【正文】 以說在制造商與經銷商的合作及產品定制方面，發(fā)達國家已經給我們提供了很好的范例，就是把產品的銷售過渡到品牌的運營。這樣在經銷渠道的整合過程中，在制造商和經銷商包括經銷商和經銷商之間，就會從利益的紛爭逐漸提升為利益的創(chuàng)造。 在市場經濟發(fā)展早期的時候，包括中國的現(xiàn)階段，人們聽到最多的就是制造商和經銷商到底誰掌控誰、誰控制誰，制造商和流通商的掌控之爭，說明大家都還停留在很幼稚的階段。廠商之爭必然要過渡到分工與協(xié)作，分工協(xié)作最終又將整合到供應鏈的協(xié)調，最后形成一種壟斷的競爭，從自由競爭直至壟斷競爭肯定是市場經濟的必然趨勢，也是未來經銷行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 信息共享在初級階段的廠、商合作中，合作形式可能只限于產品提供與交易這兩種最簡單的形式，至多是售后服務和促銷手段的共同合作。而再深一層的合作就應該是信息資源的共享。經銷售業(yè)巨頭沃爾瑪就專門購買了通訊衛(wèi)星以確保各經銷零售點同總部的聯(lián)系，每天的產品銷量和顧客表現(xiàn)都可以隨時供沃爾瑪總部和加盟沃爾瑪?shù)膹S商查詢，這樣的信息合作非常有利于雙方共同制定下一階段的生產計劃和經銷計劃。據報裁，在對信息資源的管理方面，沃爾瑪在20世紀70年代末就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，又花費4億美元從休斯公司購買了一顆商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網?，F(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星來傳播信息，每一輛運貨車上都配備有全球定位系統(tǒng)。這樣，公司總部就可以隨時清點任意一家連鎖店內的庫存、銷售和上架等具體情況，并最大限度地發(fā)揮輸運潛能，避免浪費，降低成本。 沃爾瑪?shù)膬炔恐辈ル娨暠仁澜缟先魏蔚胤降碾娨暰W絡都要多，沃爾瑪負責后勤控制的那些計算機功能之強大排全球第二，而第一是在五角大樓。完備而巨大的信息搜集系統(tǒng)讓每一家生產企業(yè)都羨慕異常，因為他們如果能與沃爾瑪進行合作，那么通過這些系統(tǒng)，他們就可以充分地、自由地了解到各自產品在沃爾瑪任何一個商場的實地銷售情況。這種對第一手市場營銷信息的分享，可以使供應商更早地籌劃他們的生產；反過來，生產廠家也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價格以促進雙方的進一步合作。寶潔公司每年在沃爾瑪實現(xiàn)的銷售收入高達60億美元，這個數(shù)字對企業(yè)的健康發(fā)展實在可謂舉足輕重。佳潔士牙膏甚至因此專門在沃爾瑪總部本頓維勒設立了一個150人的辦事處。辦事處的一位主管安迪杰特說，與供貨商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，而歐洲的零售商們對此直到現(xiàn)在還仍然盲然無知?！拔譅柆敯压炭醋魇撬麄兘涗N公司的一種延伸，所有的經銷企業(yè)最終都要走這條路?！彼A測道。 對于發(fā)展中的中國經銷商們來說，只有深刻認識到廠與商在拓展市場方面上的利益一致性，認識到生意只有密切雙方的日常業(yè)務合作才能做好，只有密切雙方的信息合作才能得到巨大的利益并分享之。對于大多數(shù)單兵作戰(zhàn)的工業(yè)設備、生產資料經銷商來說，信息共享就顯得更為重要了。如果生產廠家能及時把行業(yè)中最新產品的動態(tài)與經銷商進行交流，而經銷商也能夠不時同廠方討論市場的變化和可能的趨向，那么雙方都將從中獲得許多機會和巨大的利益。 合作培訓 這一合作形式前文中已有所提及，筆者只想在此處提醒經銷商要充分利用供貨方所擁有的充裕的人力資源和物力、財力資源。