【正文】 封箱1142封箱底、堆包2143平面資料更改備用41144區(qū)域長(zhǎng)4145領(lǐng)料2146送料1147返修11檢驗(yàn)站位分布如下：表32 檢驗(yàn)站位的工時(shí)統(tǒng)計(jì)表加工順序工序名稱(chēng)人力（人）產(chǎn)出單位（臺(tái)）量測(cè)工時(shí)平均值（秒）評(píng)比系數(shù)寬放率（%）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（秒）1折疊功能檢驗(yàn)112車(chē)架檢驗(yàn)113整車(chē)檢驗(yàn)11確認(rèn)組裝段生產(chǎn)節(jié)拍與線(xiàn)平衡率，對(duì)已有的資料進(jìn)行分析，根據(jù)公式23， 式中，N—工位數(shù)，C—理論節(jié)拍，t總—總工作時(shí)間。理論節(jié)拍，即產(chǎn)線(xiàn)節(jié)拍為最長(zhǎng)工序的工時(shí)，故 s；有些工序分配了2—5名員工，其余分配了一名員工，故作業(yè)人員總數(shù) 人；， 故 s故 則可求得出平衡率依照裝配線(xiàn)平衡效果優(yōu)劣的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，此結(jié)果應(yīng)屬于差，需要重點(diǎn)改善和調(diào)整。問(wèn)題分析：1． 盡管大多數(shù)工序的節(jié)拍已非常接近，但仍有一些工序的節(jié)拍與產(chǎn)線(xiàn)節(jié)拍相差較大，當(dāng)每班產(chǎn)量不高時(shí)，這樣的矛盾可能還不明顯，隨著產(chǎn)量的增加，此問(wèn)題越來(lái)越突顯出來(lái)，有些工序無(wú)法完成產(chǎn)量計(jì)劃，有的工序生產(chǎn)能力相對(duì)富余，由于工序節(jié)拍不均衡，尤其是存在瓶頸工序，使得整體產(chǎn)能無(wú)法獲得進(jìn)一步提升，必需使整條生產(chǎn)線(xiàn)用延長(zhǎng)工作時(shí)間或是周末加班的方式來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)能的不足。將組裝段，檢驗(yàn)段及包裝段的工時(shí)按此順序以柱狀圖表示如下圖33，各站位的工序與最大工時(shí)站位（即瓶頸站）相比，差次不齊，有較明顯的落差。圖33 各站工時(shí)平衡圖其中，工時(shí)最長(zhǎng)的工序?yàn)椴练馇昂筝?，故為整個(gè)組裝包裝段的瓶頸站位。產(chǎn)線(xiàn)的節(jié)拍即為該工序的工時(shí)，秒，根據(jù)瓶頸站位的工時(shí)，并以一天正常生產(chǎn)8小時(shí)來(lái)算，可得出日產(chǎn)量現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)也需要加班才能接近目標(biāo)產(chǎn)量，天天加班會(huì)導(dǎo)致員工工作麻木，一直追趕目標(biāo)，產(chǎn)量、薪資都提不上去。2． 現(xiàn)場(chǎng)工位的布置沒(méi)有按照產(chǎn)品加工工藝順序布置，導(dǎo)致了物料搬運(yùn)、人員走動(dòng)等不增值活動(dòng)頻繁，造成了一定的浪費(fèi)。3． 生產(chǎn)方式是傳統(tǒng)的庫(kù)存式生產(chǎn)，每個(gè)工位都有5—20件半成品堆積品。如圖34所示： 圖34 半成品堆積品4． 產(chǎn)線(xiàn)工時(shí)調(diào)整時(shí)機(jī)未定義。對(duì)于人員實(shí)際的作業(yè)，隨著產(chǎn)量的增加，作業(yè)速度提升，生產(chǎn)各工序的工時(shí)會(huì)下降，故應(yīng)適時(shí)進(jìn)行人員作業(yè)時(shí)間的量測(cè)。實(shí)際生產(chǎn)中，IE部門(mén)的人員只在生產(chǎn)線(xiàn)管理人員反映人員作業(yè)有空閑，或是實(shí)際觀(guān)測(cè)到人員作業(yè)節(jié)拍明顯不合拍時(shí)才考慮進(jìn)行工時(shí)的重新確認(rèn)并進(jìn)行調(diào)整。