【文章內(nèi)容簡介】 pware)及其他辦公軟件產(chǎn)品等支持下,可以提高原有流程中各活動間的合作程度。利用電信技術(shù)，惠普公司實(shí)現(xiàn)了銷售人員之間頻繁地交流銷售信息,及時傳播和執(zhí)行公司有關(guān)促銷、報價和折扣的指示,其訂單獲取流程中營銷、庫存和銷售等活動間合作程度明顯提高，經(jīng)過再造，大大提高了訂單獲取流程的績效。③　利用IT協(xié)調(diào)活動集成。計算機(jī)和通訊技術(shù)互相影響,促進(jìn)了共享信息資源與通訊技術(shù)的日益結(jié)合,推動了活動的集成，使中介程度降低的同時合作程度提高，高中介低合作程度的流程可形成低中介高合作的全新流程。例如,美國德州儀器公司在對其新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行再造時，充分利用全球性網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的計算資源,位于不同國家的公司設(shè)計人員在設(shè)計中既能保持高水平的合作(提高合作程度),同時又可以對同一個設(shè)計的不同部分直接進(jìn)行研究(降低中介程度)。經(jīng)過再造，該公司產(chǎn)品極大地縮短了其開發(fā)周期。（3） BPR能夠最大限度地發(fā)揮信息化的潛力,極大推動了信息化的發(fā)展， BPR對IT潛力的發(fā)揮,具有很大的推動作用。① BPR帶領(lǐng)IT應(yīng)用進(jìn)入一個新紀(jì)元。近30年里,許多企業(yè)為了提高生產(chǎn)率，在IT上投入了巨大的資金,但結(jié)果收效甚微,甚至很多企業(yè)認(rèn)為他們掉進(jìn)了IT“黑洞(black hole)”。例如,在80年代,美國企業(yè)投入了10000億美元用于IT技術(shù),其中服務(wù)行業(yè)的投入達(dá)8000億美元,但結(jié)果不盡人意，10年間白領(lǐng)的生產(chǎn)率基本沒有變化?？梢?人們已認(rèn)識到IT對改變企業(yè)所具有的巨大潛力,但事實(shí)上不知道如何真正的將其挖掘出來。其中一個重要原因就是將IT用在了老的流程上，原有工作方式?jīng)]有得到改進(jìn),僅利用IT用于原有工作任務(wù)的自動化處理上。其實(shí),IT在企業(yè)中的應(yīng)用具有五個層次，如圖2所示:圖11　IT引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變(重組)的五個層次引入IT一段時間，企業(yè)一般就會進(jìn)入局部應(yīng)用(Localised exploitation)和內(nèi)部集成(integration)階段(層次1和2)。在這兩個階段中,IT往往被單獨(dú)應(yīng)用于組織內(nèi)毫無關(guān)系的不同部分(例如使用計算機(jī)對財務(wù)管理、客戶及庫存管理)?；蛴脕戆哑髽I(yè)內(nèi)部一個個“自動化孤島(island of automation)”聯(lián)系在一起(例如,借助共享數(shù)據(jù)庫,集合設(shè)計系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)等)。因?yàn)椴]有改變流程本身,所以IT在這兩個層次的應(yīng)用僅僅表現(xiàn)為演進(jìn)性的效益,不能充分發(fā)揮其強(qiáng)大效益。層次5具有革命性,它們和前兩個應(yīng)用層次有著根本性的區(qū)別:對工作本身進(jìn)行改造,然后將IT用于支持新工作方式。其中,層次3——BPR, 不是簡單地運(yùn)用IT自動化原有方式，而是利用IT對組織內(nèi)部的工作方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。MIT研究者認(rèn)為BPR是通過重新設(shè)計流程對IT技術(shù)的最有效應(yīng)用。盡管大多數(shù)學(xué)者并不認(rèn)同這一觀點(diǎn),但這至少說明了BPR是IT的應(yīng)用的新紀(jì)元,通過BPR,企業(yè)對IT的應(yīng)用層次不再是演進(jìn)性階段，而是能充分發(fā)揮IT效力的革命性階段。更高級的，企業(yè)可以以BPR為基礎(chǔ)進(jìn)一步將IT應(yīng)用到經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(business network redesign)和經(jīng)營范圍重新設(shè)計(business scopredesign)這兩個更高的層次。②　突破兩大誤區(qū),釋放IT潛力。