【正文】 也就是EVA說(shuō)的都是恐龍的樣子，只是對(duì)表皮的描繪。有外向內(nèi)希望企業(yè)能進(jìn)化成功那簡(jiǎn)直是天方夜潭?！　”娝苤肫笤谶@波行情中成為全球市值英雄，中石油已暫時(shí)取得全球市值牛耳地位，是第二名的兩倍。但驚醒的張瑞敏說(shuō)“臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛?！保约菏遣皇钦嬗谐岚虬?。翅膀能不能長(zhǎng)出來(lái)，要看中國(guó)企業(yè)有沒(méi)有做控制型企業(yè)的決心，并勇于運(yùn)用股權(quán)整合軟資植入卓越企業(yè)的基因。臺(tái)風(fēng)就是指經(jīng)濟(jì)大潮太好了，好的跟臺(tái)風(fēng)一樣兇猛。完全沒(méi)有管理水平、營(yíng)銷力和品牌力的豬樣企業(yè)，都因經(jīng)濟(jì)向好的大臺(tái)風(fēng)被吹到天上。海爾都把自己比喻為可能是這樣的，還有什么中國(guó)企業(yè)能不是呢?股價(jià)決不是越高就好！要符合其合理驅(qū)動(dòng)價(jià)格。太高了，一定是有人短線攫取企業(yè)價(jià)值。你想啊。吹的太大了，等真相暴露后，一個(gè)知名品牌可能就迅速江河日下了。所以，穩(wěn)定增長(zhǎng)的股票才是值得長(zhǎng)期持有的?！?因此，EVA指標(biāo)考核還不能說(shuō)是“治本的良策”。要使企業(yè)決策層與流通股股東目標(biāo)趨于對(duì)稱的目的，只有讓企業(yè)由內(nèi)向外的徹底改造自身基因！ 國(guó)外公司實(shí)施EVA的實(shí)踐 網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施，是農(nóng)產(chǎn)品公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的有效手段，而在戰(zhàn)略實(shí)施中引入經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）管理，是實(shí)施價(jià)值最大化的有力保障。目前，我公司正緊鑼密鼓地制定EVA考核管理舉措，為推進(jìn)這一工作，我們選取了國(guó)際上引入EVA管理的一些成功案例，刊登如下，以饗讀者。 美國(guó)百力通公司 美國(guó)百力通公司是1909年創(chuàng)建的一個(gè)汽車零部件制造公司，1929年于紐約證券交易所上市，全球汽油發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的佼佼者。2005年產(chǎn)值約20億美元。1989年，由于日本發(fā)動(dòng)機(jī)制造商的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)60年的盈利后，百力通公司最終虧損2000萬(wàn)美元，百力通公司決定進(jìn)行重組，徹底改變虧損局面。在百力通公司采取的措施中，最重要的改革措施是1996年開(kāi)始采用EVA。 百力通公司實(shí)施EVA管理模式的做法和特點(diǎn)主要是： 改變并建立與EVA管理體系相適應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織架構(gòu)，將長(zhǎng)期縱向集成化的公司重組成7個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。這些事業(yè)部被授予高度的自主權(quán)，不僅僅是在經(jīng)營(yíng)管理上，在資本支出等方面也授予了較大的自主權(quán)。 EVA計(jì)算方法力求簡(jiǎn)單、易操作。EVA一般不作大的會(huì)計(jì)項(xiàng)目調(diào)整。在目標(biāo)值確定上，采取上年目標(biāo)值與實(shí)際完成值的平均值作為下一年的目標(biāo)值。資本成本率按照通行的計(jì)算方法，一般取值在10%12%之間。 在激勵(lì)機(jī)制上，采取以公司整體EVA、事業(yè)部EVA和個(gè)人表現(xiàn)相結(jié)合的考核激勵(lì)體系。具體做法是：所有事業(yè)部經(jīng)理的獎(jiǎng)金50%取決于公司整體EVA的結(jié)果，40%取決于事業(yè)部的EVA結(jié)果，10%取決于上級(jí)對(duì)其個(gè)人表現(xiàn)所作的考核評(píng)價(jià)結(jié)果。為進(jìn)一步強(qiáng)化EVA激勵(lì)機(jī)制，公司還對(duì)管理高層推“杠桿式股票期權(quán)”，主要高管人員所獲股票期權(quán)數(shù)量直接與EVA獎(jiǎng)金的一定比例掛鉤。 在推行EVA管理模式10年之后，百力通公司總裁約翰?雪利本人也成為了EVA最堅(jiān)強(qiáng)的支持者。他說(shuō)：“EVA是一個(gè)非常簡(jiǎn)單、然而十分精巧的概念。一個(gè)好的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)必須有兩個(gè)特點(diǎn)：一是容易被人理解；二是與價(jià)值創(chuàng)造緊密聯(lián)系。通過(guò)少量的培訓(xùn)，EVA可以被包括基層員工在內(nèi)的任何人所了解，從而激勵(lì)他們的行為，這種行為又轉(zhuǎn)化為公司股票價(jià)格的升值?！?美國(guó)赫爾曼米勒公司 美國(guó)赫爾曼?米勒公司始于1905年，1970年在紐約證券交易所上市，目前已從一家生產(chǎn)傳統(tǒng)家具的公司演變成美國(guó)現(xiàn)代家具設(shè)計(jì)與生產(chǎn)中心，它是美國(guó)最主要的家具與室內(nèi)設(shè)計(jì)廠商，是全球三大高檔家具制造企業(yè)之一。