對(duì)產(chǎn)線(xiàn)工時(shí)評(píng)估不及時(shí)，會(huì)造成生產(chǎn)效率無(wú)法提升，企業(yè)生產(chǎn)資源的很大浪費(fèi)，甚至?xí)绊懙接唵蔚臓?zhēng)取。5． 人員工作情緒不高。因?yàn)楣静捎玫氖橇魉€(xiàn)的生產(chǎn)方式，其專(zhuān)業(yè)化程度很高，站位分工內(nèi)容較細(xì)，故每個(gè)工位的作業(yè)內(nèi)容比較單一，作業(yè)人員長(zhǎng)期從事相同單調(diào)的作業(yè)，心里易產(chǎn)生厭倦，從而導(dǎo)致產(chǎn)能無(wú)法進(jìn)一步提高。對(duì)上述問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行綜合分析，工序節(jié)拍的不平衡是影響產(chǎn)量的關(guān)鍵，它直接約束產(chǎn)量的提高，要重點(diǎn)進(jìn)行改善，而其它問(wèn)題的解決，可提升人均產(chǎn)量，減少人員數(shù)量，降低人力成本，并可促進(jìn)產(chǎn)品良率的改善。 本章小結(jié)Quinny品牌的生產(chǎn)分為組裝包裝段及檢驗(yàn)段，是屬于固定節(jié)拍的流水線(xiàn)生產(chǎn)方式，隨著產(chǎn)量的增加，其生產(chǎn)中的一些問(wèn)題點(diǎn)也逐漸顯露出來(lái)，通過(guò)觀(guān)測(cè)及對(duì)線(xiàn)平衡率的計(jì)算，總結(jié)出現(xiàn)有生產(chǎn)中主要的問(wèn)題有：組裝及包裝線(xiàn)的工序節(jié)拍不平衡，有的生產(chǎn)站位有人員有較長(zhǎng)時(shí)間的空閑時(shí)間，而有的站位工時(shí)則較緊，整個(gè)線(xiàn)體分布有松有弛，通過(guò)計(jì)算，%，根據(jù)線(xiàn)平衡的理論來(lái)分析，生產(chǎn)在平衡上還有改善的空間；現(xiàn)場(chǎng)工位布置不合理；產(chǎn)線(xiàn)工時(shí)調(diào)整時(shí)機(jī)未定義；長(zhǎng)期一成不變的工作方式使人員工作情緒不高，產(chǎn)能提升空間有限。可以通過(guò)解決生產(chǎn)線(xiàn)平衡問(wèn)題來(lái)提升產(chǎn)量，而其它問(wèn)題的改善可以達(dá)到降低成本，提升良率的目的。4 BUZZ3Z生產(chǎn)線(xiàn)平衡方案實(shí)施 工序節(jié)拍平衡改善的步驟根據(jù)上一章對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)的分析，可以看出這是一條典型的單產(chǎn)品流水裝配檢驗(yàn)線(xiàn)，且經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的生產(chǎn)，調(diào)整及改善，生產(chǎn)方式已經(jīng)較為穩(wěn)定，隨著產(chǎn)量的提升受到瓶頸站位的約束。且隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加，人員的工時(shí)會(huì)下降，故需重新測(cè)定產(chǎn)線(xiàn)各工作站位的工時(shí)，并對(duì)各工序的安排再評(píng)估及調(diào)整，以提升生產(chǎn)線(xiàn)平衡率，以提高產(chǎn)量，降低成本[28]。按照生產(chǎn)線(xiàn)平衡理論并結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)狀況，確定改善步驟如下：第一步確定現(xiàn)在生產(chǎn)線(xiàn)節(jié)拍收集已有生產(chǎn)線(xiàn)工時(shí)資料，并按照作業(yè)測(cè)定理論要求，重新測(cè)試并確定各工序的作業(yè)時(shí)間。第二步調(diào)整工序作業(yè)內(nèi)容縮短瓶頸站位與其它站位的節(jié)拍差異，重新分配各工作站位的工作內(nèi)容，對(duì)于不合理的部分進(jìn)行調(diào)整，使各工序的工作量均衡。第三步其它調(diào)整措施根據(jù)工廠(chǎng)運(yùn)作的實(shí)際情況，采取必要的措施，提高作業(yè)人員的工作積極性，以間接地提升產(chǎn)量及品質(zhì)。