【正文】 ，以防止可能的短期利益導(dǎo)向和不恰當(dāng)?shù)膫€人行為對公司利益造成影響。 任正非：因?yàn)檫@是未來一個改革，這個改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎么解決法，你們還有什么問題我們要攤開來說，我認(rèn)為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優(yōu)秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護(hù)優(yōu)秀員工才會有希望。什么都影響，以后怎么能有英雄輩出呢！華為公司這次不能正確的對待我們優(yōu)秀的奮斗者，以后誰會奮斗呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮斗員工的一個甄別，所以說在這次執(zhí)行過程中不要偏頗。 鄒志磊：我再提個很細(xì)節(jié)的問題，每年股票分紅、漲薪、獎金等，我們在實(shí)際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對員工的了解越多，但是有時包括分獎金也好，是不是每年留點(diǎn)余度，讓一線的主管有點(diǎn)權(quán)力。 任正非：不是留點(diǎn)余度，而是額度全都給你們了，你官僚?，F(xiàn)在工資包、獎金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎金不敢發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發(fā)下去了，下面不敢漲工資，股票包發(fā)下去了下面不敢評，然后獎金包發(fā)下去了，你們不敢評，你們不敢動，你不敢動不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。你要好好用好你的權(quán)力，我認(rèn)為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強(qiáng)局限性及全面性的改進(jìn)。當(dāng)然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實(shí)就是你們大家養(yǎng)著他。 鄒志磊：我想說的意思就是比如說一線員工我今年所做的所有業(yè)績，但有可能明年、后年我才能看出來，所以要有一個糾錯機(jī)制。我舉個例子，比如前任代表到最后肯定把所有獎金都分完，結(jié)果到第二年合同都虧了，又要倒扣，后一任代表就虧了。 任正非：那地區(qū)部總裁就有問題了。地區(qū)部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯你。 張曉清：獎金分配同工不同酬的問題。 任正非：我認(rèn)為機(jī)關(guān)員工應(yīng)該叫作職員。職員就不應(yīng)該拿那么高的工資和獎金。因?yàn)槟阍陲L(fēng)雨無阻的地方好好的生活。財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員不是兩張皮，財(cái)務(wù)人員要對業(yè)務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。我們強(qiáng)調(diào)CFO一定要像CFO，一定要對計(jì)劃、預(yù)算，核算、績效和擴(kuò)張都擔(dān)負(fù)起責(zé)任來，否則就不叫CFO。我是積極主張財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員在利益上捆在一起，共同發(fā)展的。但是我認(rèn)為CFO應(yīng)該歸屬中央平臺，要有制約的機(jī)制，至少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在很多機(jī)制上共同擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)，在擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個問題。包括行政系統(tǒng)的改革。行政系統(tǒng)也提出這個問題來。但基層的財(cái)務(wù)人員，可以先從獎金跟地區(qū)走開始。 郭總：提到共同發(fā)展，國企里關(guān)于財(cái)務(wù)總監(jiān)有個解決方案，我們需要借鑒這個解決方案。國企的財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資是上級給的，獎金跟服務(wù)的部門相結(jié)合的。我們在解決方案上避免一刀切的，既要承擔(dān)一些服務(wù)職責(zé)，對于工作單元的績效也應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。對未來我主張對于CFO、財(cái)務(wù)骨干也建議采用類似的解決方案。 胡厚崑：今天討論了很多問題，我們這些問題有涉及到政策的、理念的、也有操作執(zhí)行層面的，這提示了我們，公司在人力資源領(lǐng)域價值觀、理念、政策和執(zhí)行這幾個層面的東西，需要有很好的方式做透徹的內(nèi)部溝通。尤其是在各級管理層中的溝通，如果不能達(dá)成共識，不能清晰理解，往下執(zhí)行時就會出現(xiàn)問題。我們的很多政策下到基層后，跟我們在會議室里想的、說的已經(jīng)完全不一樣，不是說內(nèi)容不一樣，而是說對其精神的理解已經(jīng)出現(xiàn)了偏差。我們的一個 HR專家發(fā)郵件告訴，他找了兩百多人做了抽樣調(diào)查，調(diào)查他們對我們的價值觀是如何理解的，其中只有12%的能準(zhǔn)確描述出我們的價值觀，這提醒我們，我們的價值觀、政策不在于我們今天在這里說了些什么，而是在于對一線的工程師、銷售經(jīng)理、財(cái)經(jīng)經(jīng)理，他看到的是什么。我希望把今天的溝通會作為一個開始，今后定期召開這樣的溝通會，用這樣的機(jī)制，層層達(dá)成共識。 任正非：其實(shí)我講的總的一個目的，大家認(rèn)為誰是奮斗者就請你們多保護(hù)，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們做不了主的時候，你們可以呈報(bào)。要敢于在待遇上拉開差距，讓優(yōu)秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會，右一會，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實(shí)最被傷害的人，一定是最優(yōu)秀的人。為什么呢，他們一定有非常多的缺點(diǎn)，但是他們也有非常多的優(yōu)點(diǎn)。我們不能教條主義做。什么叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認(rèn)為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻(xiàn)的人，這一點(diǎn)我們要在干部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認(rèn)為我們不需要完人。 我為什么對360度調(diào)查提出意見呢，我認(rèn)為不是你的調(diào)查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調(diào)查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻(xiàn)，當(dāng)然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點(diǎn)，尋找問題的。360度調(diào)查是調(diào)查他的成績的，看看他哪個地方最優(yōu)秀，如果有缺點(diǎn)的話，看看這個缺點(diǎn)的權(quán)重有多少，這個缺點(diǎn)有多少人反映，看看這個人是不是能改進(jìn)。而不是說我抓住一個缺點(diǎn)我們就成功了，我們用這種形而上學(xué)的方法，最終會摧毀這個公司的。 這一次公司提高配股線是非常非常重要的戰(zhàn)略，我們公司是經(jīng)過了一年高層的研究，才拿出這個方案來的，這戰(zhàn)略最重要的問題就是不能傷害了優(yōu)秀的奮斗者，甚至那些調(diào)皮搗蛋不聽話的奮斗者，但是他們有貢獻(xiàn)。他有時候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他。如何不要傷害優(yōu)秀的奮斗者，是重要的戰(zhàn)略，這次戰(zhàn)略如果形而上學(xué)，就把我們公司的價值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一條，開始講的題目和我最后的結(jié)尾是一致的。要在公司人力資源管理理念、導(dǎo)向和指導(dǎo)下，基于現(xiàn)行政策，實(shí)事求是、非常客觀地執(zhí)行，切實(shí)保障對奮斗者的識別和回饋，并通過這樣靈活的執(zhí)行，不斷優(yōu)化我們的政策。 我今天想講的就是這一點(diǎn)，謝謝大家今天浪費(fèi)了這么多時間，謝謝大家我這么尖銳和大家溝通，大家都沒有對我生氣，我對發(fā)言者表示尊敬，我喜歡積極發(fā)言的人，甚至反對我發(fā)言的人。不發(fā)言的有點(diǎn)投機(jī)，這種人往往會多得好處，不然為什么一言不發(fā)呢？