【正文】 以說在制造商與經(jīng)銷商的合作及產(chǎn)品定制方面，發(fā)達(dá)國家已經(jīng)給我們提供了很好的范例，就是把產(chǎn)品的銷售過渡到品牌的運營。這樣在經(jīng)銷渠道的整合過程中，在制造商和經(jīng)銷商包括經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間，就會從利益的紛爭逐漸提升為利益的創(chuàng)造。 在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展早期的時候，包括中國的現(xiàn)階段，人們聽到最多的就是制造商和經(jīng)銷商到底誰掌控誰、誰控制誰，制造商和流通商的掌控之爭，說明大家都還停留在很幼稚的階段。廠商之爭必然要過渡到分工與協(xié)作，分工協(xié)作最終又將整合到供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，最后形成一種壟斷的競爭，從自由競爭直至壟斷競爭肯定是市場經(jīng)濟(jì)的必然趨勢，也是未來經(jīng)銷行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 信息共享在初級階段的廠、商合作中，合作形式可能只限于產(chǎn)品提供與交易這兩種最簡單的形式，至多是售后服務(wù)和促銷手段的共同合作。而再深一層的合作就應(yīng)該是信息資源的共享。經(jīng)銷售業(yè)巨頭沃爾瑪就專門購買了通訊衛(wèi)星以確保各經(jīng)銷零售點同總部的聯(lián)系，每天的產(chǎn)品銷量和顧客表現(xiàn)都可以隨時供沃爾瑪總部和加盟沃爾瑪?shù)膹S商查詢，這樣的信息合作非常有利于雙方共同制定下一階段的生產(chǎn)計劃和經(jīng)銷計劃。據(jù)報裁，在對信息資源的管理方面，沃爾瑪在20世紀(jì)70年代末就開始使用計算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，又花費4億美元從休斯公司購買了一顆商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星來傳播信息，每一輛運貨車上都配備有全球定位系統(tǒng)。這樣，公司總部就可以隨時清點任意一家連鎖店內(nèi)的庫存、銷售和上架等具體情況，并最大限度地發(fā)揮輸運潛能，避免浪費，降低成本。 沃爾瑪?shù)膬?nèi)部直播電視比世界上任何地方的電視網(wǎng)絡(luò)都要多，沃爾瑪負(fù)責(zé)后勤控制的那些計算機(jī)功能之強大排全球第二，而第一是在五角大樓。完備而巨大的信息搜集系統(tǒng)讓每一家生產(chǎn)企業(yè)都羨慕異常，因為他們?nèi)绻芘c沃爾瑪進(jìn)行合作，那么通過這些系統(tǒng)，他們就可以充分地、自由地了解到各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個商場的實地銷售情況。這種對第一手市場營銷信息的分享，可以使供應(yīng)商更早地籌劃他們的生產(chǎn)；反過來，生產(chǎn)廠家也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價格以促進(jìn)雙方的進(jìn)一步合作。寶潔公司每年在沃爾瑪實現(xiàn)的銷售收入高達(dá)60億美元，這個數(shù)字對企業(yè)的健康發(fā)展實在可謂舉足輕重。佳潔士牙膏甚至因此專門在沃爾瑪總部本頓維勒設(shè)立了一個150人的辦事處。辦事處的一位主管安迪杰特說，與供貨商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，而歐洲的零售商們對此直到現(xiàn)在還仍然盲然無知?！拔譅柆敯压?yīng)商看作是他們經(jīng)銷公司的一種延伸，所有的經(jīng)銷企業(yè)最終都要走這條路?！彼A(yù)測道。 對于發(fā)展中的中國經(jīng)銷商們來說，只有深刻認(rèn)識到廠與商在拓展市場方面上的利益一致性，認(rèn)識到生意只有密切雙方的日常業(yè)務(wù)合作才能做好，只有密切雙方的信息合作才能得到巨大的利益并分享之。對于大多數(shù)單兵作戰(zhàn)的工業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)資料經(jīng)銷商來說，信息共享就顯得更為重要了。如果生產(chǎn)廠家能及時把行業(yè)中最新產(chǎn)品的動態(tài)與經(jīng)銷商進(jìn)行交流，而經(jīng)銷商也能夠不時同廠方討論市場的變化和可能的趨向，那么雙方都將從中獲得許多機(jī)會和巨大的利益。 合作培訓(xùn) 這一合作形式前文中已有所提及，筆者只想在此處提醒經(jīng)銷商要充分利用供貨方所擁有的充裕的人力資源和物力、財力資源。合作培訓(xùn)是廠方向經(jīng)銷商提供援助的一種最常見形式，經(jīng)銷商可以要求廠方代為培訓(xùn)自身的銷售人員、倉儲人員和財會人員，至于技術(shù)維修人員就更是培訓(xùn)的重中之重，因為技術(shù)維修在售后服務(wù)中的地位不容忽視。