【正文】 封箱1142封箱底、堆包2143平面資料更改備用41144區(qū)域長4145領(lǐng)料2146送料1147返修11檢驗站位分布如下：表32 檢驗站位的工時統(tǒng)計表加工順序工序名稱人力（人）產(chǎn)出單位（臺）量測工時平均值（秒）評比系數(shù)寬放率（%）標(biāo)準(zhǔn)工時（秒）1折疊功能檢驗112車架檢驗113整車檢驗11確認(rèn)組裝段生產(chǎn)節(jié)拍與線平衡率，對已有的資料進(jìn)行分析，根據(jù)公式23， 式中，N—工位數(shù)，C—理論節(jié)拍，t總—總工作時間。理論節(jié)拍，即產(chǎn)線節(jié)拍為最長工序的工時，故 s；有些工序分配了2—5名員工，其余分配了一名員工，故作業(yè)人員總數(shù) 人；， 故 s故 則可求得出平衡率依照裝配線平衡效果優(yōu)劣的評判標(biāo)準(zhǔn)，此結(jié)果應(yīng)屬于差，需要重點改善和調(diào)整。問題分析：1． 盡管大多數(shù)工序的節(jié)拍已非常接近，但仍有一些工序的節(jié)拍與產(chǎn)線節(jié)拍相差較大，當(dāng)每班產(chǎn)量不高時，這樣的矛盾可能還不明顯，隨著產(chǎn)量的增加，此問題越來越突顯出來，有些工序無法完成產(chǎn)量計劃，有的工序生產(chǎn)能力相對富余，由于工序節(jié)拍不均衡，尤其是存在瓶頸工序，使得整體產(chǎn)能無法獲得進(jìn)一步提升，必需使整條生產(chǎn)線用延長工作時間或是周末加班的方式來彌補(bǔ)產(chǎn)能的不足。將組裝段，檢驗段及包裝段的工時按此順序以柱狀圖表示如下圖33，各站位的工序與最大工時站位（即瓶頸站）相比，差次不齊，有較明顯的落差。圖33 各站工時平衡圖其中，工時最長的工序為擦封前后輪，故為整個組裝包裝段的瓶頸站位。產(chǎn)線的節(jié)拍即為該工序的工時，秒，根據(jù)瓶頸站位的工時，并以一天正常生產(chǎn)8小時來算，可得出日產(chǎn)量現(xiàn)時生產(chǎn)也需要加班才能接近目標(biāo)產(chǎn)量，天天加班會導(dǎo)致員工工作麻木，一直追趕目標(biāo)，產(chǎn)量、薪資都提不上去。2． 現(xiàn)場工位的布置沒有按照產(chǎn)品加工工藝順序布置，導(dǎo)致了物料搬運、人員走動等不增值活動頻繁，造成了一定的浪費。3． 生產(chǎn)方式是傳統(tǒng)的庫存式生產(chǎn)，每個工位都有5—20件半成品堆積品。如圖34所示： 圖34 半成品堆積品4． 產(chǎn)線工時調(diào)整時機(jī)未定義。對于人員實際的作業(yè)，隨著產(chǎn)量的增加，作業(yè)速度提升，生產(chǎn)各工序的工時會下降，故應(yīng)適時進(jìn)行人員作業(yè)時間的量測。實際生產(chǎn)中，IE部門的人員只在生產(chǎn)線管理人員反映人員作業(yè)有空閑，或是實際觀測到人員作業(yè)節(jié)拍明顯不合拍時才考慮進(jìn)行工時的重新確認(rèn)并進(jìn)行調(diào)整。對產(chǎn)線工時評估不及時，會造成生產(chǎn)效率無法提升，企業(yè)生產(chǎn)資源的很大浪費，甚至?xí)绊懙接唵蔚臓幦　?． 人員工作情緒不高。因為公司采用的是流水線的生產(chǎn)方式，其專業(yè)化程度很高，站位分工內(nèi)容較細(xì)，故每個工位的作業(yè)內(nèi)容比較單一，作業(yè)人員長期從事相同單調(diào)的作業(yè)，心里易產(chǎn)生厭倦，從而導(dǎo)致產(chǎn)能無法進(jìn)一步提高。對上述問題點進(jìn)行綜合分析，工序節(jié)拍的不平衡是影響產(chǎn)量的關(guān)鍵，它直接約束產(chǎn)量的提高，要重點進(jìn)行改善，而其它問題的解決，可提升人均產(chǎn)量，減少人員數(shù)量，降低人力成本，并可促進(jìn)產(chǎn)品良率的改善。 