【正文】 也就是EVA說的都是恐龍的樣子，只是對表皮的描繪。有外向內(nèi)希望企業(yè)能進(jìn)化成功那簡直是天方夜潭?！　”娝苤肫笤谶@波行情中成為全球市值英雄，中石油已暫時取得全球市值牛耳地位，是第二名的兩倍。但驚醒的張瑞敏說“臺風(fēng)來了，豬都會飛?！?，摸摸自己是不是真有翅膀吧。翅膀能不能長出來，要看中國企業(yè)有沒有做控制型企業(yè)的決心，并勇于運(yùn)用股權(quán)整合軟資植入卓越企業(yè)的基因。臺風(fēng)就是指經(jīng)濟(jì)大潮太好了，好的跟臺風(fēng)一樣兇猛。完全沒有管理水平、營銷力和品牌力的豬樣企業(yè)，都因經(jīng)濟(jì)向好的大臺風(fēng)被吹到天上。海爾都把自己比喻為可能是這樣的，還有什么中國企業(yè)能不是呢?股價決不是越高就好！要符合其合理驅(qū)動價格。太高了，一定是有人短線攫取企業(yè)價值。你想啊。吹的太大了，等真相暴露后，一個知名品牌可能就迅速江河日下了。所以，穩(wěn)定增長的股票才是值得長期持有的?！?因此，EVA指標(biāo)考核還不能說是“治本的良策”。要使企業(yè)決策層與流通股股東目標(biāo)趨于對稱的目的，只有讓企業(yè)由內(nèi)向外的徹底改造自身基因！ 國外公司實(shí)施EVA的實(shí)踐 網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施，是農(nóng)產(chǎn)品公司實(shí)現(xiàn)價值最大化的有效手段，而在戰(zhàn)略實(shí)施中引入經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）管理，是實(shí)施價值最大化的有力保障。目前，我公司正緊鑼密鼓地制定EVA考核管理舉措，為推進(jìn)這一工作，我們選取了國際上引入EVA管理的一些成功案例，刊登如下，以饗讀者。 美國百力通公司 美國百力通公司是1909年創(chuàng)建的一個汽車零部件制造公司，1929年于紐約證券交易所上市，全球汽油發(fā)動機(jī)領(lǐng)域的佼佼者。2005年產(chǎn)值約20億美元。1989年，由于日本發(fā)動機(jī)制造商的競爭，經(jīng)過60年的盈利后，百力通公司最終虧損2000萬美元，百力通公司決定進(jìn)行重組，徹底改變虧損局面。在百力通公司采取的措施中，最重要的改革措施是1996年開始采用EVA。 百力通公司實(shí)施EVA管理模式的做法和特點(diǎn)主要是： 改變并建立與EVA管理體系相適應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織架構(gòu)，將長期縱向集成化的公司重組成7個獨(dú)立的經(jīng)營事業(yè)部。這些事業(yè)部被授予高度的自主權(quán)，不僅僅是在經(jīng)營管理上，在資本支出等方面也授予了較大的自主權(quán)。 EVA計算方法力求簡單、易操作。EVA一般不作大的會計項目調(diào)整。在目標(biāo)值確定上，采取上年目標(biāo)值與實(shí)際完成值的平均值作為下一年的目標(biāo)值。資本成本率按照通行的計算方法，一般取值在10%12%之間。 在激勵機(jī)制上，采取以公司整體EVA、事業(yè)部EVA和個人表現(xiàn)相結(jié)合的考核激勵體系。具體做法是：所有事業(yè)部經(jīng)理的獎金50%取決于公司整體EVA的結(jié)果，40%取決于事業(yè)部的EVA結(jié)果，10%取決于上級對其個人表現(xiàn)所作的考核評價結(jié)果。為進(jìn)一步強(qiáng)化EVA激勵機(jī)制，公司還對管理高層推“杠桿式股票期權(quán)”，主要高管人員所獲股票期權(quán)數(shù)量直接與EVA獎金的一定比例掛鉤。 在推行EVA管理模式10年之后，百力通公司總裁約翰?雪利本人也成為了EVA最堅強(qiáng)的支持者。他說：“EVA是一個非常簡單、然而十分精巧的概念。一個好的業(yè)績考核指標(biāo)必須有兩個特點(diǎn)：一是容易被人理解；二是與價值創(chuàng)造緊密聯(lián)系。通過少量的培訓(xùn)，EVA可以被包括基層員工在內(nèi)的任何人所了解，從而激勵他們的行為，這種行為又轉(zhuǎn)化為公司股票價格的升值?！?