【正文】 能開業(yè)運(yùn)作？回答：加盟者開一家全聚德餐飲店前期需要繳納給總部各種費(fèi)用約68萬元，再加上餐飲店的裝修、租金和其他設(shè)施購進(jìn)等，加盟者前期需要投入80—100萬元才能開業(yè)運(yùn)作。案例72：麥當(dāng)勞快餐店選擇加盟者問題：麥當(dāng)勞初創(chuàng)時選擇加盟者的經(jīng)驗(yàn)對我們有什么啟示？回答：麥當(dāng)勞初創(chuàng)時選擇加盟者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，選擇加盟者不能來著不拒，不能僅僅考察其資本是否足夠，還需要考核其是否能全身心投入特許事業(yè)。特許事業(yè)是人的事業(yè)，只要加盟者積極肯干，即使資本金差一點(diǎn)，也能對發(fā)展事業(yè)有幫助。案例73：麥當(dāng)勞不斷改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)問題：麥當(dāng)勞采用什么具體辦法來提高服務(wù)速度？回答：麥當(dāng)勞提高服務(wù)速度的基本思路是簡化整個服務(wù)過程：讓開車的顧客讀的室外菜單板上盡量增加圖片，少用文字；用發(fā)光的燈管顯示確認(rèn)顧客訂購的食品；原來食品是用紙袋包裝，現(xiàn)改用紙盒，因?yàn)榧埡械拈_與關(guān)來得方便；不同紙盒上打上不同顏色標(biāo)記，便于紙盒與食品對上號，以提高速度和精確度；當(dāng)汽車隊(duì)伍移動開始減緩時，店里的服務(wù)員立刻沖出去接訂單，使等候的隊(duì)伍可以移動得快一點(diǎn)。簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作正是連鎖經(jīng)營的真正內(nèi)涵。案例74：日本711便利店的加盟管理問題：日本711便利店的征募顧問必須經(jīng)過哪些階段的培訓(xùn)才能正式上崗？回答：日本711便利店的征募顧問要接受嚴(yán)格的職業(yè)訓(xùn)練和現(xiàn)場實(shí)習(xí)，一般包括以下幾個階段：到教育培訓(xùn)店接受6個月的實(shí)習(xí)訓(xùn)練，徹底了解加盟店的現(xiàn)場營運(yùn)狀況。以助理征募顧問的身份，在地區(qū)經(jīng)理的指導(dǎo)下，處理現(xiàn)場工作。在總公司接受為期1個月的追加訓(xùn)練課程，包括：系統(tǒng)運(yùn)作、帳票關(guān)系、契約書的法律解釋、案例分析、店鋪維修實(shí)物、店址勘察、商品流通、電腦操作等方面的內(nèi)容。一個月結(jié)束后，在征募顧問的指導(dǎo)下，到各加盟店巡視兩星期，學(xué)習(xí)如何同店主溝通、如何勸導(dǎo)店主改善等實(shí)用技巧。如果能通過上述階段的考核，就能正式上崗了。案例75： 美夢破滅的窗簾公司問題：1．你認(rèn)為該公司特許經(jīng)營失敗的主要原因是什么？2．該公司的經(jīng)營失敗為特許企業(yè)和加盟者提供了什么啟示？回答：該公司特許經(jīng)營失敗的主要原因是加盟店擴(kuò)張?zhí)?，?dǎo)致總部后勤服務(wù)管理跟不上，產(chǎn)品粗制濫造，品質(zhì)下降，無法滿足加盟店需求，加上管理費(fèi)用的浪費(fèi)，直接引發(fā)該公司的破產(chǎn)倒閉。該公司失敗對其他企業(yè)和加盟者而言是一個很好的教訓(xùn)，在特許經(jīng)營初期，過快的發(fā)展并不是事業(yè)興旺的象征，反而是隱藏危機(jī)的前兆。因?yàn)楦咚侔l(fā)展會隱藏企業(yè)管理中的許多問題，尤其是在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，這種錯覺會使經(jīng)營者看不到問題的嚴(yán)重性，以致問題不斷蔓延擴(kuò)大而無法控制，這是許多公司失敗的主要原因。第8章一、思考題答案要點(diǎn)1．連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營的動機(jī)是什么？回答：連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營的動機(jī)主要有拉動力與推動力兩方面因素。推動力是指促使連鎖企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營的某些消極因素。