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個關鍵角色。它滲透在以下四個關鍵領域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預算控制和管理，以及（4）整理和審查。會計師事務所在設計和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程中發(fā)揮關鍵作用。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預訂有關的詳細資料。經(jīng)營管理人員有責任對企業(yè)各元素進行規(guī)劃、編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計科目的可行性及預算利潤率的分析來確定符合公認的標準和規(guī)范。管理者依賴會計數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導會計部門專門準備這些期權報告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費用成本的措施不可作為實施可行目標的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義。確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動對所有事務區(qū)域的實際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關的可變成本，如材料和運輸成本，可能是獲得更大利潤的關鍵。但管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進入市場的時間。如果便宜的材料或其他運輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負面影響，這種情況下，管理者需要謹記不能因眼前好處而丟失長遠利益。成本控制中的一個趨勢是縮小企業(yè)責任中心，從而將一些日常的成本控制功能進行整合。這種做法的目的是實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個廣闊的成本與管理技術，它的經(jīng)濟增長目標是提高企業(yè)效率降低成本，或者至少限制他們的發(fā)展速度。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價，并最終提升效率的具體領域，如部門，部門，或產(chǎn)品線。在20世紀90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關注。一般而言，外包企業(yè)重組，撤資的外圍活動，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認為是需要升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價格就比其競爭對手具更大的利潤。一些成本控制的支持者認為，這種戰(zhàn)略的成本削減計劃必須慎重，因為并非所有降低成本的方法，都會對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀90年代的一個顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧拉普,綽號“電鋸阿爾”，盡管他使用大幅降低企業(yè)生產(chǎn)成本的策略，但他領導的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧拉普解雇了成千上萬的工人和出售企業(yè)的業(yè)務,在他擔任CEO兩年內(nèi)貢獻不大，且使公司的競爭地位和股票的價格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會解雇了鄧拉普，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。行為管理涉及員工的態(tài)度和行為。而員工的行為管理結(jié)果涉及的若干問題和假設不適用于會計的控制功能。另一方面,績效評估員工的行動措施的業(yè)務成果，是比較實際結(jié)果和預定的標準的差距。這種管理方式的優(yōu)勢在于它能識別員工的行為弱點，并試圖糾正其弱點。 這一補救措施的過程評價，被稱為成本控制。成本控制是一個持續(xù)的過程，與擬議的年度預算配合使用。該預算有助于：（1）組織，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售，分銷，服務和管理職能。（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機會。根據(jù)財政歷年的進步形式，將預算與實際結(jié)果作比，生成新的計劃和經(jīng)驗教訓，用以評價目前的行動?？刂剖侵竿ㄟ^管理層的努力來影響個人的行為，由誰負責執(zhí)行任務,承擔成本,并獲得收入。 管理是一個過程，將其分為兩個階段： 規(guī)劃是指管理計劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計劃的程序，是否符合實際表現(xiàn)。通過預算過程管理和會計控制、建立全面的公司目標,明確了責任中心，確定各責任中心的具體目標,設計的程序和標準報到和評價。一個分部的業(yè)務納入預算的組成部分，責任方發(fā)起控制的行動。 責任中心是適用于組織單位和職能部門。通常一個人單獨負責的責任中心更具實質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預期的活動結(jié)果。 成本中心只負責管理費用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會計部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務和類似提供內(nèi)部服務的部門。 利潤中心承擔利潤和費用的收入責任。例如，生產(chǎn)線或一個獨立的業(yè)務部門可能會被認為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個投資中心，為此，才能確定投資回報。責任中心使用的控制報告使管理設計更具責任性，從而協(xié)助對利潤的計劃。預算案還規(guī)定了參考標準，表明了這次活動的級別、各單位負責人、能使用的資源及預期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個預算責任中心，其責任中心代表所承擔的責任，并確定組織內(nèi)的決策點。