經(jīng)過觀察和分析不難發(fā)現(xiàn),在IT應(yīng)用中出現(xiàn)了兩大誤區(qū),這是導(dǎo)致IT潛力無法充分發(fā)揮的主要原因。為了提高BPR成功率,釋放IT的潛力，必須要突破這兩個誤區(qū)。a. 誤區(qū)一——單純追求自動化應(yīng)用。利用IT僅僅是為了把企業(yè)中需要手工操作的流程中各項工作(活動)變?yōu)樽詣踊?并希望各項工作的運(yùn)行效率能夠有所提高,這是在BPR運(yùn)用IT應(yīng)用時最易產(chǎn)生的誤區(qū)。這一誤區(qū)的形成,并不是人們對IT的潛力認(rèn)識不足也不是還未掌握其運(yùn)用(運(yùn)用IT時只是為了自動化),真正原因是沒有完全理解BPR的本質(zhì)。事實(shí)上,沒有從根本上認(rèn)識到原有流程低績效的弊端就想利用IT進(jìn)行自動化處理,不但不能得到預(yù)期的高績效流程，還會固化流程中原本無效的各項活動——即“本來就不該有的工作”,像檢查、監(jiān)督和審查等,甚至惡化舊有流程。按照計算機(jī)要求，無效的活動不是用戶要求的,而且也沒有任何的價值，但仍然要完成。雖然人們找到了流程中需要改善的問題，但考慮到計算機(jī)系統(tǒng)改變會花費(fèi)大量的資金和時間，因而并沒有進(jìn)行改進(jìn)。 這不僅限制了IT潛力的發(fā)揮,組織也因?yàn)镮T變得僵化不靈。因此，為了跳出盲目追求自動化的低層次應(yīng)用達(dá)到BPR所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，要把握BPR的本質(zhì),從根本上對流程本身進(jìn)行思考,在必要的地方采用必要的方式來運(yùn)用IT技術(shù)。b. 誤區(qū)二——沿襲演繹思維方式。演繹思維方式是人們常用的一種思維方式,人們往往先確定問題以及問題的范圍,然后思考各種方法來解決問題，最后再進(jìn)行評估。如果用這一傳統(tǒng)的思維方式去運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行BPR,人們首先要從根本上去尋找企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的種種弊端,然后再去思考解決辦法,如為了加速各項任務(wù)的完成而利用IT實(shí)現(xiàn)自動化。然而， IT的真正作用并不優(yōu)化原有流程,而是幫助企業(yè)打破陳規(guī),創(chuàng)新工作方法,提供全新的解決問題的方法。以IBM信用公司BPR為例, 由于采用演繹思維方式，經(jīng)理人員認(rèn)為是各部門間信息傳遞的緩慢造成了流程的低效率,于是利用計算機(jī)聯(lián)系起各個部門專業(yè)人員,以使信息的傳遞加快。事實(shí)上這對因事情“陷入部門間的夾縫”而帶來的流程低效毫無效果。IBM人員后來一改思維習(xí)慣,采用歸納法思考IT與BPR的關(guān)系,考慮運(yùn)用IT來做之前曾未做過的事情——發(fā)現(xiàn)加速各專家小組間信息的傳遞并非問題的根本,根本問題應(yīng)該是創(chuàng)造性地運(yùn)用IT,設(shè)計并徹底的整合全新的業(yè)務(wù)流程,徹底拋棄這種傳遞。BPR的精髓正在于此?？梢?因?yàn)檠堇[思維方式，人們無法準(zhǔn)確而深刻的把握問題的本質(zhì),不但無法實(shí)現(xiàn)BPR目標(biāo)同時還阻礙了IT發(fā)揮潛力。　　　　然而, 轉(zhuǎn)變演繹思維方式并不是件簡單的事情，即使是技術(shù)專家也常缺乏歸納思維方式。但只有跳出舊的思維框框的局限，才能實(shí)現(xiàn)BPR的成功和IT潛力的發(fā)揮。在管理實(shí)踐中, 人們的思維定勢可利用創(chuàng)意思考方式慢慢改變，比如測定基準(zhǔn)法(Bench Marking)、零基思考法(Zero Thinking)、價值鏈分析法(Value chain Analysis)等?！∑髽I(yè)信息化與流程再造作用的區(qū)別(1)　出發(fā)點(diǎn)不同。企業(yè)信息化是為了采用信息技術(shù)以及開發(fā)和利用企業(yè)信息資源，重點(diǎn)在于把現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)的各個部門和信息收集、加工處理和綜合利用的各個方面，主要解決企業(yè)中信息傳遞易失真、信息來自不同部門、無法共享信息、不能及時傳遞信息和落后的信息加工處理手段、方法等問題。 利用先進(jìn)的計算機(jī)等信息技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)信息化，可以使這些環(huán)節(jié)的正確性和效率提高，企業(yè)的決策水平有較高層次。