典型的推動因素如成熟或飽和的國內(nèi)市場、不利的地理或經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國內(nèi)市場上的法律約束等。主要來自于推動力的跨國經(jīng)營的連鎖企業(yè)被稱為是反應(yīng)型連鎖企業(yè)，當(dāng)國內(nèi)市場飽和，商機(jī)有限時，這類企業(yè)被動地做出反應(yīng)到新的市場尋找機(jī)會。拉動力是指促使連鎖企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營的某些積極因素。就拉動力而言，不論是在有利的經(jīng)濟(jì)和人口條件下形成的相當(dāng)有利的商業(yè)環(huán)境里（極少的法律約束、低運(yùn)營成本），還是在不很成熟的市場或者存在市場空白的地方，對連鎖組織而言存在著極具吸引力的機(jī)會。2．你認(rèn)為連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營的機(jī)會與風(fēng)險在哪里？回答：參與國際經(jīng)營的連鎖企業(yè)面臨著許多機(jī)會和風(fēng)險。機(jī)會的存在基于以下七種原因：（1）國外市場可能存在著更好的增長機(jī)會（由于人口和其他趨勢）；（2）國內(nèi)市場可能飽和或不景氣；（3）連鎖企業(yè)可能能夠提供國外市場上還沒有的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)；（4）國外市場上的競爭可能不激烈；（5）國外市場用于補(bǔ)充而不是取代國內(nèi)市場；（6）國外市場上可能存在著稅收或投資好處；（7）由于國際政治和經(jīng)濟(jì)的融合，許多國家對外國公司的進(jìn)入更加開放。風(fēng)險的存在也基于幾種原因：第一，國內(nèi)和國外市場之間可能存在文化差異；第二，管理模式可能不容易適應(yīng)；第三，外國政府可能在一些領(lǐng)域設(shè)置限制；第四，國外市場上消費(fèi)者的個人收入可能很低；第五，分銷系統(tǒng)和技術(shù)可能不發(fā)達(dá)（例如，道路差、缺少冰箱、郵政系統(tǒng)落后）；第六，各國之間的連鎖經(jīng)營形態(tài)可能差別較大。3．如何評估國際市場機(jī)會？回答：國際市場的評估主要包括以下幾個方面：消費(fèi)能力（主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、就業(yè)結(jié)構(gòu)、人均收入、人口增長率、家庭結(jié)構(gòu)、消費(fèi)模式、居住密度等。）、成本和信息（主要包括土地成本、土地（物業(yè)）可獲得性、能源成本、勞動力成本、培訓(xùn)成本、物流基礎(chǔ)設(shè)施、配送成本、媒體發(fā)達(dá)情況等。）、競爭（主要包括競爭飽和度、行業(yè)集中度、直接競爭對手情況、潛在競爭對手情況、與現(xiàn)有企業(yè)聯(lián)合的機(jī)會等。）、障礙和風(fēng)險（主要包括市場進(jìn)入障礙、競爭法規(guī)、宗教文化障礙、政策限制、政治風(fēng)險、社會治安、通貨膨脹等。）等。4．連鎖企業(yè)進(jìn)入國外市場的方式有哪些？試比較這些進(jìn)入方式的優(yōu)點(diǎn)及風(fēng)險；回答：（1）自主進(jìn)入。優(yōu)點(diǎn)：任何公司的規(guī)模都可以采用；能強(qiáng)有力地控制國外公司；能在適度風(fēng)險條件下并以較低成本進(jìn)行試驗(yàn)經(jīng)營；能根據(jù)每個階段的營運(yùn)結(jié)果及時進(jìn)行調(diào)整并很快確定規(guī)范化模式；能夠進(jìn)行快速復(fù)制。風(fēng)險：建立具有一定規(guī)模的連鎖體系需較長時間；初期需要耗費(fèi)大量的高層管理時間；不會很快回收成本，獲得利潤；需要進(jìn)行全面的地點(diǎn)評估；如果進(jìn)入的國家距離母國較遠(yuǎn)會面臨更多困難。（2）收購。優(yōu)點(diǎn)：能夠快速建立自己的連鎖體系；可以獲得最佳位置；立刻產(chǎn)生現(xiàn)金流量；可以從所收購的企業(yè)轉(zhuǎn)移經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)；迅速獲得網(wǎng)點(diǎn)并將其轉(zhuǎn)型為新業(yè)態(tài)。