特別是剛剛從事經(jīng)銷業(yè)的起步者，更要及時利用合作培訓(xùn)的優(yōu)勢，抓住時機(jī)為自己培養(yǎng)日后獨立發(fā)展的骨干技術(shù)力量。在銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面都要向生產(chǎn)廠家學(xué)習(xí)以提高自己的銷售和管理水平。同樣，作為生產(chǎn)廠商，也應(yīng)該從與你合作的成功的經(jīng)銷商的優(yōu)秀管理中學(xué)到經(jīng)驗，以供自己日后獨立營銷時運用。 綜上所述，在生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中，雙方應(yīng)該共同致力于提高經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的運行效率，力求逐步縮短產(chǎn)品銷售與運輸、倉儲的周期，降低各項費用，最終加強控制市場的能力，并做出適合未來的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。從廠家利益來講，應(yīng)該充分重視長期合作關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃)，促使經(jīng)銷渠道組成者責(zé)任共擔(dān)(如建立物流倉儲管理制)，并應(yīng)積極培養(yǎng)渠道的和諧順暢，及早解決渠道糾紛，防止各地區(qū)經(jīng)銷商之間的火并和竄貨現(xiàn)象。廠家的銷售人員最好能充當(dāng)經(jīng)銷商的顧問(不僅僅為了獲得訂單，而是為了讓經(jīng)銷商真正壯大起來，從而使廠商合作更為成功，獲利更大)。生產(chǎn)廠家還應(yīng)為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)(除了硬件產(chǎn)品外，更重要的是給經(jīng)銷商以資金支持和信任感，促使其忠誠于本廠的品牌，提供管理經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)支持)。廠家應(yīng)不斷為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理方法和培訓(xùn)等方面的支持，這樣才能確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步，共同成長。付出總有回報，高明的廠商或經(jīng)銷商必將致力于“雙贏”局面的伙伴關(guān)系的建設(shè)，因為未來充滿風(fēng)險的市場上你需要更多的伙伴而不是更多的對手。 廠家與經(jīng)銷商的合作方式 在廠商合作的具體方式上，也有資深的經(jīng)銷專家提倡用以下幾種方式來整合、營建廠家與經(jīng)銷商的伙伴關(guān)系。權(quán)式合作。也就是生產(chǎn)廠商以入股的方式來控制經(jīng)銷商的渠道和網(wǎng)絡(luò)。如格力空調(diào)西南銷售公司就是由格力集團(tuán)同經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權(quán)式合作是廠家與經(jīng)銷商合作水平最高的一種，其聯(lián)系也最為緊密。雙方直接組成董事會來監(jiān)管經(jīng)銷業(yè)務(wù)，由職業(yè)經(jīng)理去具體操作。這種合作方式，使雙方成員的獨立性部分喪失，整個渠道的活動都將全部受制于董事會，為了雙方的共同目標(biāo)而使整個渠道擁有統(tǒng)一行動的力量。這樣一來，經(jīng)營能力將會大大提高，有利于在激烈的市場競爭中取勝。 合同式合作。合同是法制社會中進(jìn)行商業(yè)活動的根基，在廠家與經(jīng)銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎(chǔ)上，把產(chǎn)與銷兩方面獨立的實體聯(lián)合起來，形成一種合同式關(guān)系的營銷體，不失為廠商合作的一種有效形式。如某廠生產(chǎn)的某一型號的新式彩電以500萬元底價保證金把某區(qū)域的獨家經(jīng)銷權(quán)拍賣給某經(jīng)銷公司，那么，此種彩電在此區(qū)域市場里的所有經(jīng)銷事宜都應(yīng)由此經(jīng)銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，廣告投入和運輸費用由生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)，按照合同規(guī)定，500萬元的貨物賣完以后，廠家將以返利形式對經(jīng)銷商進(jìn)行獎勵。這種合同式經(jīng)銷模式多用于啤酒、白酒、保健品等短期消費品上，合同的約束將使廠家與經(jīng)銷商在短時期內(nèi)形成一個為共同目標(biāo)而奮斗的實體，但這種伙伴關(guān)系也是短暫和脆弱的。