【正文】 ，要量力而行，否則可能會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)無力承擔(dān)巨大的投資成本而半途而廢，造成更大的浪費(fèi)。再造者自身因素。再造的實(shí)施效果會(huì)受到再造者的能力、素質(zhì)、再造激情等的影響。再造作為新生事物，并不被很多人所熟知。如果企業(yè)的絕大部分再造小組成員對再造手段、方法還沒有完全掌握，這時(shí)如果再造小組去再造很復(fù)雜的流程，再造小組會(huì)十分的艱難，并且成功的可能性非常小。因此應(yīng)根據(jù)再造者自身素質(zhì)，量力而行?！≡O(shè)計(jì)新流程通過對現(xiàn)有流程的分析，設(shè)計(jì)新的流程原型同時(shí)設(shè)計(jì)支持新流程的IT架構(gòu)。設(shè)計(jì)新流程主要任務(wù)有：設(shè)計(jì)新流程的概念模型；描述新流程原型和細(xì)節(jié)；設(shè)計(jì)與新流程相配套的人力資源結(jié)構(gòu)；分析和設(shè)計(jì)新的信息系統(tǒng)。目前，許多業(yè)務(wù)流程分析工具如ARIS、IDEF、BPWIN，都可以幫助完成該階段的工作。設(shè)計(jì)新流程一般有兩種途徑：一是系統(tǒng)化改造法；二是全新設(shè)計(jì)法。系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，不斷地對現(xiàn)有流程的進(jìn)行改造，使其逐步完善。系統(tǒng)化改造法的優(yōu)點(diǎn)在于對正常運(yùn)營影響小，風(fēng)險(xiǎn)低，改造雖然緩慢，但積累起來卻會(huì)使企業(yè)的績效得到顯著的提高，更為重要的引入持續(xù)改進(jìn)的思想，企業(yè)不會(huì)丟失已有的優(yōu)勢也不會(huì)對現(xiàn)有的成果感到自滿，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。據(jù)資料介紹，日本企業(yè)多采用這種再造方法。全新設(shè)計(jì)法是指完全丟棄現(xiàn)有流程，從根本上重新設(shè)計(jì)企業(yè)開展業(yè)務(wù)的流程。全新設(shè)計(jì)法提供了可能明顯的提高流程績效，但缺點(diǎn)就是對正常運(yùn)營影響大，風(fēng)險(xiǎn)高，美國企業(yè)多采用這種再造方法。 系統(tǒng)化改造法系統(tǒng)化改造法通過對現(xiàn)有流程進(jìn)行清除、簡化、整合和自動(dòng)化等操作，是流程得到不斷的循環(huán)改進(jìn)，流程的性能不斷提高。(1)　清除清除是指對去除原有流程包含的不增值活動(dòng)。不增值活動(dòng)就是不能夠給用戶增加價(jià)值的活動(dòng)。非增值活動(dòng)有非常多的表現(xiàn)，包括以下一些情況：。任何超過需要的產(chǎn)出都不能提高績效，只能帶來庫存和掩蓋問題。包括人流、物流、信息流在傳遞過程發(fā)生的時(shí)間等待，時(shí)間等待會(huì)導(dǎo)致流程的通行時(shí)間加長，也難以對流程進(jìn)行追蹤和監(jiān)測。任何人員、物料、文牘的移動(dòng)都伴隨著成本費(fèi)用的發(fā)生。每項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行都應(yīng)該通過某種方式增加價(jià)值，而重復(fù)的活動(dòng)不能增加價(jià)值而只增加成本。庫存過量問題不僅僅是指成品等物資的庫存問也包括在營運(yùn)過程中產(chǎn)生的大量文件和信息。、故障和返工。因?yàn)槿毕莺凸收弦约胺倒ざ紩?huì)造成人工成本、物料成本的增加。(2) 簡化對清除了不增值活動(dòng)的流程進(jìn)行進(jìn)一步的簡化。判斷哪些活動(dòng)可以進(jìn)行簡化，可以從以下幾個(gè)方面入手。第一，表格。表格是一種科學(xué)有效地管理工具，但是也存在著一些問題。企業(yè)表格越來越多，往往造成其中有些表格累贅，重復(fù)或者表格設(shè)計(jì)本身的問題。第二，程序。在原有的流程設(shè)計(jì)中，通常假設(shè)流程內(nèi)的每一個(gè)員工的信息處理能力是有限的，因此在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)，就會(huì)將很多整體的環(huán)節(jié)解開，以便讓很多能力有限的人參與流程任務(wù)的完成。