【正文】 幕墻是建筑的外衣，門窗是建筑的眼睛”（杜宗翰 2022），塑料、鋁合金門窗的需求的大量增加，必然會帶動門窗設備需求的增加。然而同時，在市場需求量急遽攀升的另一面，產(chǎn)品供應方面也較以前發(fā)生了巨大變化，主要體現(xiàn)在：（1）由于門窗制造業(yè)進入、退出障礙均比較低，技術含量不高，且地方政府往往以提高就業(yè)率為由漠視甚至放任企業(yè)盲目發(fā)展，門窗設備制造企業(yè)數(shù)量速度增長，市場供給量遠遠大于需求量。門窗設備制造企業(yè)間壓價競爭現(xiàn)象甚為普遍，企業(yè)生存環(huán)境極為惡劣。（2）隨著人們收入水平的提高，對生活質(zhì)量的要求也越來越高，表現(xiàn)在“住”的方面：對房屋建設、裝修裝飾越來越呈現(xiàn)出的個性化、多樣化特征，且翻修時間越來越縮短。這種來自最終端客戶（圖 ：2 部分）的消費特征勢必會使各房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司（圖 ：1 部分）的需求也發(fā)生變化，要求門窗企業(yè)為其提供生產(chǎn)更為易于操作、多功能通用的產(chǎn)品，并在供貨及時性上要求極高——因為機會是稍縱即逝的。因此，從總體上來看，門窗設備市場由原來以生產(chǎn)企業(yè)為主導逐漸過渡到以顧客（房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司）為主導的買方市場。 產(chǎn)業(yè)集聚效應傳統(tǒng)的業(yè)務流程再造理論站在企業(yè)內(nèi)部，把業(yè)務過程描繪成一個價值鏈，通過挖掘價值鏈效率來提高企業(yè)運作效率，以期取得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的成績。但這在產(chǎn)業(yè)競爭己經(jīng)發(fā)展到整條供應鏈的時代是遠遠不夠的，因為客戶獲得效用的成本取決于從原材料到加工制造，再到產(chǎn)品分銷等整條供應鏈的效率。這樣，傳統(tǒng)上僅限于公司內(nèi)部的業(yè)務流程再造，由于沒有考慮單個公司與外部的流程之間的關系，因而不能有效地整合整個供應鏈資源，獲取企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。另一方面，作為區(qū)域經(jīng)濟一體化典型產(chǎn)物的產(chǎn)業(yè)集聚現(xiàn)象的出現(xiàn)，也使供應鏈企業(yè)改變以往傳統(tǒng)的競爭模式，充分發(fā)揮集聚效應帶來的競爭力優(yōu)勢成為可能。由于濟南已經(jīng)成為我國門窗設備集聚區(qū)，這不僅使得其業(yè)務流程再造成為必然，更為再造活動提供了必要的前提條件。經(jīng)過 15 年的發(fā)展，濟南地區(qū)已經(jīng)發(fā)展成為我國門窗設備制造業(yè)基地，門窗設備產(chǎn)業(yè)集聚競爭格局業(yè)已初步形成。在濟南地級行政區(qū)劃范圍內(nèi)，擁有大大小小門窗設備制造企業(yè) 180 多家，占全國企業(yè)總數(shù)的 70％以上，其中年銷售額超過 3000 萬的企業(yè)就有四家。濟南地區(qū)門窗設備生產(chǎn)銷售量占全國總銷量的 80％以上。圍繞這些門窗設備企業(yè)，催生了本地專供門窗設備配件配套企業(yè) 1000 余家，其他諸如濟南機床一、二廠、北車集團濟南機車廠、濟南試金集團、第二汽車配件廠等大型工業(yè)企業(yè)也有專對門窗設備的加工業(yè)務。我國以及國際上一些知名制造企業(yè)，如供應氣動元器件制造商亞德克，三菱、西門子變頻器及其他數(shù)控設備生產(chǎn)廠商等，都在濟南設有分廠或區(qū)域銷售中心。同時，濟南作為華北地區(qū)重要的物流中心，得天獨厚的地理區(qū)位優(yōu)勢使門窗設備能迅速銷往全國。另外，作為省會城市，濟南擁有雄厚的工業(yè)研發(fā)基礎和人才資源，這些能夠使僅僅依靠單個企業(yè)所不能完成的技術設計等，能很快以外包23 / 57形式來實現(xiàn)。門窗設備加工制造屬典型的組裝型制造業(yè)。技術含量只體現(xiàn)在技術研發(fā)和產(chǎn)品設計階段，目前，這些企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在能比競爭對手提供價格更低的產(chǎn)品，成本的降低主要體現(xiàn)在原料采購、市場銷售等階段費用的節(jié)約上。在生產(chǎn)制造過程其實就是產(chǎn)品組裝，各個企業(yè)的生產(chǎn)效率沒有太大差別。