合作培訓是廠方向經銷商提供援助的一種最常見形式，經銷商可以要求廠方代為培訓自身的銷售人員、倉儲人員和財會人員，至于技術維修人員就更是培訓的重中之重，因為技術維修在售后服務中的地位不容忽視。特別是剛剛從事經銷業(yè)的起步者，更要及時利用合作培訓的優(yōu)勢，抓住時機為自己培養(yǎng)日后獨立發(fā)展的骨干技術力量。在銷售、產品、管理和營銷等方面都要向生產廠家學習以提高自己的銷售和管理水平。同樣，作為生產廠商，也應該從與你合作的成功的經銷商的優(yōu)秀管理中學到經驗，以供自己日后獨立營銷時運用。 綜上所述，在生產商和經銷商的戰(zhàn)略伙伴關系中，雙方應該共同致力于提高經銷網絡的運行效率，力求逐步縮短產品銷售與運輸、倉儲的周期，降低各項費用，最終加強控制市場的能力，并做出適合未來的戰(zhàn)略戰(zhàn)術調整。從廠家利益來講，應該充分重視長期合作關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，促使經銷渠道組成者責任共擔(如建立物流倉儲管理制)，并應積極培養(yǎng)渠道的和諧順暢，及早解決渠道糾紛，防止各地區(qū)經銷商之間的火并和竄貨現(xiàn)象。廠家的銷售人員最好能充當經銷商的顧問(不僅僅為了獲得訂單，而是為了讓經銷商真正壯大起來，從而使廠商合作更為成功，獲利更大)。生產廠家還應為經銷商提供高水平的服務(除了硬件產品外，更重要的是給經銷商以資金支持和信任感，促使其忠誠于本廠的品牌，提供管理經驗和創(chuàng)業(yè)支持)。廠家應不斷為經銷商提供人力、物力、財力、管理方法和培訓等方面的支持，這樣才能確保經銷商與廠家共同進步，共同成長。付出總有回報，高明的廠商或經銷商必將致力于“雙贏”局面的伙伴關系的建設，因為未來充滿風險的市場上你需要更多的伙伴而不是更多的對手。 廠家與經銷商的合作方式 在廠商合作的具體方式上，也有資深的經銷專家提倡用以下幾種方式來整合、營建廠家與經銷商的伙伴關系。權式合作。也就是生產廠商以入股的方式來控制經銷商的渠道和網絡。如格力空調西南銷售公司就是由格力集團同經銷商共同入股組成的。所有權式合作是廠家與經銷商合作水平最高的一種，其聯(lián)系也最為緊密。雙方直接組成董事會來監(jiān)管經銷業(yè)務，由職業(yè)經理去具體操作。這種合作方式，使雙方成員的獨立性部分喪失，整個渠道的活動都將全部受制于董事會，為了雙方的共同目標而使整個渠道擁有統(tǒng)一行動的力量。這樣一來，經營能力將會大大提高，有利于在激烈的市場競爭中取勝。 合同式合作。合同是法制社會中進行商業(yè)活動的根基，在廠家與經銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎上，把產與銷兩方面獨立的實體聯(lián)合起來，形成一種合同式關系的營銷體，不失為廠商合作的一種有效形式。如某廠生產的某一型號的新式彩電以500萬元底價保證金把某區(qū)域的獨家經銷權拍賣給某經銷公司，那么，此種彩電在此區(qū)域市場里的所有經銷事宜都應由此經銷公司全權負責，廣告投入和運輸費用由生產廠家負責，按照合同規(guī)定，500萬元的貨物賣完以后，廠家將以返利形式對經銷商進行獎勵。這種合同式經銷模式多用于啤酒、白酒、保健品等短期消費品上，合同的約束將使廠家與經銷商在短時期內形成一個為共同目標而奮斗的實體，但這種伙伴關系也是短暫和脆弱的。管理式關系。一些知名廠家依靠自己的市場聲譽、產品創(chuàng)新力量，及其在市場上的壟斷地位，在成為市場銷售渠道中的主導力量后，他們有能力將不同地區(qū)的經銷商聯(lián)合成一個整體，以實施更新更大的經營方案。這種關系比較松散，多為利益結合型，利在則管理在，利散則不能管理成員。這種合作方式要求廠家需有雄厚的實力作為基礎。如何回避合作風險廠家和經銷商到底是什么關系? 每一位經銷商都知道廠家現(xiàn)在的競爭方向是什么! 