在進(jìn)行系統(tǒng)化再造時(shí)，結(jié)合現(xiàn)有的處理能力，就會(huì)將某些被迫分解的環(huán)節(jié)整合成適應(yīng)現(xiàn)在處理能力的大的環(huán)節(jié)。第三，溝通。員工與員工、企業(yè)與顧客之間的溝通時(shí)，語言應(yīng)該簡單通俗，盡量少用或不用各部門的專業(yè)術(shù)語，避免溝通不暢。第四，過分復(fù)雜的技術(shù)。過分復(fù)雜的技術(shù)往往帶來使用和理解等諸多問題，進(jìn)而導(dǎo)致錯(cuò)誤和時(shí)間消耗。第五，物流。在調(diào)整物流時(shí)，如何設(shè)計(jì)一個(gè)具有自適應(yīng)性的物流結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵。通常調(diào)整任務(wù)順序就有可能簡化物流，同時(shí)也可能簡化其后續(xù)工作。(3)　任務(wù)整合對經(jīng)過科學(xué)簡化后的流程任務(wù)體系進(jìn)行整合，可以使流程順暢、連貫、最大地滿足顧客需求。從整體上來看，一個(gè)流程可以被整合的環(huán)節(jié)包括：任務(wù)、任務(wù)的承擔(dān)者和流程的上下游。第一，活動(dòng)。在流程中，有時(shí)可能把幾項(xiàng)工作合而為一。將一系列簡單任務(wù)交給同一個(gè)人完成相比于將其分配給很多人，可以極大的加快物流和信息流的速度。一項(xiàng)工作由一個(gè)人轉(zhuǎn)交給另一個(gè)人時(shí)，發(fā)生錯(cuò)誤的可能性大大增加，因此需要采取一定的措施避免錯(cuò)誤的發(fā)生。第二，團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行一個(gè)流程日常運(yùn)作的各位專家組成的團(tuán)體。合并專家組成團(tuán)隊(duì)可以完成單個(gè)成員無法承擔(dān)的系列活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)任務(wù)的合并。另外，團(tuán)隊(duì)成員間空間距離的拉進(jìn)意味出現(xiàn)問題的可能性的降低和解決問題能力的提高。第三，流程的下游—顧客。顧客的整合包括兩個(gè)方面：單個(gè)顧客的整合和顧客組織的整合。顧客對組織的滿意程度直接影響到貿(mào)易關(guān)系的穩(wěn)固程度，如果存在不好的印象，那么他們很難融為一體。組織間的整合是指如何將自己的服務(wù)提供給顧客的流程，牢固的伙伴關(guān)系能將顧客與你的組織緊密相連，使競爭對手望而卻步。第四，流程的上游———供應(yīng)商。通過減少企業(yè)和供應(yīng)商之間一些不必要的手續(xù)，可以使效率得到很大的提升。與顧客的整合一樣，這里的關(guān)鍵也是建立穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。(4)　流程任務(wù)自動(dòng)化在完成對流程任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，可以進(jìn)行流程任務(wù)的自動(dòng)化。在進(jìn)行流程自動(dòng)化時(shí)，需要注意兩個(gè)問題。第一，自動(dòng)化并不適應(yīng)于任何流程的管理與控制。通常情況下，它只對那些本身控制和運(yùn)行良好的流程進(jìn)行強(qiáng)化。如果想用它來解決流程基本問題，那只會(huì)使流程更加混亂并且增加改造成本。第二，流程自動(dòng)化改造并不追求100%完美的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持。這種方式不僅成本高而且會(huì)造成流程的可塑性降低，不利于流程再次改造的進(jìn)行。全新設(shè)計(jì)法同系統(tǒng)化改造法都是按照流程再造的核心思想開展的，但是全新設(shè)計(jì)法是拋開了原有的流程進(jìn)行徹底的再造，在具體的方法步驟上存在一些不同。在設(shè)計(jì)新流程時(shí)，需要考慮這些問題：流程的功能是否滿足我們顧客切實(shí)的需要：流程運(yùn)作的需求與企業(yè)的戰(zhàn)略是否一致；顧客是否能快捷的獲得我們提供的服務(wù)；顧客是否能及時(shí)的獲得我們提供的服務(wù)；如何實(shí)現(xiàn)上述要求，流程需要哪些人力資源，如何進(jìn)行人員培訓(xùn)等。