1994年前后，赫爾曼?米勒公司遇到成立以來(lái)的最大困難，收入保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，但支出增長(zhǎng)得更快，大量資本投在無(wú)效領(lǐng)域，公司股價(jià)五年基本沒(méi)有變化。遇到的這些問(wèn)題最終促使赫爾曼?米勒公司于1996年開(kāi)始采用EVA考核與激勵(lì)體系。 赫爾曼?米勒公司的基本做法： EVA的引入分兩個(gè)階段。初期是各個(gè)分、子公司各有各的EVA，且EVA的計(jì)算十分復(fù)雜，最多時(shí)僅會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目就達(dá)15項(xiàng)之多。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，其現(xiàn)在的EVA管理方式十分簡(jiǎn)潔：一是把過(guò)去比較復(fù)雜的計(jì)算轉(zhuǎn)向了簡(jiǎn)單的計(jì)算；二是不再分別計(jì)算各分、子公司的EVA，只計(jì)算公司的整體EVA，并以此對(duì)整個(gè)公司的員工進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。 這種由繁到簡(jiǎn)的轉(zhuǎn)變，一方面便于員工培訓(xùn)、理解和應(yīng)用，另一方面還有效地解決了公司內(nèi)部分、子公司在外部市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，使每個(gè)事業(yè)部都會(huì)為公司整體EVA目標(biāo)考慮。 EVA計(jì)算簡(jiǎn)單。赫爾曼?米勒公司目前在計(jì)算資本占用時(shí)，會(huì)計(jì)項(xiàng)目調(diào)整通常只調(diào)整一項(xiàng)，即大型項(xiàng)目投資，一般按5年分?jǐn)?。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）的計(jì)算，直接在凈利潤(rùn)的基礎(chǔ)上對(duì)利息支出進(jìn)行調(diào)整。 公司認(rèn)為雖然NOPAT的簡(jiǎn)化計(jì)算與規(guī)范的NOPAT計(jì)算方式有些差別，但并不會(huì)導(dǎo)致巨大差異，尤其是EVA獎(jiǎng)金額的確定是依賴于公司自己與自己比看EVA改善值的大小時(shí)。 公司的資本成本率一般為10%左右。 公司對(duì)所有員工EVA的獎(jiǎng)金數(shù)額均依據(jù)公司EVA改善值目標(biāo)值的大小來(lái)確定，如果公司實(shí)現(xiàn)確定的EVA改善值目標(biāo)值，所有員工就都可以獲得事前設(shè)定的1倍獎(jiǎng)金；EVA改善值目標(biāo)值越高，可獲得的獎(jiǎng)金倍數(shù)越高。 EVA改善值目標(biāo)值的確定是按照股票市場(chǎng)對(duì)公司資本回報(bào)增長(zhǎng)的長(zhǎng)期要求推算出來(lái)的，一般一定三年，然后再分解到每年。 比如：公司2005年到2007年，每年的EVA改善值目標(biāo)值是1100萬(wàn)美元。 預(yù)期EVA改善值目標(biāo)值的計(jì)算 Solving the equation for the improvement level needed each year in perpetuity at our cost of capital which present values back to $1482b is $11m EVA激勵(lì)按年薪的5%?80%設(shè)立，高層一般為年薪的80%，越往基層，比重越低。 赫爾曼米勒公司實(shí)施EVA的四點(diǎn)體會(huì)： 越簡(jiǎn)單越好。在計(jì)算EVA時(shí)，對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表調(diào)整的越多，越會(huì)導(dǎo)致員工的困惑和懷疑。 對(duì)不同部門或分、子公司實(shí)施不同的EVA考核及獎(jiǎng)懲，會(huì)使問(wèn)題變得十分復(fù)雜。 不同部門在EVA預(yù)期改善值目標(biāo)值的確定上會(huì)討價(jià)還價(jià) 不總是有助于不同部門之間的相互合作與配合 沒(méi)有限制的EVA獎(jiǎng)金庫(kù)也有些問(wèn)題 負(fù)的獎(jiǎng)金庫(kù)存在負(fù)激勵(lì)性 正的獎(jiǎng)金庫(kù)減少了企業(yè)管理層對(duì)低業(yè)績(jī)的關(guān)注 EVA理念的培訓(xùn)沒(méi)有終點(diǎn) 赫爾曼米勒公司1996年實(shí)施EVA后，公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)發(fā)生了很大變化。1997年公司EVA為4000萬(wàn)美元，比1996年的1000萬(wàn)幾乎增長(zhǎng)了300%，銷售收入從10億美元增加到15億，股價(jià)也從1995年末的11美元上漲到1997年末的36美元。零庫(kù)存管理。 赫爾曼“EVA成為我們公司員工的重要工具。通過(guò)EVA，我們看到自己的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)诓粩嘣鲩L(zhǎng)，而員工的責(zé)任感也在不斷增強(qiáng)。EVA是我們整個(gè)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心。