直營也許只有一部分大企業(yè)才能做到，但密集分銷是勢在必行，靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。 于是從代理制一經銷制一深度分銷、廣開經銷戶一直營。 從廠方業(yè)代不定期拜訪代理商(洽談供貨結款事宜)一廠方長駐業(yè)代(協(xié)助經銷商開拓市場)一乃至廠方直營銷售辦事處、分公司成立。 廠家的市場直控力量越來越強！經銷商的壟斷經營地位日漸下降，壟斷經銷區(qū)域日漸縮小。 用經銷商的話講“深度分銷就是滅大戶!就是斷我的財路!”僅從結果上看，的確如此! 批責廠方背信棄義嗎?憤憤不平嗎?這樣做沒什么意義。 存在的就是合理的。廠家和經銷商本來就是兩個獨立的經濟個體，利益不同，想法自然不同。那么，廠家和經銷商關系到底是什么? 魚水關系嗎?沒那么簡單! ●對制造商而言，經銷商的網絡、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a品低成本進入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益，在此期間經銷商就是廠家的銷售經理?！窠涗N商是一個獨立的經濟實體，經銷商的想法往往和廠家相悖。從這個角度講，經銷商又是廠家的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。表一：廠家希望經銷商經銷商希望廠家先款后貨先貨后款，賒銷鋪底經銷獨家給我獨家經銷權但我不會經銷獨家以低利潤高銷量形成更大的市場占有率更高經銷利潤全品項推廣只銷有賺錢把握的產品…………●廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產品剛剛進入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當?shù)貥I(yè)務隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。因此，對廠家而言： ——經銷商是一塊敲門磚。 因為他可以讓我的產品低成本入市，所以新到一塊市場，大經銷商代理制必不可少。 ——經銷商是銷售經理。市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經銷商和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協(xié)力，沒有經銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持經銷商也無法壯大，這時廠商之間就是“魚水關系”，廠方必須對經銷商大力支持，使經銷成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。 ——經銷商是對手。經銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務是如何協(xié)調和牽制經銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。 ——大經銷商終究是跳板。出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠立足于市場。 這就是廠商關系的實質。廠家期望從經銷商身上得到的也正是以上內容。 批發(fā)商在廠商交易中能得到什么? 了解了廠商之間的關系實質，再談這個問題就更客觀。 首先不要抱希望像以前一樣，做大區(qū)代理，接大貨、走大戶安安穩(wěn)穩(wěn)日進斗金賺差價。 如果你手頭正有這個產品，恭喜，但那一定是暫時的。 廠家不再需要坐商大戶。他們需要批發(fā)商走出門去，強化產品終端表現(xiàn)，開拓市場疆域。 一、批發(fā)商能從廠家身上得到的第一件東西——網絡 網絡并不意味著你認識幾個外地大客戶。 僅靠利潤差價和酒肉之交維系的客戶也不能稱之為網絡，有奶就是娘，是他們對你的回報。 