第四步對(duì)策實(shí)施效果評(píng)價(jià)，及生產(chǎn)效率。 提高瓶頸站位的生產(chǎn)能力流水線(xiàn)的生產(chǎn)能力等同于關(guān)鍵工序，即瓶頸工序的生產(chǎn)能力，也就是整條流水線(xiàn)的生產(chǎn)能力取決于瓶頸工序的生產(chǎn)能力。提高瓶頸工序的生產(chǎn)能力就相當(dāng)于提高了整條生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力。一般有幾種可選擇的措施，即采取高效設(shè)備和工藝設(shè)備，提高工人的操作水平，改進(jìn)工作地布置等，每一種措施都是著眼于時(shí)間而展開(kāi)的。通常，提高生產(chǎn)能力的途徑有3條：1）提高操作者的工時(shí)利用率2）延長(zhǎng)工作時(shí)間3）縮短生產(chǎn)節(jié)拍對(duì)組裝包裝段進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其明顯存在瓶頸站位—擦封前后輪。因?yàn)楣に囈螅?需在擦前后輪之后插上標(biāo)簽紙，根據(jù)實(shí)際量測(cè)的作業(yè)時(shí)間，為整個(gè)生產(chǎn)制程中加工時(shí)間最長(zhǎng)的站位，也就是瓶頸站，該瓶頸站位的存在嚴(yán)重影響了生產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)能的提升，需考慮對(duì)其進(jìn)行改善。圖41 擦封前后輪站位該站的作業(yè)可細(xì)分五個(gè)步驟：擦前輪，擦后輪，插標(biāo)簽紙，插海綿，裝袋。作業(yè)時(shí)間分配如表41。表41 擦封前后輪站步驟分布圖序號(hào)作業(yè)步驟作業(yè)時(shí)間（秒）總時(shí)間（秒）1擦前輪2擦后輪3插標(biāo)簽紙4插海綿5裝袋由表中數(shù)據(jù)可看出，該站位的作業(yè)時(shí)間主要是用于步驟2中擦后輪和步驟5中裝袋，該作業(yè)由人員手動(dòng)操作，因此要著眼于提高操作者工時(shí)利用率的改善空間。自整體看來(lái)，無(wú)法直接降低該站位的生產(chǎn)節(jié)拍?，F(xiàn)考慮的方案有兩種：增加人力；延長(zhǎng)該站位的工作時(shí)間。每條線(xiàn)工作的型號(hào)時(shí)間會(huì)不一樣，用到的人員也會(huì)相應(yīng)減少，故可以采用增加人力的方法來(lái)提高效率；延長(zhǎng)該站的生產(chǎn)時(shí)間，由于產(chǎn)量是由包裝段決定的，這段時(shí)間的延長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致后續(xù)工作的停頓，故采用延長(zhǎng)該站位的工作時(shí)間來(lái)增加當(dāng)站產(chǎn)能不可行。解決方案如下：從外線(xiàn)閑置的人員中借調(diào)過(guò)來(lái)一個(gè)人，及單班產(chǎn)能673臺(tái)，可得：平均每班增多產(chǎn)出量=60*60/=100臺(tái)，相當(dāng)于每半班前補(bǔ)充加工的生產(chǎn)量。則每班產(chǎn)能=673+100=773臺(tái)。平均可換算該站位的工時(shí)C=8*60*60/773=當(dāng)然，為了兼顧線(xiàn)外人員的休息時(shí)間，采用線(xiàn)外人員輪值的方式來(lái)協(xié)調(diào)。 調(diào)整工序作業(yè)內(nèi)容 工序作業(yè)調(diào)整的基本原則生產(chǎn)線(xiàn)各工序作業(yè)內(nèi)容是按照均衡工序節(jié)拍的要求，且在不違反工藝流程的要求下進(jìn)行的。例如，在裝配線(xiàn)上，推桿穿護(hù)套站位是第一道工序，只有此項(xiàng)完成才會(huì)有其它工序的進(jìn)行，故在調(diào)整站位順序時(shí)需將此考慮在內(nèi)。 工序作業(yè)內(nèi)容調(diào)整方案實(shí)施根據(jù)工業(yè)工程的理論，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，設(shè)定約束條件，對(duì)各工序的分布進(jìn)行變更。 