風(fēng)險：決策一旦出錯則很難退出；評估接收對象有難度且花費(fèi)時間較長；合適的收購對象不容易找到；必須對高級管理層做出承諾；所收購的企業(yè)文化可能不適合本企業(yè)或新的運(yùn)營體系的要求。（3）特許。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；總部的擴(kuò)張成本低；有助于進(jìn)入高風(fēng)險阻礙投資邊緣市場；可利用當(dāng)?shù)氐墓芾砀纳品?wù)并從而節(jié)省開支；可利用的合作協(xié)議形式多樣；對小型的店面十分合適。風(fēng)險：可能有比較復(fù)雜的法律規(guī)定；必須找到合適的加盟者；很難控制外國的加盟者；可能陷入一個無法令人滿意的合作關(guān)系里；加盟者可能變得過于獨(dú)立；培訓(xùn)加盟者可能是在培訓(xùn)未來的競爭對手。（4）合資。優(yōu)點(diǎn)：可以與市場現(xiàn)有的模式結(jié)合；有助于獲取技術(shù)并克服非關(guān)稅壁壘；可以隨時退出或全面進(jìn)入市場；與合作伙伴分擔(dān)進(jìn)入成本，降低了風(fēng)險。風(fēng)險：必須分享利潤；尋找合適的伙伴較困難；會出現(xiàn)爭奪第一的危險；可能被合作方控制。（5）特賣。優(yōu)點(diǎn)：能借用他人成熟的網(wǎng)絡(luò)資源，無需考慮地址的獲得和評估工作，可節(jié)省新進(jìn)入者大部分的廣告宣傳費(fèi)。風(fēng)險：所處地位比較被動，投資影響力小，市場發(fā)展受到限制。5．試比較兩種不同的跨國連鎖企業(yè)經(jīng)營管理模式的特點(diǎn)；回答：（1）全球化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)將母公司成功的經(jīng)營模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復(fù)制同樣的商店，并讓所有商店采取一致的市場態(tài)度。全球化戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)一般都會實(shí)施權(quán)力高度集中，所有涉及公司的決定包括商品范圍、商品銷售、服務(wù)水平和聯(lián)系方式等都由最高層做出，不鼓勵所屬商店的創(chuàng)新精神。各地的商店只需嚴(yán)格遵從總部制定的規(guī)章和程序，他們不會對整個公司的經(jīng)營技巧有任何影響。（2）多國化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)根據(jù)東道國的市場狀況在分公司中建立行之有效的不同于母公司經(jīng)營模式的戰(zhàn)略。多國化戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)一般采用分權(quán)化管理，母公司做出主要的戰(zhàn)略決策，各分公司管理層有相當(dāng)大的自主權(quán)，可以決定商店經(jīng)營的組合策略。6．連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營中為什么既堅(jiān)持其標(biāo)準(zhǔn)化又進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪m應(yīng)性調(diào)整？回答：連鎖企業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)化形式的主要優(yōu)勢是采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大量生產(chǎn)自有品牌，這對于國際流動越來越強(qiáng)的消費(fèi)者而言很重要，其他的好處有簡化營銷規(guī)劃和控制。盡管支持標(biāo)準(zhǔn)化的理由很充分，但在整個經(jīng)營方案中全面貫徹面臨極大的困難。一般而言，標(biāo)準(zhǔn)化因產(chǎn)品的不同而不同，食品和服裝等文化上敏感的產(chǎn)品（高級女式時裝除外）實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的難度很大。由于不同市場的成本結(jié)構(gòu)相差很大，在跨國經(jīng)營中維持相同的價格也很困難。由于各國關(guān)于廣告和促銷的法律規(guī)定不同，加之媒體數(shù)量和溝通方式的差異，推廣戰(zhàn)略可能難以市場標(biāo)準(zhǔn)化。