本章小結(jié)Quinny品牌的生產(chǎn)分為組裝包裝段及檢驗段，是屬于固定節(jié)拍的流水線生產(chǎn)方式，隨著產(chǎn)量的增加，其生產(chǎn)中的一些問題點也逐漸顯露出來，通過觀測及對線平衡率的計算，總結(jié)出現(xiàn)有生產(chǎn)中主要的問題有：組裝及包裝線的工序節(jié)拍不平衡，有的生產(chǎn)站位有人員有較長時間的空閑時間，而有的站位工時則較緊，整個線體分布有松有弛，通過計算，%，根據(jù)線平衡的理論來分析，生產(chǎn)在平衡上還有改善的空間；現(xiàn)場工位布置不合理；產(chǎn)線工時調(diào)整時機(jī)未定義；長期一成不變的工作方式使人員工作情緒不高，產(chǎn)能提升空間有限?？梢酝ㄟ^解決生產(chǎn)線平衡問題來提升產(chǎn)量，而其它問題的改善可以達(dá)到降低成本，提升良率的目的。4 BUZZ3Z生產(chǎn)線平衡方案實施 工序節(jié)拍平衡改善的步驟根據(jù)上一章對生產(chǎn)線的分析，可以看出這是一條典型的單產(chǎn)品流水裝配檢驗線，且經(jīng)過一段時間的生產(chǎn)，調(diào)整及改善，生產(chǎn)方式已經(jīng)較為穩(wěn)定，隨著產(chǎn)量的提升受到瓶頸站位的約束。且隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加，人員的工時會下降，故需重新測定產(chǎn)線各工作站位的工時，并對各工序的安排再評估及調(diào)整，以提升生產(chǎn)線平衡率，以提高產(chǎn)量，降低成本[28]。按照生產(chǎn)線平衡理論并結(jié)合實際生產(chǎn)狀況，確定改善步驟如下：第一步確定現(xiàn)在生產(chǎn)線節(jié)拍收集已有生產(chǎn)線工時資料，并按照作業(yè)測定理論要求，重新測試并確定各工序的作業(yè)時間。第二步調(diào)整工序作業(yè)內(nèi)容縮短瓶頸站位與其它站位的節(jié)拍差異，重新分配各工作站位的工作內(nèi)容，對于不合理的部分進(jìn)行調(diào)整，使各工序的工作量均衡。第三步其它調(diào)整措施根據(jù)工廠運作的實際情況，采取必要的措施，提高作業(yè)人員的工作積極性，以間接地提升產(chǎn)量及品質(zhì)。第四步對策實施效果評價，及生產(chǎn)效率。 提高瓶頸站位的生產(chǎn)能力流水線的生產(chǎn)能力等同于關(guān)鍵工序，即瓶頸工序的生產(chǎn)能力，也就是整條流水線的生產(chǎn)能力取決于瓶頸工序的生產(chǎn)能力。提高瓶頸工序的生產(chǎn)能力就相當(dāng)于提高了整條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力。一般有幾種可選擇的措施，即采取高效設(shè)備和工藝設(shè)備，提高工人的操作水平，改進(jìn)工作地布置等，每一種措施都是著眼于時間而展開的。通常，提高生產(chǎn)能力的途徑有3條：1）提高操作者的工時利用率2）延長工作時間3）縮短生產(chǎn)節(jié)拍對組裝包裝段進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其明顯存在瓶頸站位—擦封前后輪。因為工藝要求， 需在擦前后輪之后插上標(biāo)簽紙，根據(jù)實際量測的作業(yè)時間，為整個生產(chǎn)制程中加工時間最長的站位，也就是瓶頸站，該瓶頸站位的存在嚴(yán)重影響了生產(chǎn)線產(chǎn)能的提升，需考慮對其進(jìn)行改善。圖41 擦封前后輪站位該站的作業(yè)可細(xì)分五個步驟：擦前輪，擦后輪，插標(biāo)簽紙，插海綿，裝袋。作業(yè)時間分配如表41。