另外，上文提到的門窗最終端消費者的多樣化的需求特征使得各房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司的需求也跟著發(fā)生變化，從而對門窗設備制造商在成本、質(zhì)量、服務、交貨期等方面提出了新的要求，然而要滿足這些新要求，要么單個企業(yè)僅僅依靠自身的力量是無法完成，要么即使可以完成，也是不經(jīng)濟的。在這個時候，借助濟南地區(qū)門窗產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢，諸多企業(yè)已經(jīng)改變了以往傳統(tǒng)的競爭模式，如天辰鋁窗機器公司和德佳中空玻璃設備公司，因為其生產(chǎn)產(chǎn)品種類不同，為了獲取更大的競爭優(yōu)勢，兩家公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，來滿足客戶多樣化的需要。光明機器 2022 年以前則主要通過縱向一體化方式應對外部變化，如兼并塑窗廠、鋁機公司，成立獨資中空玻璃設備制造子公司，控股機加工企業(yè)，斥巨資成立省級企業(yè)研發(fā)中心，甚至為了使營銷公司在接送客戶時方便，曾一度醞釀成立出租車公司。從總體上來看主要是通過縱向一體化方式來達到對原材料供應、產(chǎn)成品銷售、技術研發(fā)過程，經(jīng)過幾次公司股東大規(guī)模變動，企業(yè)資金，而主要通過追求同一條供應鏈上的協(xié)同優(yōu)勢，通過獲取供應鏈競爭優(yōu)勢來使企業(yè)自身的核心能力得到提升。但自 2022 年開始，隨著公司股東的變動，公司財務實力有所下降，公司不得不采取“橫向一體化”方式，以加強對其他供應鏈企業(yè)的控制。 成員企業(yè)位于供應鏈中核心位置為消除供應鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員利益的不統(tǒng)一，供應鏈成員企業(yè)必須站在全程供應鏈的角度上思考問題。然而由于供應鏈本身由多個成員企業(yè)構成，究竟由誰擔當供應鏈的管理者角色呢？筆者以為，應根據(jù)其中品牌優(yōu)勢、資金實力、智力資本（客戶資本+組織資本+人力資本）等最綜合實力強者即核心企業(yè)來承擔。來自.....中國最大的資料庫下載光明機器采取供應鏈管理思想比同在濟南的競爭對手要稍晚些（其中天辰德佳 2022 年組成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟一致對外；海大、西格馬也采取類似的組織形態(tài)，將原料采購、市場銷售、客戶管理和為一體，每個企業(yè)只保留自己單獨的生產(chǎn)制造車間） 。從公司外部來看，由于中國房地產(chǎn)業(yè)、建材行業(yè)的迅速發(fā)展，拉動門窗設備需求急遽攀升。然而受 2022 年以來公司財務資本、人才資源、技術開發(fā)能力等的制約，公司生產(chǎn)時常處于緊繃狀態(tài)。因此公司采取有進有退、集中力量體現(xiàn)核心能力的經(jīng)營策略，強化采購、技術、裝配和銷售等職能部門，集中財力物力做自己擅長的客戶信息搜集、技術轉(zhuǎn)換設計、組裝等，而將一些自己做不了的、做的了的但不經(jīng)濟的業(yè)務外包給其他公司甚至是個人去做。比較明顯的就是當時并沒有自己的機加工車間；利用濟南第二汽車配件廠給公司供應切割據(jù)底牌；技術方面，如果公司內(nèi)部研發(fā)設計難以達到客戶要求，公司則請機床一、二廠的技術人員來公司指導業(yè)務，或者干脆將此項產(chǎn)品設計交給他們?nèi)プ?。對于公司有利可圖，卻沒有精力、無暇顧及的，如噴漆、產(chǎn)成品運輸?shù)?，也有時采用委外加工方式來完成。這樣，使得圍繞公司進行部分產(chǎn)品設計、初步加工、產(chǎn)成品運輸?shù)鹊钠髽I(yè)達 200 家之多，光明機器通過自己的市場銷售、生產(chǎn)組織能力以及掌握的核心技術和品牌優(yōu)勢（可以將此概括為光明機器的智力資本） ，在供應鏈中處于核心企業(yè)的位置。25 / 57－2 －1 0 1 2物流（此處主要是產(chǎn)成品運輸）資金流信息流圖 ：以光明機器為核心企業(yè)的門窗設備加工供應網(wǎng)鏈模型注：途中圖中－2：供應商的供應商：如型材、五金件、氣動元器件提供商等。－1：供應商：主要指直接向光明公司提供原材料、配件的供應商和配件商，如操作系統(tǒng)提供商，機架、型材外協(xié)加工商，其他外購件供應商等。