管理式關(guān)系。一些知名廠家依靠自己的市場聲譽、產(chǎn)品創(chuàng)新力量，及其在市場上的壟斷地位，在成為市場銷售渠道中的主導(dǎo)力量后，他們有能力將不同地區(qū)的經(jīng)銷商聯(lián)合成一個整體，以實施更新更大的經(jīng)營方案。這種關(guān)系比較松散，多為利益結(jié)合型，利在則管理在，利散則不能管理成員。這種合作方式要求廠家需有雄厚的實力作為基礎(chǔ)。如何回避合作風(fēng)險廠家和經(jīng)銷商到底是什么關(guān)系? 每一位經(jīng)銷商都知道廠家現(xiàn)在的競爭方向是什么! 直營也許只有一部分大企業(yè)才能做到，但密集分銷是勢在必行，靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。 于是從代理制一經(jīng)銷制一深度分銷、廣開經(jīng)銷戶一直營。 從廠方業(yè)代不定期拜訪代理商(洽談供貨結(jié)款事宜)一廠方長駐業(yè)代(協(xié)助經(jīng)銷商開拓市場)一乃至廠方直營銷售辦事處、分公司成立。 廠家的市場直控力量越來越強！經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)營地位日漸下降，壟斷經(jīng)銷區(qū)域日漸縮小。 用經(jīng)銷商的話講“深度分銷就是滅大戶!就是斷我的財路!”僅從結(jié)果上看，的確如此! 批責(zé)廠方背信棄義嗎?憤憤不平嗎?這樣做沒什么意義。 存在的就是合理的。廠家和經(jīng)銷商本來就是兩個獨立的經(jīng)濟(jì)個體，利益不同，想法自然不同。那么，廠家和經(jīng)銷商關(guān)系到底是什么? 魚水關(guān)系嗎?沒那么簡單! ●對制造商而言，經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a(chǎn)品低成本進(jìn)入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益，在此期間經(jīng)銷商就是廠家的銷售經(jīng)理?！窠?jīng)銷商是一個獨立的經(jīng)濟(jì)實體，經(jīng)銷商的想法往往和廠家相悖。從這個角度講，經(jīng)銷商又是廠家的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。表一：廠家希望經(jīng)銷商經(jīng)銷商希望廠家先款后貨先貨后款，賒銷鋪底經(jīng)銷獨家給我獨家經(jīng)銷權(quán)但我不會經(jīng)銷獨家以低利潤高銷量形成更大的市場占有率更高經(jīng)銷利潤全品項推廣只銷有賺錢把握的產(chǎn)品…………●廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產(chǎn)品剛剛進(jìn)入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當(dāng)?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。因此，對廠家而言： ——經(jīng)銷商是一塊敲門磚。 因為他可以讓我的產(chǎn)品低成本入市，所以新到一塊市場，大經(jīng)銷商代理制必不可少。 ——經(jīng)銷商是銷售經(jīng)理。市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經(jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協(xié)力，沒有經(jīng)銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持經(jīng)銷商也無法壯大，這時廠商之間就是“魚水關(guān)系”，廠方必須對經(jīng)銷商大力支持，使經(jīng)銷成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。 ——經(jīng)銷商是對手。經(jīng)銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。 ——大經(jīng)銷商終究是跳板。出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠(yuǎn)立足于市場。 這就是廠商關(guān)系的實質(zhì)。廠家期望從經(jīng)銷商身上得到的也正是以上內(nèi)容。 批發(fā)商在廠商交易中能得到什么? 了解了廠商之間的關(guān)系實質(zhì)，再談這個問題就更客觀。 首先不要抱希望像以前一樣，做大區(qū)代理，接大貨、走大戶安安穩(wěn)穩(wěn)日進(jìn)斗金賺差價。 如果你手頭正有這個產(chǎn)品，恭喜，但那一定是暫時的。 廠家不再需要坐商大戶。他們需要批發(fā)商走出門去，強化產(chǎn)品終端表現(xiàn)，開拓市場疆域。 