選址也很難標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)楹线m的店址已經(jīng)被占據(jù)，或者受法律的限制而找不到合適的店址。正是由于標(biāo)準(zhǔn)化管理在實(shí)踐中面臨很大困難，因此，連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營中既要堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化又要進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪m應(yīng)性調(diào)整。7．跨國連鎖企業(yè)為什么要實(shí)施本土化策略？回答：連鎖企業(yè)進(jìn)入國外市場往往會面臨許多問題，其中之一是容易低估文化差異及其跨國交易的影響。不同民族的文化差異、意識形態(tài)、宗教信仰、對于生活的態(tài)度、人文區(qū)別、歷史傳統(tǒng)等，都會給連鎖企業(yè)跨國擴(kuò)張帶來意想不到的困難。文化差異不僅導(dǎo)致不同的客戶需求，也影響到管理風(fēng)格以及與供應(yīng)商從事交易的一般方式。連鎖企業(yè)必須學(xué)習(xí)或者積累跨文化溝通的技能，通過本土化進(jìn)程來克服面臨的困難。隨著競爭的不斷加劇，越來越多的跨國連鎖企業(yè)把在東道國順利發(fā)展的希望寄托在了本土化策略上，這種本土化策略的實(shí)施又使其轉(zhuǎn)變成為典型的學(xué)習(xí)型組織，在學(xué)習(xí)中不斷適應(yīng)，不斷發(fā)展?？鐕B鎖經(jīng)營的本土化策略體現(xiàn)在多個方面，如人力資源的本土化、投資理念的本土化和運(yùn)作方式、管理方式的本土化。8．連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營中如何進(jìn)行適應(yīng)性組織設(shè)計(jì)？回答：連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營中可以采取以下幾種組織模式：（1）民族中心模式，即跨國連鎖企業(yè)派出管理人員對海外子公司進(jìn)行管理，由于子公司中主要職位由總公司的管理人員來擔(dān)任，國外子公司很少有自治權(quán)。（2）多元中心模式，這是指跨國連鎖企業(yè)將每個分支機(jī)構(gòu)看成具有某些決策自主權(quán)的獨(dú)立個體，子公司管理人員本地化，并被賦予較大的獨(dú)立權(quán)。（3）全球中心模式，這是指跨國連鎖企業(yè)采取全球性方法去管理其運(yùn)作，并認(rèn)識到每一個部分（分部和總部）都對公司整體以其獨(dú)特的優(yōu)勢作出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。（4）地域中心模式，地域中心模式反映了跨國連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)戰(zhàn)略，管理人員被允許可以離開自己的母國工作，但必須呆在某一特定的地域之內(nèi)。9．連鎖企業(yè)如何采取多樣化營銷組合來減少文化沖突或?qū)崿F(xiàn)文化融合？回答：開拓國外市場，連鎖企業(yè)難免會遇到不同國家文化之間的沖突。要取得國際營銷的成功，就必須認(rèn)真研究不同文化的差異，進(jìn)而制定科學(xué)的營銷決策以協(xié)調(diào)文化沖突。當(dāng)然，遇到文化沖突，連鎖企業(yè)首先要考慮的是如何調(diào)整自己的營銷策略以適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，但更主動的做法是采取行動來推動?dāng)?shù)叵M(fèi)者接受全新的外來文化，使之認(rèn)可企業(yè)的原文化精髓。具體做法如目標(biāo)市場準(zhǔn)確定位、體驗(yàn)營銷、文化營銷、整合營銷傳播等。二、案例分析答案要點(diǎn)案例81：百年老字號同仁堂大舉挺進(jìn)國際市場問題：同仁堂集團(tuán)開拓國際市場的優(yōu)勢在哪里？