1) 站位分布調(diào)整→→→，作業(yè)站位分布如圖42，這四個(gè)站位均為線(xiàn)外作業(yè)，即在線(xiàn)上另設(shè)一個(gè)區(qū)域，對(duì)前輪組裝完畢后再歸還至產(chǎn)線(xiàn)，有不必要的傳遞動(dòng)作。重新規(guī)劃線(xiàn)體，將此四個(gè)站位移至產(chǎn)線(xiàn)，減少傳遞動(dòng)作的時(shí)間，使得工時(shí)變短。同時(shí)分別將120站位及222站位合并。重新量測(cè)新站位工時(shí)如表42。離線(xiàn)作業(yè)，加工完成后再還給產(chǎn)線(xiàn)離線(xiàn)作業(yè)，加工完成后再還給產(chǎn)線(xiàn)站位19站位20 站位21 站位22圖42 站位排布圖表42 站位工時(shí)表加工順序工序名稱(chēng)人力（人）新量測(cè)工時(shí)（秒）站位合并后工時(shí)（秒）19鉚前輪定向件120前輪組裝121組裝萬(wàn)向軸套122組裝萬(wàn)向軸內(nèi)襯1配合瓶頸站位，即擦封前后輪站位的工時(shí)C擦封=8*60*60/773=，重新估測(cè)合并后的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，將以上兩項(xiàng)改善列表如表43，可以看出，平均工時(shí)降低了。表43 合并后工時(shí)表加工順序工序名稱(chēng)人力（人）新量測(cè)工時(shí)（秒）站位合并后工時(shí)量測(cè)（秒）評(píng)比寬放率新人力（人）合并后新平均工時(shí)（秒）19鉚前輪定向件11220前輪組裝1121組裝萬(wàn)向軸套11222組裝萬(wàn)向軸內(nèi)襯11 2) 對(duì)于連續(xù)性較高且工序時(shí)間并不太長(zhǎng)的工位，考慮將部分站位重新細(xì)分，并進(jìn)行刪減合并。剎車(chē)踏板燙腳后輪接頭裝后輪座左后輪座裝快卸擋板后輪接頭裝后輪座右后輪座裝剎線(xiàn)后輪座擰螺母壓剎車(chē)軸圖43 后輪座加工站位圖其工時(shí)分布如下：表44 后輪座加工站位工時(shí)加工順序工序名稱(chēng)人力（人）產(chǎn)出單位（臺(tái)）量測(cè)工時(shí)平均值（秒）評(píng)比系數(shù)寬放率標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（秒）23剎車(chē)踏板燙腳11124后輪接頭裝后輪座左11125后輪座裝快卸擋板11126后輪接頭裝后輪座右11127后輪座裝剎線(xiàn)11128后輪座擰螺母剎車(chē)軸111其中后輪接頭裝后輪座左和后輪接頭裝后輪座右的動(dòng)作可以合并在一個(gè)工位，由兩個(gè)員工完成，而后輪座裝快卸擋板和后輪座裝剎線(xiàn)及后輪座擰螺母壓剎車(chē)軸的工序可進(jìn)行合并，變?yōu)楹筝喿b快卸擋板和剎線(xiàn)、擰螺母壓剎車(chē)軸，以下表45詳細(xì)地列出的變更的細(xì)節(jié)及改善后的狀況。表45 工序分解合并變更表項(xiàng)次工序名稱(chēng)改善前人力方案說(shuō)明改善后人力（人）精減人力（人）1剎車(chē)踏板燙腳1112后輪接頭裝后輪座左1A動(dòng)作：后輪接頭裝后輪座左 B動(dòng)作：后輪接頭裝后輪座右改善前：A 后輪接頭裝后輪座左；B 后輪接頭裝后輪座右改善后：A+B 后輪接頭裝后輪座223后輪接頭裝后輪座右14后輪座裝快卸擋板1A動(dòng)作：后輪座裝快卸擋板 B動(dòng)作：后輪座裝剎線(xiàn) C動(dòng)作：后輪座擰螺母壓剎車(chē)軸改善前：A 后輪座裝快卸擋板 B 后輪座裝剎線(xiàn) C 后輪座擰螺母壓剎車(chē)軸改善后：A+B+C 后輪座裝快卸擋板和剎線(xiàn)、擰螺母壓剎車(chē)軸225后輪座裝剎線(xiàn)16后輪座擰螺母壓剎車(chē)軸1總?cè)肆?51后輪接頭裝后輪座組合的比較： 圖44 后輪座街頭裝后輪座組合的改善比較 3) 對(duì)工序時(shí)間不長(zhǎng)且作用相似的工序合并。 ，貼標(biāo)貼，功能相似，動(dòng)作可以合并，變?yōu)椴疖?chē)，貼標(biāo)貼，人力可以明顯減掉一名。 4) ，花費(fèi)了4人，時(shí)間上與生產(chǎn)節(jié)拍相差很大，人員浪費(fèi)很明顯，可以減掉2人。 