0：供應鏈中的核心企業(yè)：光明機器。1：用戶：這里指直接購買光明機器門窗設備的房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司。2：用戶的用戶：供應鏈最末端環(huán)節(jié)，這里指需要購置門窗的單位或個人。 核心企業(yè)競爭力下降供應鏈管理環(huán)境下，對企業(yè)運營提出了諸多新要求：要求企業(yè)員工不僅要對企業(yè)自身任務有共同的了解和認識，而且還應去除各企業(yè)間的障礙、理解全部供應鏈需求并協(xié)同工作，實行并行化管理。要求納入供應鏈企業(yè)不僅僅從自身企業(yè)利益出發(fā)，而要將視線穿越企部分產(chǎn)品委外設計光明機 器業(yè)組織邊界這堵“墻” ，從供應鏈整體結構出發(fā)考慮企業(yè)內(nèi)部的結構優(yōu)化問題，通過自身結構的優(yōu)化影響供應鏈的組成結構。供應鏈管理環(huán)境下，要求企業(yè)放棄小而全、大而全的封閉經(jīng)營模式，向與供應鏈相關企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關系維紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉(zhuǎn)變。要求企業(yè)組織有較高的柔性。包括組織市場、計劃與決策柔性、企業(yè)間界面柔性、生產(chǎn)系統(tǒng)柔性、技術柔性以及資金使用的柔性。要求企業(yè)有較順暢的信息溝通渠道和快速捕捉市場信息的能力（徐建平 2022） 。自 2022 年起，光明機器國內(nèi)年均銷售額在 6000 萬元以上。 （其中 2022年 6300 萬，2022 年 6400 萬，2022 年 6200 萬） ，這一方面和市場需求量急遽攀升有關系，另外也是企業(yè)采取供應鏈管理模式使得產(chǎn)品成本下降進而在價格上擁有競爭力所致。然而進入到 2022 年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場效益增加的同時，企業(yè)內(nèi)部效率、社會效益卻在急遽下降：由于信息傳遞失真，導致支付供應商貨款延期，而對方卻以為是公司故意拖欠，從而關系惡化；產(chǎn)成品運輸控制不力，公司為降低成本將產(chǎn)品發(fā)貨交由企業(yè)管理部直接負責，致使銷售部、制造部的定單流被人為阻斷，產(chǎn)品交貨期很不穩(wěn)定，且運輸風險難以控制。另外，在公司內(nèi)部強化分工，公司內(nèi)部組織與組織之間的文化各不相同，加之沒有搭建一個很好的溝通平臺，部門之間文化沖突時有發(fā)生，推諉、扯皮現(xiàn)象屢禁不止。在這種情況下，公司逐漸認識到，僅僅在供應鏈層面改變與供應鏈企業(yè)的競爭——合作關系，只是提高公司競爭力的一個方面；而只有重新梳理清公司內(nèi)部業(yè)務流程，改變由于分工帶來種種弊端，并且將內(nèi)部流程再造模式重新“移植”到供應鏈層面，競爭力提升瓶頸才可最終得以徹底解決。 小結供應鏈管理和企業(yè)流程再造聯(lián)系緊密且在涉及內(nèi)容、開展方式上有部分交疊，并不意味著二者可以相互代替。作為核心企業(yè)的光明機器帶領供應鏈上其他企業(yè)同另外供應鏈開展競爭，并不意味著其自身的經(jīng)營管理并不重要。恰恰相反，供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈企業(yè)自我管理能力更需得到加強而不是削弱。實際上，供應鏈管理之所以使企業(yè)在經(jīng)營靈活性、快速滿足顧客需要方面有了27 / 57根本性改觀，正是因為其打破了企業(yè)之間競爭的根本模式，將縱向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向一體化，將競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂蠣帯?。也正因為如此，供應鏈管理往往強調(diào)的只是企業(yè)與企業(yè)之間的分工，著眼于外部關系研究，而忽視各自企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理。2022 年以來光明公司的銷售額時而增長時而縮減，利潤增幅不明顯，相對于競爭對手同期指標更是有所差距的現(xiàn)象正印證了這一點。而業(yè)務流程再造則通過從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營模式和組織管理模式出發(fā)，采取業(yè)務活動辨識、活動評價、過程建模與仿真、過程優(yōu)化與重構等提升企業(yè)運作效率。