全新設(shè)計(jì)法可按以下步驟進(jìn)行。從整體理解現(xiàn)有流程。此時(shí)不需要了解流程所有的細(xì)節(jié)，但是要求找出所有的核心流程并對流程的關(guān)鍵步驟進(jìn)行分析。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益與突破思考。此時(shí)不要頻繁的更換思路，對于那些具有潛力的想法應(yīng)進(jìn)行深入的研究。流程設(shè)計(jì)，是指對上面得到的思路進(jìn)行細(xì)致的探討，在流程設(shè)計(jì)時(shí)需要反復(fù)的迭代，在設(shè)計(jì)時(shí)考慮到人力物力等多方面因素，不斷地將流程向顧客的要求靠攏，同時(shí)堅(jiān)持全新的設(shè)計(jì)思想。檢驗(yàn)。通過模擬運(yùn)行對設(shè)計(jì)好的流程進(jìn)行檢驗(yàn)。在流程檢驗(yàn)時(shí)，如果它對絕大多數(shù)事件的處理能力較強(qiáng)，那么它就是合乎要求的。流程檢驗(yàn)的過程中，需要對流程進(jìn)行不斷地完善與改造，從而設(shè)計(jì)出高效的新流程?！?shí)施新流程新的流程的可靠、方便和完善與否，通常需要在實(shí)施階段進(jìn)行進(jìn)一步的檢驗(yàn)。以往的BPR實(shí)施經(jīng)驗(yàn)告訴我們：在新流程的實(shí)施階段，工作方式的變革會(huì)帶來一些困惑和混亂，這時(shí)管理層、項(xiàng)目組和員工之間的有效溝通就顯得十分的重要。例如，有一家電力設(shè)備公司在實(shí)施BPR的過程中，新的工作方式引起了采購部門和財(cái)務(wù)部門的困惑與爭議，雙方都認(rèn)為對方應(yīng)該負(fù)責(zé)收集一類信息作為系統(tǒng)輸入。在多方的討論和研究下，最后決定由采購部門負(fù)責(zé)該類數(shù)據(jù)的收集。通過一段時(shí)間的熟悉和訓(xùn)練，員工熟練掌握了新的工作方式，工作效率大大提高。　流程評估完成對業(yè)務(wù)流程再造結(jié)束后，根據(jù)項(xiàng)目開始時(shí)設(shè)定的目標(biāo)檢驗(yàn)當(dāng)前新流程是否達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)?！〕掷m(xù)改善公司改革任務(wù)并不會(huì)隨著一次BPR的完成而終結(jié)，只有不斷對流程進(jìn)行分析和改變才能使整個(gè)企業(yè)的績效得到持續(xù)的改善。根據(jù)上述的七步法，可以保證BPR有規(guī)則地進(jìn)行，但是BPR卻不一定成功。BPR類似一個(gè)球隊(duì)用一種全新的風(fēng)格踢一場足球賽，創(chuàng)新和謹(jǐn)慎缺一不可。但是大多數(shù)的企業(yè)往往是過分的大膽，卻缺少謹(jǐn)慎，因此有人指出，美國企業(yè)70％的BPR都是不成功的。 企業(yè)信息化流程再造的主要技術(shù)方法在設(shè)計(jì)管理類軟件的過程中，工作流程的分析和建模是其主要問題。流程再造中對流程進(jìn)行描述的方法主要有Petri方法、IDEFx方法、RAD方法、DFD方法、WORKFLOW方法等。通常情況下，國內(nèi)的企事業(yè)單位流程比較復(fù)雜，并且經(jīng)常發(fā)生變化，針對這種情況，軟件的設(shè)計(jì)和應(yīng)用必須符合以下特性：現(xiàn)成的支撐軟件；友好的界面；強(qiáng)大的分析能力；強(qiáng)大的建模能力；足夠的支撐能力。經(jīng)過對以上建模方法的多方面比較， Petri網(wǎng)基本上能夠滿足以上要求。工作流技術(shù)是實(shí)現(xiàn)流程執(zhí)行和控制管理的有效方式，企業(yè)經(jīng)營過程再造中的過程建模和系統(tǒng)仿真都可以采用這種技術(shù)。另外， Petri網(wǎng)是一種從過程的角度出發(fā)描述和分析復(fù)雜系統(tǒng)的模型工具，對流程的定義十分方便，其圖形化表示十分的直觀。因?yàn)橐陨系膬?yōu)點(diǎn)，基于Petri網(wǎng)的工作流程建模與分析方法在業(yè)務(wù)流程建模和流程優(yōu)化方面得到了廣泛的應(yīng)用。