企業(yè)信息化主要包括生產(chǎn)過程信息化、流通過程信息化、管理信息化、組織結(jié)構(gòu)信息化和生產(chǎn)要素信息化等內(nèi)容。生產(chǎn)過程信息化主要有以下表現(xiàn)形式：首先，產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的信息化，例如 CAD等圖形系統(tǒng)被越來越廣泛的應(yīng)用在設(shè)計中。其次，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息化，運(yùn)用計算機(jī)對各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工進(jìn)行控制，可以使各環(huán)節(jié)的銜接與傳遞過度得更銜接。再次，生產(chǎn)過程的綜合信息化。流通過程的信息化指的是企業(yè)采用信息技術(shù)，在采購和銷售過程中重組企業(yè)物流,加快物資周轉(zhuǎn)速度,并減少流通費(fèi)用，主要有電子商務(wù)、EDI信息系統(tǒng)等。管理信息化包括管理手段的信息化和管理內(nèi)容的信息化。管理手段的信息化指通過信息技術(shù)和計算機(jī)來構(gòu)建MIS，以發(fā)揮管理職能；管理內(nèi)容的信息化指以信息資源為核心進(jìn)行管理。組織結(jié)構(gòu)信息化通過建立適應(yīng)信息化的組織結(jié)構(gòu)模式,來有效的管理組織中的人力、物力、財力和信息資源。業(yè)務(wù)流程再造主要改造企業(yè)中不合理的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行重新的思考和設(shè)計。業(yè)務(wù)流程的不合理之處可能是原來設(shè)計時就存在的，也可能是因外部環(huán)境和內(nèi)部條件的改變而產(chǎn)生的。在信息時代,企業(yè)外部環(huán)境有根本性的變化,以顧客、競爭和變化(3C)為主要特征的新格局產(chǎn)生自企業(yè)中,賣方市場逐步轉(zhuǎn)為買方市場,技術(shù)更新速度越來越快,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,。業(yè)務(wù)流程再造可以看作是一項戰(zhàn)略性的企業(yè)再生系統(tǒng)工程。首先，企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造成功的根本性動力,在激烈的市場競爭下, 有限的顧客資源迫使企業(yè)必須有強(qiáng)烈市場競爭意識和危機(jī)感；企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短,投入產(chǎn)出比不斷提高的壓力和緊迫感；企業(yè)達(dá)成的對流程改進(jìn)的必要性、方向和具體措施的共識。其次, 根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，針對企業(yè)各項工作活動及其細(xì)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)、設(shè)定與闡述，以達(dá)到業(yè)務(wù)流程再造。借助現(xiàn)代社會人文科技中的工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法管理科學(xué)、信息技術(shù)等多項手段, 對企業(yè)業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)。(2)　實(shí)現(xiàn)方式不同。因?yàn)槎哂胁煌某霭l(fā)點(diǎn),在實(shí)現(xiàn)方式上二者也存在很大的不同。企業(yè)信息化主要通過企業(yè)中信息技術(shù)的采用來實(shí)現(xiàn),如建設(shè)各種自動化技術(shù)和各類信息系統(tǒng)。如今企業(yè)信息化水平多表現(xiàn)為信息技術(shù)裝備和各類企業(yè)信息系統(tǒng)的使用及效果，像基礎(chǔ)性管理系統(tǒng)(OA、MIS等系統(tǒng)),綜合性信息系統(tǒng)(包括CIMS、ERP),供應(yīng)鏈管理,電子商務(wù)等,但對于大多數(shù)企業(yè)而言, 它們主要是通過引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)軟件來實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。