美國赫爾曼米勒公司 美國赫爾曼?米勒公司始于1905年，1970年在紐約證券交易所上市，目前已從一家生產(chǎn)傳統(tǒng)家具的公司演變成美國現(xiàn)代家具設(shè)計與生產(chǎn)中心，它是美國最主要的家具與室內(nèi)設(shè)計廠商，是全球三大高檔家具制造企業(yè)之一。1994年前后，赫爾曼?米勒公司遇到成立以來的最大困難，收入保持兩位數(shù)增長，但支出增長得更快，大量資本投在無效領(lǐng)域，公司股價五年基本沒有變化。遇到的這些問題最終促使赫爾曼?米勒公司于1996年開始采用EVA考核與激勵體系。 赫爾曼?米勒公司的基本做法： EVA的引入分兩個階段。初期是各個分、子公司各有各的EVA，且EVA的計算十分復(fù)雜，最多時僅會計調(diào)整項目就達(dá)15項之多。經(jīng)過一段時間的實(shí)踐后，其現(xiàn)在的EVA管理方式十分簡潔：一是把過去比較復(fù)雜的計算轉(zhuǎn)向了簡單的計算；二是不再分別計算各分、子公司的EVA，只計算公司的整體EVA，并以此對整個公司的員工進(jìn)行考核與獎懲。 這種由繁到簡的轉(zhuǎn)變，一方面便于員工培訓(xùn)、理解和應(yīng)用，另一方面還有效地解決了公司內(nèi)部分、子公司在外部市場上同類產(chǎn)品的惡性價格競爭問題，使每個事業(yè)部都會為公司整體EVA目標(biāo)考慮。 EVA計算簡單。赫爾曼?米勒公司目前在計算資本占用時，會計項目調(diào)整通常只調(diào)整一項，即大型項目投資，一般按5年分?jǐn)?。稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）的計算，直接在凈利潤的基礎(chǔ)上對利息支出進(jìn)行調(diào)整。 公司認(rèn)為雖然NOPAT的簡化計算與規(guī)范的NOPAT計算方式有些差別，但并不會導(dǎo)致巨大差異，尤其是EVA獎金額的確定是依賴于公司自己與自己比看EVA改善值的大小時。 公司的資本成本率一般為10%左右。 公司對所有員工EVA的獎金數(shù)額均依據(jù)公司EVA改善值目標(biāo)值的大小來確定，如果公司實(shí)現(xiàn)確定的EVA改善值目標(biāo)值，所有員工就都可以獲得事前設(shè)定的1倍獎金；EVA改善值目標(biāo)值越高，可獲得的獎金倍數(shù)越高。 EVA改善值目標(biāo)值的確定是按照股票市場對公司資本回報增長的長期要求推算出來的，一般一定三年，然后再分解到每年。 比如：公司2005年到2007年，每年的EVA改善值目標(biāo)值是1100萬美元。 預(yù)期EVA改善值目標(biāo)值的計算 Solving the equation for the improvement level needed each year in perpetuity at our cost of capital which present values back to $1482b is $11m EVA激勵按年薪的5%?80%設(shè)立，高層一般為年薪的80%，越往基層，比重越低。 赫爾曼米勒公司實(shí)施EVA的四點(diǎn)體會： 越簡單越好。在計算EVA時，對傳統(tǒng)會計報表調(diào)整的越多，越會導(dǎo)致員工的困惑和懷疑。 對不同部門或分、子公司實(shí)施不同的EVA考核及獎懲，會使問題變得十分復(fù)雜。 不同部門在EVA預(yù)期改善值目標(biāo)值的確定上會討價還價 不總是有助于不同部門之間的相互合作與配合 沒有限制的EVA獎金庫也有些問題 負(fù)的獎金庫存在負(fù)激勵性 正的獎金庫減少了企業(yè)管理層對低業(yè)績的關(guān)注 EVA理念的培訓(xùn)沒有終點(diǎn) 赫爾曼米勒公司1996年實(shí)施EVA后，公司經(jīng)營指標(biāo)發(fā)生了很大變化。1997年公司EVA為4000萬美元，比1996年的1000萬幾乎增長了300%，銷售收入從10億美元增加到15億，股價也從1995年末的11美元上漲到1997年末的36美元。零庫存管理。 赫爾曼“EVA成為我們公司員工的重要工具。