網絡形成靠你對網點詳細背景資料的充分熟悉，靠你純熟的銷售管理技術，靠你的信譽和服務創(chuàng)造的客戶忠誠度。具體表現(xiàn)為以下三點： 能否對所在區(qū)域內可能多的終端售點，形成固定周期性拜訪、掌握各終端售點的分布圖、地址、電話、重點人物(聯(lián)系人、倉管、會計……)等基礎資料。在與這些售點的長期交易、服務中逐漸掌握他們的進貨量、進貨周期、信譽情況、付款能力等相關信息。 建立你的批發(fā)部在各售點中的知名度、美譽度： ——這家批發(fā)部的產品質量有保證，偶爾出現(xiàn)什么問題老板也會負責更換賠償。——這家批發(fā)部的價錢很公道，沒有欺生客、宰人現(xiàn)象?！@家批發(fā)部的服務很好，打個電話貨立即送到，還幫我們上架、陳列、整理庫存。 ——這家批發(fā)部守諾言，說每周五來拜訪我，不管刮風下雨一定會來，來了就幫我們做陳列、點庫存、寫訂單、送貨上門，我們只需要賣貨收錢就行了。 ——這家批發(fā)部老板很有眼光，他們推的新產品一般都能賣起來，這幾年跟著他賺了不少的錢，偶爾個別產品滯銷，他們也能幫忙退貨或促銷消化，很讓人放心。 ——這家批發(fā)部的老板很義氣，我們超市每年幫他賣了不少貨，可我們店里搞活動，他總是慷慨解囊。 在自己企業(yè)內部操練出一支出色的售點拜訪、售后服務及客戶管理隊伍，通過長期的實踐總結和不斷學習摸索自己的人員培訓、人員管理、銷售結算、售點配送等體系化的市場運作方法。 未來的市場誰真正擁有了穩(wěn)定的銷售網絡，誰就掌握了通路，誰就是贏家。 廠家往往是你構建自己銷售網絡最有力的支持者。廠家也許會淘汰你的經銷權，也許會縮小你的經銷區(qū)域，在合作過程中，出于自身的利益要求，有實力的廠家不遺余力幫你建立終端銷售網絡：廠方業(yè)代替你拜訪零店拿訂單和你合作開發(fā)酒店超市客戶并作促銷、合作搞批發(fā)戶進貨獎勵、廠方業(yè)代和你的業(yè)務人員一起開拓周邊空白市場，乃至提供資金支持(賒銷)等等。廠方的種種市場投入，都是在你的協(xié)助之下執(zhí)行，在此期間如果你真是有心人的話，當充分利用廠方的資源去提升自己批發(fā)部的知名度、客情、客戶資料、銷售網絡。 即使僅從廠商交易的角度看，網絡實力也可使你在談判桌上更主動： ——如果在共拓市場網絡的過程中，你很主動，把網絡牢牢抓到自己手中，廠方即使想有所動作也會心存忌憚。 ——如果你真的能在自己的市場內積極配合廠方做得有聲有色，就更有可能保住自己的經銷權(廠家想密集分銷無非是想要更好的市場效果)。 ——即使合作一段時間之后，廠方和你分手(也可能是你淘汰了廠家)，你借助廠家力量給自己構建的銷售網絡，可以幫你爭取到更多更誘人的經銷權，提升自己企業(yè)的競爭力。這比你售賣產品得到的利潤更實在?！娴挠袑嵙Α⒂泻阈牡脑?，有一天你的銷售網絡足夠成熟，足以獨立完成市場開發(fā)管理工作，到時自創(chuàng)品牌讓廠家代加工，將廠方降格為生產加工車間也未必不可能。二、批發(fā)商能從廠家身上得到的第二件東西——銷售管理經驗 不管怎么講，廠家在規(guī)模、銷售能力、人力資源、管理能力各方面優(yōu)于批發(fā)商是一個事實。 大多數(shù)批發(fā)商在物流、資金管理、銷售隊伍建設上是賃直覺做事，由于所付薪資有限，各位員工的專業(yè)素質也有待提升。 廠家的經驗不能照搬，適合他的未必適合你!但可以借鑒。 自己有這個能力更好。否則，最好求助于廠家的工作人員。 不少廠家現(xiàn)在把“給客戶做專業(yè)顧問”作為一項客戶服務內容提出來，這又是一個機會。 請廠家的銷售主管給你的員工培訓不同渠道的客戶開發(fā)管理技巧。 請廠家的銷售經理幫你建立庫房管理制度、銷售結算制度、銷售管理制度。 可能未必完全適用，還需自己慢慢摸索、校正。 聘請一位知名廠家資深入員加盟你的企業(yè)幫你建立一套體系，也許見效更快! 要緊的是你自己真正吸收這一套管理體系的內容，有朝一日你的企業(yè)完全可以拋開外聘人員，獨立運作這些體系并對其修正改良。 三、批發(fā)商