業(yè)務(wù)流程再造主要依靠企業(yè)內(nèi)部重新思考和設(shè)計自身生產(chǎn)經(jīng)營的過程,是以綜合分析企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境為基礎(chǔ)的。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程會嚴(yán)重受到外部環(huán)境中的競爭、需求變化、重大的科學(xué)技術(shù)變革等影響。在業(yè)務(wù)流程的再造過程中要反映出因競爭需要和顧客需求變化產(chǎn)生的各種模式，如敏捷制造、拉式管理模式、人本管理等。所以，在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，首先要考慮企業(yè)的外部環(huán)境,如宏觀環(huán)境和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化,因?yàn)樗鼈兺ǔ?dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的改變,進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的改變。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造，則會得到一套新的適合新的環(huán)境和企業(yè)自身條件的業(yè)務(wù)流程，它是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變革,能夠使業(yè)務(wù)流程更合理,更能適應(yīng)企業(yè)競爭。 信息化流程再造為高科技企業(yè)帶來的好處在上文已經(jīng)講到，信息化建設(shè)的流程再造是對先進(jìn)的管理理念與高科技的管理工具進(jìn)行融合，以提升高科技企業(yè)運(yùn)行效率，高科技企業(yè)經(jīng)過基于信息化建設(shè)的流程再造后，可以有如下好處：(1) 提高企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞以及使用效率?；谛畔⒒ㄔO(shè)進(jìn)行流程再造能夠提高企業(yè)信息傳遞的效率，因?yàn)樾畔⒏袷揭?guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能能夠保證信息的傳遞順暢、不失真。另外，還能夠及時高效的處理信息，統(tǒng)計、分析與挖掘相關(guān)數(shù)據(jù)，輔助企業(yè)經(jīng)營管理的決策。(2) 優(yōu)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。利用信息化手段能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，能夠取代某些環(huán)節(jié)上的人工操作，調(diào)整流程運(yùn)行的順序，對不同任務(wù)進(jìn)行集成，去掉流程中不增值的活動，更加規(guī)范內(nèi)部管理。(3) 提高了高科技企業(yè)的管理效率。利用信息系統(tǒng)，可以動態(tài)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理事前核算和過程控制。借助ERP，企業(yè)能夠及時預(yù)警原料和成品的庫存過高、生產(chǎn)中的成本過高、銷售環(huán)節(jié)的呆賬等問題，發(fā)現(xiàn)管理瓶頸。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，能夠同步管理外部機(jī)構(gòu)，共享資源，以提高企業(yè)的管理效率。　信息化技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題：從20世紀(jì)90年代起,以計算機(jī)為主的信息技術(shù), 愈來愈廣泛的應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營管理、生產(chǎn)、設(shè)計與制造中,極大的促進(jìn)了企業(yè)的市場競爭力的提高。在企業(yè)信息系統(tǒng)的有力配合下，敏捷制造、精益生產(chǎn)、并引工程、企業(yè)再造等新管理模式被提出并得以實(shí)踐。通過信息的儲存、流通、應(yīng)用，企業(yè)可以重組細(xì)分化的流程、專門化的部門。