規(guī)劃過程提供了兩種控制機制：前饋：提供一個在行動點（決策點）控制的基礎。反饋：提供一種測量實施后的控制基礎。管理層的作用是引導公司未來的走向，明確決策協(xié)調(diào)和指導員工活動。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有效的管理控制結(jié)果,通過制定計劃，提供資源，進行適當?shù)呐嘤?引導員工的集體組織意識。從而提高評價和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。 控制報告是告訴管理者一個實體的活動的管理信息報告。管理層提出控制報告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財務部門發(fā)展量身訂作的報告格式。會計向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報告和特定行業(yè)的常規(guī)報告如損益表和資金報表?？刂茍蟾婺芴峁┕芾韺幼銐虻男畔⒘?，使管理人員可從最初的預算中分析的成本差異的原因。 一個好的控制報告能重點突出管理層不同部門所需的重要信息。由于成功的關鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計控制報告必須及時修改。會計期間各不相同的控制報告必須涵蓋整個期間，由此管理層才可以采取有效的補救措施。此外，會計控制報告的及時傳播，給管理層足夠的時間采取行動。當他們進行有效的管理，企業(yè)將會達到的目標和預算確定的目標一致。管理者成功的程度取決于利潤，收入不斷超越費用。管理人員在行動的時應意識到自己更有效地對費用進行控制取得的收入也會更多。雖然他們不能預測銷售的時間和實際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理的性能的優(yōu)良可從其運作的成本控制方面進行評價。出于成本控制的目的，預算規(guī)定了企業(yè)的標準開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預算，它勾畫出一個路線圖，指導企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設條件下，企業(yè)的經(jīng)濟關系和互動能力,市場動態(tài),它的銷售隊伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。一個對預算的計算和檢驗的細節(jié)表明，管理層預期銷售人員在達到銷售預測的花費。該細節(jié)也表明，管理層預計在一定銷售范圍內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的成本款額，根據(jù)歷史和當前的信息管理的基礎做出最佳的商業(yè)判斷。根據(jù)計算的預算費用和當前數(shù)據(jù)的對比審核，有力地表明生產(chǎn)一個1000單位的特定奢侈品將花費10萬美元，每單位100美元。此外，管理層也決定了銷售人員將花費約80,000美元售出這1000單位，每單位80元的銷售費用。根據(jù)每單位180美元的總支出，管理設定這個奢侈品的銷售單價為500美元。在某時間段或活動結(jié)束的這個月，管理者比較該月的實際費用和標準費，用來確定存在差異的程度和原因，并分析在哪些領域需要控制成本。 會計在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個關鍵角色。它滲透在以下四個關鍵領域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預算控制和管理，以及（4）整理和審查。預算和控制管理。會計師事務所中發(fā)揮關鍵作用,在設計和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預訂有關的詳細資料。整理和審查。經(jīng)營管理人員有責任對企業(yè)各元素進行規(guī)劃、會編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計科目的可行性及預算的利潤率分析來確定符合公認的標準和規(guī)范。管理者依賴會計數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導會計部門專門準備這些期權報告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費用成本的措施不可作為實施可行目標的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義的，哪些不是。要確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動對所有事務區(qū)域的實際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關的可變成本，如材料和運輸成本，可能是獲得更大利潤的關鍵。當然，管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進入市場的時間。如果便宜的材料或其他運輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負面影響，這種情況下，管理者需要謹記不能因眼前好處丟失長遠利益。,成本控制的一個趨勢是關注的焦點對縮小企業(yè)責任中心,從而轉(zhuǎn)移一些成本控制功能來日常經(jīng)理擁有最多的知識和影響他們的地區(qū)如何花錢。這種做法的目的是實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。成本控制中的一個趨勢是縮小企業(yè)責任中心，從而將一些日常的成本控制功能進行整合。這種做法的目的是實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。英語原文:The necessity of control in new variable business environment is not latent for any person and managementas a response factor for stockholdersand another should implement a greatcontrol over his/her organization.提供更好的翻譯建議28