回答：同仁堂集團(tuán)開拓國際市場的優(yōu)勢在于：首先，百年經(jīng)營的老字號使其在海外華人中擁有了較高的知名度和美譽(yù)度，這是其開拓市場的品牌基礎(chǔ)；其次，同仁堂的藥品生產(chǎn)企業(yè)已全部通過GMP認(rèn)證，過硬的管理體系是其產(chǎn)品質(zhì)量的可靠保證，這是其開拓國際市場的產(chǎn)品基礎(chǔ)；再次，同仁堂集團(tuán)在國內(nèi)多年嘗試的連鎖經(jīng)營，積累了豐富的中藥連鎖店經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，這是其開拓國際市場的管理基礎(chǔ)。案例82：屈臣氏加快全球擴(kuò)張腳步問題：屈臣氏集團(tuán)是從哪些方面來評價俄羅斯市場的？回答：屈臣氏集團(tuán)是從政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、消費(fèi)能力和零售增長潛力等方面來評價俄羅斯市場的，認(rèn)為俄羅斯是一個政治環(huán)境日趨穩(wěn)定的國家，國民生產(chǎn)總值及消費(fèi)力均不斷提高，當(dāng)?shù)亓闶凼袌鼋暄杆侔l(fā)展，對保健及美容產(chǎn)品的需求尤其顯著，是一個值得進(jìn)入的國家。案例83：沃爾瑪?shù)膰H擴(kuò)張步伐問題：沃爾瑪?shù)膰H化擴(kuò)張主要采取了哪些進(jìn)入方式并考慮了哪些因素？回答：沃爾瑪在進(jìn)入國際市場時選擇了收購（加拿大、德國、英國、韓國）、合資（墨西哥、巴西、中國）、獨(dú)資（阿根廷）等方式，其中收購和合資是沃爾瑪國際擴(kuò)張的主要方式。沃爾瑪在進(jìn)入國際市場中考慮了進(jìn)入國的零售市場結(jié)構(gòu)、地區(qū)文化、政府的進(jìn)入政策壁壘、進(jìn)入成本等因素，但其國際化擴(kuò)張步伐也不是一帆風(fēng)順的，其中也有一些失敗的教訓(xùn)。案例84：肯德基“為中國而改變”問題：肯德基為什么要在中國改變自己一貫的經(jīng)營策略？回答：因?yàn)閺目系禄鶑牡街袊牡谝惶炱?，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經(jīng)驗(yàn)硬搬過來。作為一個直接面對消費(fèi)者的品牌，肯德很早就認(rèn)識到，全球經(jīng)驗(yàn)不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個人經(jīng)營，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)，因而在不同市場必須做出一些適應(yīng)性調(diào)整。這種靈活機(jī)動的管理方式是百勝集團(tuán)在中國取得成功的關(guān)鍵性因素。案例85：家樂福面對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)和決策問題：1．家樂福高層管理者是如何看待全球化對零售連鎖企業(yè)的影響的？2．家樂福為應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)實(shí)施了哪些跨國管理策略？回答：家樂福高層管理者認(rèn)為全球化會首先給零售業(yè)帶來巨大沖擊，商品和服務(wù)的交換已經(jīng)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行，而且速度越來越快，各國變得更加相互依存。經(jīng)濟(jì)組織已經(jīng)跨越了國家與經(jīng)濟(jì)區(qū)域的邊界。各種不同的商業(yè)思想流出國界，漸漸變成國際思想。競爭越來越激烈，它不斷變化并迅速相互效仿著。與此同時，在所有國家，消費(fèi)者從來沒有停止過進(jìn)一步成熟。他們要求更高的質(zhì)量、更多的選擇、更好的服務(wù)、更低的價格。另外，消費(fèi)者生活水平不斷提高，他們對文化、娛樂和休閑活動的要求就會加強(qiáng)。這些無疑都會對零售經(jīng)營帶來巨大影響。鑒于此，家樂福做了如下應(yīng)對措施：第一，在那些不發(fā)達(dá)國家剛開始發(fā)展的時候就進(jìn)入；第二，力圖與當(dāng)?shù)丨h(huán)境完全融合。為了貫徹以上策略，家樂福的具體實(shí)施方法是：有步驟的技術(shù)轉(zhuǎn)讓；管理國際化；根據(jù)市場的特點(diǎn)及不同的生活方式提供相應(yīng)的商業(yè)服務(wù)。寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較。拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻(xiàn)給所有努力的人.學(xué)習(xí)參考