目前應(yīng)用在企業(yè)中的信息技術(shù)主要有監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集(SCADA)系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)(MIS)、決策支持系統(tǒng)(DSS)、制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)、計算機(jī)輔助設(shè)計系統(tǒng)(CAD)、計算機(jī)輔助再造系統(tǒng)(CAM)、制造資源規(guī)劃系統(tǒng)(MRPII)等，還有80年代出現(xiàn)的集成了上述這些控制和管理系統(tǒng)的計算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)等, 緊密結(jié)合了企業(yè)的生產(chǎn)流程再造和管理組織結(jié)構(gòu)的再造,從最低層實(shí)時控制上升到生產(chǎn)調(diào)整、經(jīng)營管理,甚至是最高層戰(zhàn)略決策,使企業(yè)管理模式和人們的思維方式逐步轉(zhuǎn)變。目前, 在信息技術(shù)的應(yīng)用水平上我國企業(yè)和與發(fā)達(dá)國家相比仍有較大差距。整體來看,我國應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)的企業(yè),盡管經(jīng)營指標(biāo)、管理效率有一定程度的改進(jìn),但沒有太大力度改善企業(yè)總體競爭力。中國企協(xié)在1998年初對24個省市的143個國有大中型企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查，其結(jié)果顯示:雖然已建成的管理信息系統(tǒng)擁有不錯的硬件基礎(chǔ),但大部分都存在系統(tǒng)水平不高使用效率低的缺點(diǎn)。產(chǎn)生這種狀況的根本的原因在于我國企業(yè)未能正確認(rèn)識到要想取得最大成效，必須要把信息技術(shù)與企業(yè)管理體制和組織形式的變革結(jié)合起來。雖然我國企業(yè)為了進(jìn)行技術(shù)改造，投入了巨資采用先進(jìn)的自動化技術(shù)和信息技術(shù)，但卻沒有提升企業(yè)管理體制與生產(chǎn)流程再造。甚至有些企業(yè)在新上馬的自動化生產(chǎn)線仍使用傳統(tǒng)的精細(xì)分工管理模式，極大損耗了引進(jìn)生產(chǎn)線的能源、設(shè)備,甚至影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 .1國際企業(yè)的信息化流程再造管理界因邁克爾?漢默和詹姆斯?錢辟兩位管理學(xué)家出版的著作《公司再造》而發(fā)生了翻天覆地的變化，由亞當(dāng)斯密在《國富論》中所提出的勞動分工專業(yè)化的觀點(diǎn)在盛行兩百多年后被再造理論的核心思想打破了。全球各大企業(yè)負(fù)責(zé)人積極參加由邁克爾?漢默和詹姆斯?錢辟舉辦的各種關(guān)于公司再造的培訓(xùn)班，悉心傾聽管理大師的教誨，意在從培訓(xùn)中解決困惑他們多年的市場難題。據(jù)統(tǒng)計，約有7075%的歐美企業(yè)正計劃實(shí)施BPR ，通過BPR許多企業(yè)已取得了令人滿意的成績，例如Ford 汽車公司、ATamp。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service 等等，不僅如此，亞洲泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等許多公司也開始采用這一思想，并取得成功。另一方面，有約70%的BPR項目五年后慘于失敗。在大的成功和高的失敗率面前，一套能保證企業(yè)流程再造成功的方式和方法亟待面世。 中國企業(yè)的信息化流程再造CBPR(Chinese Business Process Reengineering)即中國企業(yè)流程再造。在我國，企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于工業(yè)發(fā)達(dá)國家,大都存在資金短缺、技術(shù)落后、人才匱乏問題,而高度發(fā)達(dá)、先進(jìn)的信息技術(shù)和高素質(zhì)、復(fù)合型的人才恰好是企業(yè)流程再造的支撐點(diǎn)，因此我國企業(yè)普遍不符合要求,信息技術(shù)的使用僅限于局部作業(yè)(很少企業(yè)注重內(nèi)部整合與業(yè)務(wù)流程再改造)階段,即便信息基礎(chǔ)設(shè)施是先進(jìn)的,但功能的利用還