公司從創(chuàng)立始75年來(lái)一直重視員工參與。EVA加強(qiáng)了這一優(yōu)良傳統(tǒng)，使我們的員工、管理層更好地理解自身行為的影響，從而做出更有利于顧客和企業(yè)的決策”。 新加坡科技有限公司 新加坡科技有限公司成立于1967年，初期是以國(guó)防工業(yè)為主的國(guó)有企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年不斷的創(chuàng)新求變與提升，目前已成為新加坡規(guī)模最大的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布多個(gè)國(guó)家，其旗下眾多企業(yè)已在國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)主要業(yè)務(wù)范圍涉及宇航、造船、精密工程、電子、半導(dǎo)體晶片、能源與公用事業(yè)、電信服務(wù)、工程與建筑、房地產(chǎn)、金融等。 新加坡科技集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)人考核與薪酬結(jié)構(gòu) 新加坡科技集團(tuán)的EVA在各利益相關(guān)者之間的分配比例 EVA獎(jiǎng)勵(lì)額的決定 在EVA獎(jiǎng)勵(lì)總金額的確定上，新加坡科技集團(tuán)通?？紤]三個(gè)因素：一是股東愿意與公司高管及全體雇員分享多少利潤(rùn)；二是公司業(yè)績(jī)能取得多快增長(zhǎng)；三是EVA的當(dāng)期值及未來(lái)預(yù)期值的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。 在具體操作中，新加坡科技集團(tuán)一般采用所謂的“XY公式”，即： 公司EVA獎(jiǎng)勵(lì)總金額=EVA的X%+ΔEVA的Y% 其中：ΔEVA是指本年EVA比上一年EVA的增加值 X=ρ（1+σ）/[1+σ（1+η）] Y=ηX 其中：ρ是全體雇員可分享的EVA的比重；σ是EVA的預(yù)期增長(zhǎng)速度；η是Y/X的比率，這個(gè)比率主要因企業(yè)所處的行業(yè)、增長(zhǎng)的潛力等因素不同而不同，通常大于2。 根據(jù)XY公式和每個(gè)高管人員的業(yè)績(jī)，可以得出其可分享的EVA獎(jiǎng)勵(lì)額。 EVA獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放 每個(gè)人都建有一個(gè)EVA獎(jiǎng)勵(lì)庫(kù)。新加坡科技集團(tuán)通常情況下只發(fā)放當(dāng)期EVA獎(jiǎng)金的1/3，其余2/3在每個(gè)人的戶頭結(jié)存，并根據(jù)其以后的EVA增長(zhǎng)情況及個(gè)人工作表現(xiàn)來(lái)延期支付有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)。如果個(gè)人退休或死亡，則全額支付其獎(jiǎng)金庫(kù)的獎(jiǎng)金；如果在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行工作調(diào)整，則戶頭隨轉(zhuǎn)；如果個(gè)人辭職，則根據(jù)其服務(wù)的年限進(jìn)行相應(yīng)的支付；如果被公司辭退，則不予支付。 新加坡科技集團(tuán)認(rèn)為，以EVA為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)有： 使雇員的利益與出資人的利益一致，雇員收入直接與股東盈利掛鉤，形成雇主、雇員同一陣線；既沒(méi)有上限，也沒(méi)有底線，有利于鼓勵(lì)全體雇員尤其是高層管理人員為提高個(gè)人財(cái)富而努力提升公司盈利；薪酬具有合理的穩(wěn)定性及保障性，只要達(dá)到盈利目標(biāo)，即可享有豐厚酬勞；由于EVA獎(jiǎng)勵(lì)是扣除股東成本后計(jì)算的，因此股東認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的合理成本。 中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)考核及激勵(lì) 新加坡科技集團(tuán)給予企業(yè)高管一定的中長(zhǎng)期激勵(lì)，中長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式是股票激勵(lì)。股票激勵(lì)的設(shè)計(jì)都與公司和個(gè)人的中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)相關(guān)，其中衡量公司和個(gè)人業(yè)績(jī)的一個(gè)重要指標(biāo)就是EVA的改善情況。 新加坡科技集團(tuán)業(yè)績(jī)股票方案示例 完成三項(xiàng)考核指標(biāo)（總的股東回報(bào)（TSR）、EVA增長(zhǎng)率、生產(chǎn)效率），得基本分（100%），獎(jiǎng)勵(lì)既定數(shù)量的業(yè)績(jī)股票（由企業(yè)采取傳統(tǒng)的方式從二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)），達(dá)不到或超過(guò)基本分的，根據(jù)得分情況減少或增加業(yè)績(jī)股票獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量。49 / 49