【正文】 d ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC），是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。 2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，卡普蘭和諾頓指出企業(yè)可以通過(guò)平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。 53．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 54．木桶原理木桶原理是由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的。其理論核心是認(rèn)為由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價(jià)值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長(zhǎng)的板塊，而是其最短的板塊。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。因此，企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面都做到匹配才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗。員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)增大這一個(gè)個(gè)“木桶”的容量，增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。而要想提升企業(yè)的整體績(jī)效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì)組織中的“短板”——那些績(jī)效較差員工的開發(fā)。 55．豐田模式又稱豐田式生產(chǎn)管理（Toyota Management），或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS），美國(guó)麻省理工學(xué)院稱其為精益生產(chǎn)（Lean Production）管理。TPS由日本豐田汽車公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。TPS包括四條規(guī)則：、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無(wú)誤，非“是”即“否”。，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。此外，精益生產(chǎn)、持續(xù)改善、全員參與和IE（工業(yè)工程）是豐田模式的四大要素。 56．海爾OEC管理法OEC管理法（Overall Every Control and Clear），意思為全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團(tuán)于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法，并使之成為海爾文化的一個(gè)重要組成部分。OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。 OEC是下列英文單詞的縮寫：O——Overall，海爾稱其為全方位；E——（1）Everyone、Everything、Everyday（每人、每事、每天）；C——Control、Clear（控制、清理）。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系（確定目標(biāo)）、日清體系（日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)）和激勵(lì)機(jī)制（日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效）。OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體論，即：企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來(lái)自于差距，而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說(shuō)上升力來(lái)自于創(chuàng)新。明確了目標(biāo)，認(rèn)清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動(dòng)力。 57．世界500強(qiáng)《財(cái)富》世界500強(qiáng)（Fortune Global 500）是評(píng)估全球大型公司的最權(quán)威、最知名的榜單。它是國(guó)人對(duì)美國(guó)《財(cái)富》雜志每年評(píng)選的“全球最大五百家公司”排行榜的一種約定俗成的叫法?！敦?cái)富》雜志被很多人關(guān)注，是因?yàn)樗磕暝u(píng)出“全球最大五百家公司”，國(guó)人習(xí)慣稱他們?yōu)椤笆澜?00強(qiáng)”。晉身500強(qiáng)的公司肯定不是等閑之輩，但也不是一種一勞永逸的象征。每一年度都有公司從榜單中被淘汰，它不是一個(gè)持久不衰的象征，但它激勵(lì)著企業(yè)管理者們做得更好。自改革開放以來(lái)，以海爾為代表，成為世界500強(qiáng)在中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷史中曾經(jīng)一直是一個(gè)中國(guó)眾多民營(yíng)企業(yè)們夢(mèng)寐以求的夢(mèng)想。 58．標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理法由美國(guó)施樂(lè)公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一。標(biāo)桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來(lái)巨大的實(shí)效。它會(huì)讓企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，企業(yè)的運(yùn)作業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)估，企業(yè)持續(xù)的改進(jìn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效，制定企業(yè)戰(zhàn)略，增進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)企業(yè)潛力，衡量企業(yè)工作好壞，實(shí)行企業(yè)全面質(zhì)量管理。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實(shí)施了標(biāo)桿管理作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選定了164項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)作為進(jìn)行標(biāo)桿定位的具體內(nèi)容，選擇了45家世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)，取得了良好的效果。 59．中國(guó)式管理中國(guó)式管理是指以中國(guó)管理哲學(xué)來(lái)妥善運(yùn)用西方現(xiàn)代管理科學(xué)，并充分考慮中國(guó)人的文化傳統(tǒng)以及心理行為特性，以達(dá)成更為良好的管理效果。中國(guó)式管理其實(shí)就是合理化管理，它強(qiáng)調(diào)管理就是修己安人的歷程。中國(guó)式管理的理念由曾仕強(qiáng)開始成為管理培訓(xùn)中的熱點(diǎn)，同時(shí)也激起了學(xué)界激烈的論爭(zhēng)：一些學(xué)者認(rèn)為根本不存在管理模式上的中外差別，認(rèn)為中國(guó)式管理是一個(gè)假命題，對(duì)于中國(guó)式管理的定義至今仍未能在學(xué)界與業(yè)界形成共識(shí)。目前對(duì)于中國(guó)式管理培訓(xùn)較為公認(rèn)的模式是國(guó)學(xué)方面的EDP課程及公開課。 60．跨文化管理跨文化管理又稱為“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益融入世界，東西方之間的跨文化管理和跨文化領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究和培訓(xùn)項(xiàng)目正在逐漸增多。寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來(lái)越容易。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來(lái)越難。能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無(wú)能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較。拼一個(gè)春夏秋冬！贏一個(gè)無(wú)悔人生！早安！—————獻(xiàn)給所有努力的人.學(xué)習(xí)好幫手