【正文】 ，以防止可能的短期利益導向和不恰當的個人行為對公司利益造成影響。 任正非：因為這是未來一個改革，這個改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎么解決法，你們還有什么問題我們要攤開來說，我認為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優(yōu)秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護優(yōu)秀員工才會有希望。什么都影響，以后怎么能有英雄輩出呢！華為公司這次不能正確的對待我們優(yōu)秀的奮斗者，以后誰會奮斗呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮斗員工的一個甄別，所以說在這次執(zhí)行過程中不要偏頗。 鄒志磊：我再提個很細節(jié)的問題，每年股票分紅、漲薪、獎金等，我們在實際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對員工的了解越多，但是有時包括分獎金也好，是不是每年留點余度，讓一線的主管有點權力。 任正非：不是留點余度，而是額度全都給你們了，你官僚。現在工資包、獎金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎金不敢發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發(fā)下去了，下面不敢漲工資，股票包發(fā)下去了下面不敢評，然后獎金包發(fā)下去了，你們不敢評，你們不敢動，你不敢動不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。你要好好用好你的權力，我認為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強局限性及全面性的改進。當然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實就是你們大家養(yǎng)著他。 鄒志磊：我想說的意思就是比如說一線員工我今年所做的所有業(yè)績，但有可能明年、后年我才能看出來，所以要有一個糾錯機制。我舉個例子，比如前任代表到最后肯定把所有獎金都分完，結果到第二年合同都虧了，又要倒扣，后一任代表就虧了。 任正非：那地區(qū)部總裁就有問題了。地區(qū)部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯你。 張曉清：獎金分配同工不同酬的問題。 任正非：我認為機關員工應該叫作職員。職員就不應該拿那么高的工資和獎金。因為你在風雨無阻的地方好好的生活。財務人員、業(yè)務人員不是兩張皮，財務人員要對業(yè)務承擔起責任來。我們強調CFO一定要像CFO，一定要對計劃、預算，核算、績效和擴張都擔負起責任來，否則就不叫CFO。我是積極主張財務人員和業(yè)務人員在利益上捆在一起，共同發(fā)展的。但是我認為CFO應該歸屬中央平臺，要有制約的機制，至少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，在很多機制上共同擔負擴張任務，在擔負擴張任務中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個問題。包括行政系統(tǒng)的改革。行政系統(tǒng)也提出這個問題來。但基層的財務人員，可以先從獎金跟地區(qū)走開始。 郭總：提到共同發(fā)展，國企里關于財務總監(jiān)有個解決方案，我們需要借鑒這個解決方案。國企的財務總監(jiān)的工資是上級給的，獎金跟服務的部門相結合的。我們在解決方案上避免一刀切的，既要承擔一些服務職責，對于工作單元的績效也應該承擔責任。對未來我主張對于CFO、財務骨干也建議采用類似的解決方案。 胡厚崑：今天討論了很多問題，我們這些問題有涉及到政策的、理念的、也有操作執(zhí)行層面的，這提示了我們，公司在人力資源領域價值觀、理念、政策和執(zhí)行這幾個層面的東西，需要有很好的方式做透徹的內部溝通。尤其是在各級管理層中的溝通，如果不能達成共識，不能清晰理解，往下執(zhí)行時就會出現問題。我們的很多政策下到基層后，跟我們在會議室里想的、說的已經完全不一樣，不是說內容不一樣，而是說對其精神的理解已經出現了偏差。我們的一個 HR專家發(fā)郵件告訴，他找了兩百多人做了抽樣調查，調查他們對我們的價值觀是如何理解的，其中只有12%的能準確描述出我們的價值觀，這提醒我們，我們的價值觀、政策不在于我們今天在這里說了些什么，而是在于對一線的工程師、銷售經理、財經經理，他看到的是什么。我希望把今天的溝通會作為一個開始，今后定期召開這樣的溝通會，用這樣的機制，層層達成共識。 任正非：其實我講的總的一個目的，大家認為誰是奮斗者就請你們多保護，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們做不了主的時候，你們可以呈報。要敢于在待遇上拉開差距，讓優(yōu)秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會，右一會，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，一定是最優(yōu)秀的人。為什么呢，他們一定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優(yōu)點。我們不能教條主義做。什么叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人，這一點我們要在干部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認為我們不需要完人。 我為什么對360度調查提出意見呢，我認為不是你的調查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。360度調查是調查他的成績的，看看他哪個地方最優(yōu)秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。而不是說我抓住一個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學的方法，最終會摧毀這個公司的。 這一次公司提高配股線是非常非常重要的戰(zhàn)略，我們公司是經過了一年高層的研究，才拿出這個方案來的，這戰(zhàn)略最重要的問題就是不能傷害了優(yōu)秀的奮斗者，甚至那些調皮搗蛋不聽話的奮斗者，但是他們有貢獻。他有時候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。如何不要傷害優(yōu)秀的奮斗者，是重要的戰(zhàn)略，這次戰(zhàn)略如果形而上學，就把我們公司的價值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一條，開始講的題目和我最后的結尾是一致的。要在公司人力資源管理理念、導向和指導下，基于現行政策，實事求是、非?？陀^地執(zhí)行，切實保障對奮斗者的識別和回饋，并通過這樣靈活的執(zhí)行，不斷優(yōu)化我們的政策。 我今天想講的就是這一點，謝謝大家今天浪費了這么多時間，謝謝大家我這么尖銳和大家溝通，大家都沒有對我生氣，我對發(fā)言者表示尊敬，我喜歡積極發(fā)言的人，甚至反對我發(fā)言的人。不發(fā)言的有點投機，這種人往往會多得好處，不然為什么一言不發(fā)呢？