然而面對企業(yè)外部日益激烈的競爭，企業(yè)內(nèi)部效率提高的邊際收益呈遞減趨勢，因此，隨著競爭特征的不斷變遷，傳統(tǒng)業(yè)務流程再造需要從范圍和深度上進行拓展，本文稱之為“供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程再造的再造”：企業(yè)開始將注意力轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)企業(yè)邊界以外，以求外部效率的挖掘和提升。從結果來看，業(yè)務流程再造一方面表現(xiàn)為基于供應鏈的延長、鏈合、一體化和集成化，（詹姆斯錢匹 2022）一方面則被賦予更多的靈活性和動態(tài)內(nèi)涵，使之加速走向網(wǎng)絡化和虛擬化（大衛(wèi)波維特 2022） 。第四章 基于供應鏈的業(yè)務流程再造過程來自.... 中國最大的資料庫下載 供應鏈環(huán)境下業(yè)務流程再造的原則邁克哈默博士在其 2022 年出版的《企業(yè)行動綱領》中，結合新的環(huán)境，把業(yè)務流程再造總體管理思想、組織和運作模式總結重新總結為九大綱領：把客戶作為企業(yè)的經(jīng)營導向——成為易于做生意的企業(yè)。為客戶提供他們真正想要的東西——提供更多的附加值。業(yè)務流程至上——使追求優(yōu)異績效的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實。亂中求治——使創(chuàng)新工作系統(tǒng)化。重視工作績效的測定——使測定工作成為管理的一個組成部分，而不是數(shù)據(jù)統(tǒng)計的一項任務。無結構化管理——從結構模糊的威力中受益。將重點放到最終客戶——把分銷鏈變?yōu)榉治隼婀餐w。推倒公司的外墻——竭盡全力與其他公司全面合作。企業(yè)拓展——虛擬整合而非垂直整合，使多家公司共同合作以創(chuàng)造通常由一家公司不可達成的效果。結合哈默博士的研究，結合光明公司的再造實踐，本文將供應鏈管理模式下業(yè)務流程再造的流程指導原則總結如下：以客戶為中心供應鏈管理模式下，企業(yè)業(yè)務流程再造必須以“顧客的需要是什么？” 、“怎樣才能使顧客滿意？” 、 “怎樣才能使顧客高興？”為前提，所有的活動都應基于這一原則展開，業(yè)務流程再造堅持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務的思路重新設計業(yè)務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關業(yè)務流程，并將決策點定位干業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序，從而大大消除原有企業(yè)間、部門間及職能之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高企業(yè)的市場競爭能力。組織應該確保流程、人員和技術的協(xié)調(diào)一致，能夠在盡可能低的成本下提供顧客所需的產(chǎn)品或服務。實現(xiàn)顧客滿意的結果是帶來更大的利潤，這樣，企業(yè)就能快速發(fā)展。在設計提供產(chǎn)品或服務的系列流29 / 57程時，企業(yè)必須明確顧客需求什么樣的產(chǎn)品，他們的需求模式是流動型需求，間歇型需求或者偶然性需求，以及需求的數(shù)量。重流程，不重企業(yè)、部門和職能業(yè)務流程再造要強調(diào)“流程中的企業(yè)，而不是企業(yè)中的流程” 。業(yè)務流程再造首先應該確定供應鏈中的各種業(yè)務流程，再根據(jù)流程的需要設置相應的職能部門，將目前分拆開來的部門進行歸并和整合，去除企業(yè)間的行使相同功能的環(huán)節(jié)，將對流程運行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。 “突破性”再造與連續(xù)性改進相結合“突破性”再造就是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設計新流程，它非常強調(diào)根本性、突破性、徹底性的再造，這種方法的目標流程往往同過去聯(lián)系不大，如果實施成功，通常能夠帶來績效的飛躍式發(fā)展，但是，采用這種方法，企業(yè)面對的不確定性很多，風險較大；連續(xù)性改進就是在分析理解現(xiàn)有流程