通過EVA，我們看到自己的企業(yè)業(yè)績在不斷增長，而員工的責(zé)任感也在不斷增強(qiáng)。EVA是我們整個企業(yè)激勵機(jī)制的核心。公司從創(chuàng)立始75年來一直重視員工參與。EVA加強(qiáng)了這一優(yōu)良傳統(tǒng)，使我們的員工、管理層更好地理解自身行為的影響，從而做出更有利于顧客和企業(yè)的決策”。 新加坡科技有限公司 新加坡科技有限公司成立于1967年，初期是以國防工業(yè)為主的國有企業(yè)。經(jīng)過多年不斷的創(chuàng)新求變與提升，目前已成為新加坡規(guī)模最大的跨國企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布多個國家，其旗下眾多企業(yè)已在國際上具有競爭優(yōu)勢。集團(tuán)主要業(yè)務(wù)范圍涉及宇航、造船、精密工程、電子、半導(dǎo)體晶片、能源與公用事業(yè)、電信服務(wù)、工程與建筑、房地產(chǎn)、金融等。 新加坡科技集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)人考核與薪酬結(jié)構(gòu) 新加坡科技集團(tuán)的EVA在各利益相關(guān)者之間的分配比例 EVA獎勵額的決定 在EVA獎勵總金額的確定上，新加坡科技集團(tuán)通常考慮三個因素：一是股東愿意與公司高管及全體雇員分享多少利潤；二是公司業(yè)績能取得多快增長；三是EVA的當(dāng)期值及未來預(yù)期值的增長態(tài)勢。 在具體操作中，新加坡科技集團(tuán)一般采用所謂的“XY公式”，即： 公司EVA獎勵總金額=EVA的X%+ΔEVA的Y% 其中：ΔEVA是指本年EVA比上一年EVA的增加值 X=ρ（1+σ）/[1+σ（1+η）] Y=ηX 其中：ρ是全體雇員可分享的EVA的比重；σ是EVA的預(yù)期增長速度；η是Y/X的比率，這個比率主要因企業(yè)所處的行業(yè)、增長的潛力等因素不同而不同，通常大于2。 根據(jù)XY公式和每個高管人員的業(yè)績，可以得出其可分享的EVA獎勵額。 EVA獎勵的發(fā)放 每個人都建有一個EVA獎勵庫。新加坡科技集團(tuán)通常情況下只發(fā)放當(dāng)期EVA獎金的1/3，其余2/3在每個人的戶頭結(jié)存，并根據(jù)其以后的EVA增長情況及個人工作表現(xiàn)來延期支付有關(guān)獎勵。如果個人退休或死亡，則全額支付其獎金庫的獎金；如果在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行工作調(diào)整，則戶頭隨轉(zhuǎn)；如果個人辭職，則根據(jù)其服務(wù)的年限進(jìn)行相應(yīng)的支付；如果被公司辭退，則不予支付。 新加坡科技集團(tuán)認(rèn)為，以EVA為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢有： 使雇員的利益與出資人的利益一致，雇員收入直接與股東盈利掛鉤，形成雇主、雇員同一陣線；既沒有上限，也沒有底線，有利于鼓勵全體雇員尤其是高層管理人員為提高個人財富而努力提升公司盈利；薪酬具有合理的穩(wěn)定性及保障性，只要達(dá)到盈利目標(biāo)，即可享有豐厚酬勞；由于EVA獎勵是扣除股東成本后計算的，因此股東認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的合理成本。 中長期業(yè)績考核及激勵 新加坡科技集團(tuán)給予企業(yè)高管一定的中長期激勵，中長期激勵的主要方式是股票激勵。股票激勵的設(shè)計都與公司和個人的中長期業(yè)績相關(guān)，其中衡量公司和個人業(yè)績的一個重要指標(biāo)就是EVA的改善情況。 新加坡科技集團(tuán)業(yè)績股票方案示例 完成三項考核指標(biāo)（總的股東回報（TSR）、EVA增長率、生產(chǎn)效率），得基本分（100%），獎勵既定數(shù)量的業(yè)績股票（由企業(yè)采取傳統(tǒng)的方式從二級市場回購），達(dá)不到或超過基本分的，根據(jù)得分情況減少或增加業(yè)績股票獎勵的數(shù)量。49 / 49