Petri網(wǎng)是一種形式化建模方法,它采用直觀的網(wǎng)絡(luò)圖形任務(wù)處理單元之間的輸入輸出關(guān)系進(jìn)行描述,它的控制關(guān)系利用托肯的移動(dòng)和傳播表示,這樣就能將系統(tǒng)運(yùn)行的靜動(dòng)態(tài)特點(diǎn)直觀表示出來。一個(gè)工作流的定義可以用Petri網(wǎng)直觀的表示:任務(wù)處理單元對應(yīng)到Petri網(wǎng)中的變遷,利用庫所保存信息,將這些信息作為后續(xù)處理的條件, 某一具體任務(wù)事例對應(yīng)到Petri網(wǎng)中的托肯；在具體實(shí)現(xiàn)時(shí),處理單元之間的控制轉(zhuǎn)移關(guān)系則利用規(guī)則庫所進(jìn)行維護(hù)。一個(gè)控制條件表示為Petri網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)規(guī)則，將一系列的任務(wù)處理單元集合作為規(guī)則的前提。當(dāng)規(guī)則的前提被滿足，如果此時(shí)轉(zhuǎn)移點(diǎn)火（即規(guī)則被激活），那么激發(fā)庫所中的托肯向其后續(xù)的庫所中移動(dòng)?，F(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中工作流程上的任務(wù)處理的關(guān)系有如下幾種：順序、選擇、與、或、反饋。根據(jù)任務(wù)之間的工作流程不同，基于工作流程邏輯關(guān)系的Petri網(wǎng)模型建立十分的方便。建立了各種流程邏輯關(guān)系的Petri網(wǎng)模型后，將這些模型進(jìn)行復(fù)合就可以建立其他任何的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)了。工作流程的主要操作和資源流向可以利用普通業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的Petri網(wǎng)結(jié)構(gòu)模型的特點(diǎn)如下：⑴ 模型中的變遷用來表示基本的工作人員日常執(zhí)行業(yè)務(wù)(如評審、提交、總結(jié)材料)；⑵ 變遷不可再分；⑶ 利用模型能正確的模擬業(yè)務(wù)流程,模擬過程中不存在矛盾?；赑etri網(wǎng)的工作流過程建模的主要工作就是將普通業(yè)務(wù)流程構(gòu)造成標(biāo)準(zhǔn)的Petri網(wǎng)結(jié)構(gòu)模型。圖1和圖2以購銷合同的擬訂評審處理的例子可以直觀地說明基于Petri網(wǎng)的工作流過程建模。任務(wù)開始后的第一步是草擬合同，接著合同的評審和核算并行的執(zhí)行，通過評審與核算后生成正式的合同。Petri網(wǎng)建模將在圖1的基礎(chǔ)上展開,如圖2。圖21 合同擬定業(yè)務(wù)流程圖圖22 合同擬定業(yè)務(wù)流程的Petri網(wǎng)模型圖2以Petri網(wǎng)建模的形式定義了購銷合同擬訂處理的工作流過程。草擬合同、合同評審等任務(wù)都用變遷進(jìn)行表示。圖2的工作流過程定義表示的是一個(gè)單一事例(工作流中只存在一份合同)的生命周期。一般來說，工作流程中同時(shí)存在事例的事例會(huì)有很多，它們都根據(jù)相同的工作流過程定義進(jìn)行處理。一個(gè)托肯表示一個(gè)事例(托肯名標(biāo)識不同的事例)。P*是初始庫所，如果有k份合同任務(wù)，那么P*中包含k個(gè)托肯。當(dāng)?shù)趇個(gè)托肯通過變遷“草擬合同”，其結(jié)果信息保存在P0中，接著通過“合同提交”把合同提交,然后核算部門和評審部門進(jìn)行審核，這時(shí)托肯i同時(shí)庫所P2與P1。P2中的托肯經(jīng)過操作“評審修改”進(jìn)入P3。合同評審只需要一人次評審就可以完成,所以庫所P3中的托肯通過或分支，將變遷T4(評審員1評審)或者T5(評審員2評審)激活。評審員1將評審結(jié)果放到P5中。P5得到托肯，將變遷T6(把評審結(jié)果提交給處理部門)激活，將評審員1和評審員2的評審結(jié)果進(jìn)行或處理之后提交到庫所9。這時(shí)庫所9中可能托肯數(shù)不只一個(gè)，包括評審?fù)ㄟ^和不通過的。對沒有通過評審合同進(jìn)行優(yōu)先算法排序，選取優(yōu)先級最高的一個(gè)托肯將變遷T8(向無效合同處理部門提交未通過評審的合同)激活，T8執(zhí)行完后托肯轉(zhuǎn)移到P11，接著將變遷T10(對未通過評審的合同進(jìn)行再次修改)激活，T10執(zhí)行完后合同通過反饋轉(zhuǎn)移到庫所P2，對合同內(nèi)容進(jìn)行重新的修改，開始又一次的合同評審。