一、批發(fā)商能從廠家身上得到的第一件東西——網(wǎng)絡(luò) 網(wǎng)絡(luò)并不意味著你認(rèn)識幾個外地大客戶。 僅靠利潤差價和酒肉之交維系的客戶也不能稱之為網(wǎng)絡(luò)，有奶就是娘，是他們對你的回報。 網(wǎng)絡(luò)形成靠你對網(wǎng)點詳細(xì)背景資料的充分熟悉，靠你純熟的銷售管理技術(shù)，靠你的信譽和服務(wù)創(chuàng)造的客戶忠誠度。具體表現(xiàn)為以下三點： 能否對所在區(qū)域內(nèi)可能多的終端售點，形成固定周期性拜訪、掌握各終端售點的分布圖、地址、電話、重點人物(聯(lián)系人、倉管、會計……)等基礎(chǔ)資料。在與這些售點的長期交易、服務(wù)中逐漸掌握他們的進(jìn)貨量、進(jìn)貨周期、信譽情況、付款能力等相關(guān)信息。 建立你的批發(fā)部在各售點中的知名度、美譽度： ——這家批發(fā)部的產(chǎn)品質(zhì)量有保證，偶爾出現(xiàn)什么問題老板也會負(fù)責(zé)更換賠償?！@家批發(fā)部的價錢很公道，沒有欺生客、宰人現(xiàn)象?！@家批發(fā)部的服務(wù)很好，打個電話貨立即送到，還幫我們上架、陳列、整理庫存。 ——這家批發(fā)部守諾言，說每周五來拜訪我，不管刮風(fēng)下雨一定會來，來了就幫我們做陳列、點庫存、寫訂單、送貨上門，我們只需要賣貨收錢就行了。 ——這家批發(fā)部老板很有眼光，他們推的新產(chǎn)品一般都能賣起來，這幾年跟著他賺了不少的錢，偶爾個別產(chǎn)品滯銷，他們也能幫忙退貨或促銷消化，很讓人放心。 ——這家批發(fā)部的老板很義氣，我們超市每年幫他賣了不少貨，可我們店里搞活動，他總是慷慨解囊。 在自己企業(yè)內(nèi)部操練出一支出色的售點拜訪、售后服務(wù)及客戶管理隊伍，通過長期的實踐總結(jié)和不斷學(xué)習(xí)摸索自己的人員培訓(xùn)、人員管理、銷售結(jié)算、售點配送等體系化的市場運作方法。 未來的市場誰真正擁有了穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，誰就掌握了通路，誰就是贏家。 廠家往往是你構(gòu)建自己銷售網(wǎng)絡(luò)最有力的支持者。廠家也許會淘汰你的經(jīng)銷權(quán)，也許會縮小你的經(jīng)銷區(qū)域，在合作過程中，出于自身的利益要求，有實力的廠家不遺余力幫你建立終端銷售網(wǎng)絡(luò)：廠方業(yè)代替你拜訪零店拿訂單和你合作開發(fā)酒店超市客戶并作促銷、合作搞批發(fā)戶進(jìn)貨獎勵、廠方業(yè)代和你的業(yè)務(wù)人員一起開拓周邊空白市場，乃至提供資金支持(賒銷)等等。廠方的種種市場投入，都是在你的協(xié)助之下執(zhí)行，在此期間如果你真是有心人的話，當(dāng)充分利用廠方的資源去提升自己批發(fā)部的知名度、客情、客戶資料、銷售網(wǎng)絡(luò)。 即使僅從廠商交易的角度看，網(wǎng)絡(luò)實力也可使你在談判桌上更主動： ——如果在共拓市場網(wǎng)絡(luò)的過程中，你很主動，把網(wǎng)絡(luò)牢牢抓到自己手中，廠方即使想有所動作也會心存忌憚。 ——如果你真的能在自己的市場內(nèi)積極配合廠方做得有聲有色，就更有可能保住自己的經(jīng)銷權(quán)(廠家想密集分銷無非是想要更好的市場效果)。 ——即使合作一段時間之后，廠方和你分手(也可能是你淘汰了廠家)，你借助廠家力量給自己構(gòu)建的銷售網(wǎng)絡(luò)，可以幫你爭取到更多更誘人的經(jīng)銷權(quán)，提升自己企業(yè)的競爭力。這比你售賣產(chǎn)品得到的利潤更實在?！娴挠袑嵙?、有恒心的話，有一天你的銷售網(wǎng)絡(luò)足夠成熟，足以獨立完成市場開發(fā)管理工作，到時自創(chuàng)品牌讓廠家代加工，將廠方降格為生產(chǎn)加工車間也未必不可能。二、批發(fā)商能從廠家身上得到的第二件東西——銷售管理經(jīng)驗 不管怎么講，廠家在規(guī)模、銷售能力、人力資源、管理能力各方面優(yōu)于批發(fā)商是一個事實。 大多數(shù)批發(fā)商在物流、資金管理、銷售隊伍建設(shè)上是賃直覺做事，由于所付薪資有限，各位員工的專業(yè)素質(zhì)也有待提升。 廠家的經(jīng)驗不能照搬，適合他的未必適合你!但可以借鑒。 自己有這個能力更好。否則，最好求助于廠家的工作人員。 不少廠家現(xiàn)在把“給客戶做專業(yè)顧問”作為一項客戶服務(wù)內(nèi)容提出來，這又是一個機(jī)會。 請廠家的銷售主管給你的員工培訓(xùn)不同渠道的客戶開發(fā)管理技巧。 請廠家的銷售經(jīng)理幫你建立庫房管理制度、銷售結(jié)算制度、銷售管理制度。 可能未必完全適用，還需自己慢慢摸索、校正。 聘請一位知名廠家資深入員加盟你的企業(yè)幫你建立一套體系，也許見效更快! 要緊的是你自己真正吸收這一套管理體系的內(nèi)容，有朝一日你的企業(yè)完全可以拋開外聘人員，獨立運作這些體系并對其修正改良。 三、批發(fā)商