表41 擦封前后輪站步驟分布圖序號作業(yè)步驟作業(yè)時間（秒）總時間（秒）1擦前輪2擦后輪3插標(biāo)簽紙4插海綿5裝袋由表中數(shù)據(jù)可看出，該站位的作業(yè)時間主要是用于步驟2中擦后輪和步驟5中裝袋，該作業(yè)由人員手動操作，因此要著眼于提高操作者工時利用率的改善空間。自整體看來，無法直接降低該站位的生產(chǎn)節(jié)拍?，F(xiàn)考慮的方案有兩種：增加人力；延長該站位的工作時間。每條線工作的型號時間會不一樣，用到的人員也會相應(yīng)減少，故可以采用增加人力的方法來提高效率；延長該站的生產(chǎn)時間，由于產(chǎn)量是由包裝段決定的，這段時間的延長會導(dǎo)致后續(xù)工作的停頓，故采用延長該站位的工作時間來增加當(dāng)站產(chǎn)能不可行。解決方案如下：從外線閑置的人員中借調(diào)過來一個人，及單班產(chǎn)能673臺，可得：平均每班增多產(chǎn)出量=60*60/=100臺，相當(dāng)于每半班前補(bǔ)充加工的生產(chǎn)量。則每班產(chǎn)能=673+100=773臺。平均可換算該站位的工時C=8*60*60/773=當(dāng)然，為了兼顧線外人員的休息時間，采用線外人員輪值的方式來協(xié)調(diào)。 調(diào)整工序作業(yè)內(nèi)容 工序作業(yè)調(diào)整的基本原則生產(chǎn)線各工序作業(yè)內(nèi)容是按照均衡工序節(jié)拍的要求，且在不違反工藝流程的要求下進(jìn)行的。例如，在裝配線上，推桿穿護(hù)套站位是第一道工序，只有此項完成才會有其它工序的進(jìn)行，故在調(diào)整站位順序時需將此考慮在內(nèi)。 工序作業(yè)內(nèi)容調(diào)整方案實施根據(jù)工業(yè)工程的理論，結(jié)合生產(chǎn)實際，設(shè)定約束條件，對各工序的分布進(jìn)行變更。 1) 站位分布調(diào)整→→→，作業(yè)站位分布如圖42，這四個站位均為線外作業(yè)，即在線上另設(shè)一個區(qū)域，對前輪組裝完畢后再歸還至產(chǎn)線，有不必要的傳遞動作。重新規(guī)劃線體，將此四個站位移至產(chǎn)線，減少傳遞動作的時間，使得工時變短。同時分別將120站位及222站位合并。重新量測新站位工時如表42。離線作業(yè)，加工完成后再還給產(chǎn)線離線作業(yè)，加工完成后再還給產(chǎn)線站位19站位20 站位21 站位22圖42 站位排布圖表42 站位工時表加工順序工序名稱人力（人）新量測工時（秒）站位合并后工時（秒）19鉚前輪定向件120前輪組裝121組裝萬向軸套122組裝萬向軸內(nèi)襯1配合瓶頸站位，即擦封前后輪站位的工時C擦封=8*60*60/773=，重新估測合并后的標(biāo)準(zhǔn)工時，將以上兩項改善列表如表43，可以看出，平均工時降低了。表43 合并后工時表加工順序工序名稱人力（人）新量測工時（秒）站位合并后工時量測（秒）評比寬放率新人力（人）合并后新平均工時（秒）19鉚前輪定向件11220前輪組裝1121組裝萬向軸套11222組裝萬向軸內(nèi)襯11 2) 對于連續(xù)性較高且工序時間并不太長的工位，考慮將部分站位重新細(xì)分，并進(jìn)行刪減合并。剎車踏板燙腳后輪接頭裝后輪座左后輪座裝快卸擋板后輪接頭裝后輪座右后輪座裝剎線后輪座擰螺母壓剎車軸圖43 后輪座加工站位圖其工時分布如下：表44 后輪座加工站位工時加工順序工序名稱人力（人）產(chǎn)出單位（臺）量測工時平均值（秒）評比系數(shù)寬放率標(biāo)準(zhǔn)工時（秒）23剎車踏板燙腳11124后輪接頭裝后輪座左11125后輪座裝快卸擋板11126后輪接頭裝后輪座右11127后輪座裝剎線11128后輪座擰螺母剎車軸111其中后輪接頭裝后輪座左和后輪接頭裝后輪座右的動作可以合并在一個工位，由兩個員工完成，而后輪座裝快卸擋板和后輪座裝剎線及后輪座擰螺母壓剎車軸的工序可進(jìn)行合并，變?yōu)楹筝喿b快卸擋板和剎線、擰螺母壓剎車軸，以下表45詳細(xì)地列出的變更的細(xì)節(jié)及改善后的狀況。