對于通過評審的合同，也進(jìn)行優(yōu)先級的排序,選擇優(yōu)先級最高的一個(gè)托肯將變遷T9(向有效合同處理部門提交通過評審的合同)，T9執(zhí)行完后托肯轉(zhuǎn)移到P12，接著將變遷T11(評審材料的總結(jié))激活，T11執(zhí)行完之后合同評審的結(jié)果和相關(guān)的材料轉(zhuǎn)移到P15,P15得到托肯i就意味著合同i通過評審；同理，P16得到托肯i就意味著合同i通過核算。最后對P15與P16進(jìn)行與合并，如果合同既通過了評審又通過了核算，那么變遷T12將被激活，變遷T12執(zhí)行后生成最終的有效合同，托肯i轉(zhuǎn)移到庫所P17中，這樣整個(gè)的合同擬定過程就完成了。采用Petri網(wǎng)進(jìn)行工作流過程的定義既可以大幅減低模型的復(fù)雜性，同時(shí)工作流的質(zhì)量分析也更加容易。擴(kuò)展Petri網(wǎng)時(shí)將外部事件、時(shí)間以及規(guī)則控制對工作流實(shí)時(shí)運(yùn)行路徑的影響進(jìn)行了充分考慮，因此可以描述復(fù)雜的控制條件，使復(fù)雜的工作流建模易于實(shí)現(xiàn)。第3章 實(shí)施企業(yè)信息化流程再造的實(shí)踐與效果本章將結(jié)合航天科工深圳集團(tuán)有限公司的實(shí)際情況（以下簡稱深圳公司），說明實(shí)施企業(yè)信息化流程再造的實(shí)踐與效果。深圳公司在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、人力資源管理模塊優(yōu)化等活動(dòng)上進(jìn)行了企業(yè)信息化流程再造。．業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)深圳公司的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是以現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范管理作為標(biāo)準(zhǔn)，涉及到包括公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)職能部門及下屬公司之間的日常辦公流程，對企業(yè)經(jīng)營信息流程進(jìn)行了科學(xué)地再造，同時(shí)還對外貿(mào)分公司的專項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和簡化合理化建議流程進(jìn)行了優(yōu)化。　建立日常辦公管理流程 深圳公司的日常辦公流程以用友的協(xié)同管理系統(tǒng)（簡稱OA系統(tǒng)）為基礎(chǔ)展開，再造工作的主要部分是對表格單據(jù)的進(jìn)行優(yōu)化。經(jīng)過對公司原有表單的管理流程分析發(fā)現(xiàn)：公司原有表單的管理流程中表單沒有固定的格式；沒有非常嚴(yán)格的表單審批程序；表單采用人工傳遞造成審批的效率較低；表單的歸檔繁瑣。為了推動(dòng)日常辦公管理流程設(shè)計(jì)的實(shí)施，公司領(lǐng)導(dǎo)制定了整體性的規(guī)劃，同時(shí)成立了OA推進(jìn)小組。結(jié)合對公司實(shí)際流程的考察與研究，決定對考勤和假期管理流程、車輛管理流程、采購管理流程及文檔管理流程等數(shù)個(gè)流程，共計(jì)111個(gè)表單的傳送與審批進(jìn)行了重新的設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)后，這些流程具備了以下功能點(diǎn)：(1) 對表單的傳遞與審批流程進(jìn)行固化：首先，深圳公司的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層組成的決議小組嚴(yán)格的審議了表單及其審批流程，然后信息化人員根據(jù)決議小組審議后的方案將其固化到信息系統(tǒng)中。這樣，當(dāng)相關(guān)人員需要調(diào)用表單是，信息系統(tǒng)將根據(jù)固化的審批流程安排一系列的表單相關(guān)處理。圖3表示的是辦公物資申請單的審批流程。圖31 辦公物資申請單的審批流程