5) 對(duì)于檢驗(yàn)站位，車(chē)架檢驗(yàn)與整車(chē)檢驗(yàn)可以進(jìn)行合并。 6) 由工位布置可以看出，封雨罩和氣筒的工位與套袋放散件的工位分布在拆車(chē)的兩邊，中間有不必要的搬運(yùn)，可以考慮放雨罩和氣筒的工位直接由裝箱人員負(fù)責(zé)，這樣可以減少人力的浪費(fèi)。裝箱封雨罩、氣筒套袋、放散件圖44 打包區(qū)工位排布圖1）應(yīng)用“蘋(píng)果樹(shù)”進(jìn)行人員績(jī)效評(píng)估流水線(xiàn)生產(chǎn)方式使實(shí)際作業(yè)人員的發(fā)展空間受到一定的限制，長(zhǎng)期工作會(huì)讓人員感到枯燥，以致會(huì)對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)量及良率造成一定的影響。為了對(duì)此進(jìn)行調(diào)節(jié)，提高作業(yè)人員的積極性，我們采用了“蘋(píng)果樹(shù)”的績(jī)效管理方式。在每個(gè)站位上放置一張“蘋(píng)果樹(shù)”的圖片，“樹(shù)上”的蘋(píng)果則代表人員的績(jī)效表現(xiàn)，以不同顏色的蘋(píng)果表示，每個(gè)月的天數(shù)等于總“蘋(píng)果”的總數(shù)量；定義出作業(yè)人員受評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)指標(biāo)，如出勤率，本站位產(chǎn)生的不良品率等，根據(jù)人員的表現(xiàn)，算出工作一天的分?jǐn)?shù)，并以不同顏色的“蘋(píng)果”來(lái)區(qū)別，通過(guò)這樣的目視管理方法，有效地調(diào)動(dòng)人員的工作情緒。同時(shí)，也為人員晉升提供了重要的參考。而對(duì)于一定易疲倦的站位，例如檢驗(yàn)站位，設(shè)立了錯(cuò)誤實(shí)驗(yàn)法，即人為制作一些不良品，由產(chǎn)線(xiàn)組長(zhǎng)將其流線(xiàn)，并確認(rèn)作業(yè)人員是否有檢出，以此來(lái)不斷督促人員，也借此作為人員工作能力的確認(rèn)手段。2）善用提案改善制度為了充分調(diào)動(dòng)人員的工作積極性，主動(dòng)對(duì)日常工作的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行發(fā)掘，并及時(shí)反饋改善，公司有設(shè)立提案制度。人們可以以個(gè)人或團(tuán)體的方式組織改善，根據(jù)所選的項(xiàng)目及改善的成效來(lái)進(jìn)行評(píng)分，并可以按照規(guī)定獲得一應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。在改善過(guò)程中人員不斷提升自身的能力，同時(shí)增強(qiáng)了工作人員的參與意識(shí)和對(duì)企業(yè)的歸屬感，更加提升的生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量。3）對(duì)生產(chǎn)作業(yè)步驟進(jìn)行“完結(jié)作業(yè)”設(shè)計(jì)根據(jù)豐田生產(chǎn)模式理念，在安排生產(chǎn)工藝中，需避免不定時(shí)發(fā)生的動(dòng)作。例如，來(lái)看一看裝配后車(chē)燈的工作，對(duì)象是一臺(tái)接著一臺(tái)在生產(chǎn)線(xiàn)上迎面而來(lái)的車(chē)子，一下子是箱型車(chē)，一下子是雙門(mén)跑車(chē)或是房車(chē)。因?yàn)楦鬈?chē)型的車(chē)燈種類(lèi)和形狀都不同，因此所需的裝配時(shí)間也不一樣。那時(shí)候，只裝四顆螺絲的燈當(dāng)然會(huì)比需要裝六顆粒狀螺絲的燈有多余的時(shí)間。為了要充分利用時(shí)間而要求利用那多余的時(shí)間去裝配附件的部分的話(huà)，結(jié)果因?yàn)橛袝r(shí)有多余的時(shí)間，有時(shí)又沒(méi)有多余的時(shí)間，所以很容易忘記那些時(shí)有時(shí)無(wú)的工作。而若以