表45 工序分解合并變更表項次工序名稱改善前人力方案說明改善后人力（人）精減人力（人）1剎車踏板燙腳1112后輪接頭裝后輪座左1A動作：后輪接頭裝后輪座左 B動作：后輪接頭裝后輪座右改善前：A 后輪接頭裝后輪座左；B 后輪接頭裝后輪座右改善后：A+B 后輪接頭裝后輪座223后輪接頭裝后輪座右14后輪座裝快卸擋板1A動作：后輪座裝快卸擋板 B動作：后輪座裝剎線 C動作：后輪座擰螺母壓剎車軸改善前：A 后輪座裝快卸擋板 B 后輪座裝剎線 C 后輪座擰螺母壓剎車軸改善后：A+B+C 后輪座裝快卸擋板和剎線、擰螺母壓剎車軸225后輪座裝剎線16后輪座擰螺母壓剎車軸1總?cè)肆?51后輪接頭裝后輪座組合的比較： 圖44 后輪座街頭裝后輪座組合的改善比較 3) 對工序時間不長且作用相似的工序合并。 ，貼標(biāo)貼，功能相似，動作可以合并，變?yōu)椴疖?，貼標(biāo)貼，人力可以明顯減掉一名。 4) ，花費了4人，時間上與生產(chǎn)節(jié)拍相差很大，人員浪費很明顯，可以減掉2人。 5) 對于檢驗站位，車架檢驗與整車檢驗可以進(jìn)行合并。 6) 由工位布置可以看出，封雨罩和氣筒的工位與套袋放散件的工位分布在拆車的兩邊，中間有不必要的搬運，可以考慮放雨罩和氣筒的工位直接由裝箱人員負(fù)責(zé)，這樣可以減少人力的浪費。裝箱封雨罩、氣筒套袋、放散件圖44 打包區(qū)工位排布圖1）應(yīng)用“蘋果樹”進(jìn)行人員績效評估流水線生產(chǎn)方式使實際作業(yè)人員的發(fā)展空間受到一定的限制，長期工作會讓人員感到枯燥，以致會對生產(chǎn)的產(chǎn)量及良率造成一定的影響。為了對此進(jìn)行調(diào)節(jié)，提高作業(yè)人員的積極性，我們采用了“蘋果樹”的績效管理方式。在每個站位上放置一張“蘋果樹”的圖片，“樹上”的蘋果則代表人員的績效表現(xiàn)，以不同顏色的蘋果表示，每個月的天數(shù)等于總“蘋果”的總數(shù)量；定義出作業(yè)人員受評價的分?jǐn)?shù)指標(biāo)，如出勤率，本站位產(chǎn)生的不良品率等，根據(jù)人員的表現(xiàn)，算出工作一天的分?jǐn)?shù)，并以不同顏色的“蘋果”來區(qū)別，通過這樣的目視管理方法，有效地調(diào)動人員的工作情緒。同時，也為人員晉升提供了重要的參考。而對于一定易疲倦的站位，例如檢驗站位，設(shè)立了錯誤實驗法，即人為制作一些不良品，由產(chǎn)線組長將其流線，并確認(rèn)作業(yè)人員是否有檢出，以此來不斷督促人員，也借此作為人員工作能力的確認(rèn)手段。2）善用提案改善制度為了充分調(diào)動人員的工作積極性，主動對日常工作的問題點進(jìn)行發(fā)掘，并及時反饋改善，公司有設(shè)立提案制度。人們可以以個人或團(tuán)體的方式組織改善，根據(jù)所選的項目及改善的成效來進(jìn)行評分，并可以按照規(guī)定獲得一應(yīng)有的獎勵。在改善過程中人員不斷提升自身的能力，同時增強(qiáng)了工作人員的參與意識和對企業(yè)的歸屬感，更加提升的生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量。3）對生產(chǎn)作業(yè)步驟進(jìn)行“完結(jié)作業(yè)”設(shè)計根據(jù)豐田生產(chǎn)模式理念，在安排生產(chǎn)工藝中，需避免不定時發(fā)生的動作。例如，來看一看裝配后車燈的工作，對象是一臺接著一臺在生產(chǎn)線上迎面而來的車子，一下子是箱型車，一下子是雙門跑車或是房車。因為各車型的車燈種類和形狀都不同，因此所需的裝配時間也不一樣。那時候，只裝四顆螺絲的燈當(dāng)然會比需要裝六顆粒狀螺絲的燈有多余的時間。為了要充分利用時間而要求利用那多余的時間去裝配附件的部分的話，結(jié)果因為有時有多余的時間，有時又沒有多余的時間，所以很容易忘記那些時有時無的工作。而若以