【正文】 一、確定專業(yè)分包管理模式的指導思想長荊鐵路I標段項目部作為承包方，其職能定位為“服務、協(xié)調(diào)、管理、控制”并兼承“嚴密組織、科學管理、文明施工、誓創(chuàng)精品”的宗旨，且遵循“人人為現(xiàn)場、現(xiàn)場為我創(chuàng)利潤，實現(xiàn)承發(fā)包雙贏”的原則，充分挖掘項目部員工和分包隊伍的潛能，確保了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、足量按期完成合同任務，避免了“包而不管”或“以包代管”問題的發(fā)生。二、建立健全分包管理機構和規(guī)章制度沒有規(guī)矩不成方圓。對于涉及面廣、建議周期長、伸縮性較大的分包工程，更需要有制度來規(guī)范，在分包隊伍選擇、分包單價的確定、合同簽訂、現(xiàn)場管理和驗工計價等方面，長荊鐵路I標段項目部制訂了29個管理辦法。如《工地管理工程師崗位職責》、《合同管理辦法》、《驗工計價暫行辦法》、《工程款撥付辦法》、《測量、實驗管理辦法》、《冬季施工技術措施》、《創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃》、《崗位責任狀》、《分包的錄用辦法》等，涉及管理的各個環(huán)節(jié)，涵蓋了管理的方方面面。項目部成立了由黨政領導、總工、總經(jīng)、計經(jīng)、公安等部門負責人組成的專業(yè)分包管理領導小組。具體職責是：根據(jù)生產(chǎn)實際情況，引進協(xié)作隊伍，嚴格審查分包隊伍的資格情況；簽訂分包合同；督促驗工計價和辦理竣工結算等。分包管理領導小組下設辦公室，掛靠在計經(jīng)部，負責分包管理的日常工作，并定期向分包管理領導小組匯報。三、建立分包工作程序（一）合理劃分施工區(qū)段根據(jù)工程特點、工期工序、工程造價以及分包隊伍的情況，合理劃分施工區(qū)段。比如，以挖作填的路段盡量劃分在同一區(qū)段，專業(yè)性強的工程盡量劃在同一施工區(qū)段。在劃分施工區(qū)段時，要充分考慮專業(yè)性強、有利管理、方便施工等因素。（二）合理編制專業(yè)分包預算分包預算編制工作是雙方關注的焦點。編制人員本著“依據(jù)市場、實事求是、認真細致”的原則，編足預算，為日后的合同管理工作奠定良好基礎。在編制分包預算前，物機部根據(jù)工程實際情況，對材料、機械的市場價格進行調(diào)查，工程部制定切實可行的技術方案和編制施性施工組織設計，計經(jīng)部根據(jù)兩部的資料經(jīng)分析并報請工程分包領導小組討論通過后，據(jù)以編制分包預算。分包預算編好后，再根據(jù)單項工程施工工序，有意識的將前期完成的項目單價調(diào)低，后期完成的項目單價調(diào)高，以預防中途退場，留有余地。（三）嚴格審查分包隊伍的資質(zhì)情況在選擇分包隊伍時，嚴格執(zhí)行《分承包方控制程序》，分包隊伍在公司《年度合格分承包方名錄》中選用，并經(jīng)分包管理領導小組討論后，方可擇用。（四）起草和簽訂分包合同分包合同是分包管理工作的基礎和依據(jù)，主要以《施工合同范本》為框架，結合本工程實際情況，由計經(jīng)部起草，經(jīng)領導批準后方能簽訂。四、分包管理模式的動作專業(yè)分包管理模式的特點：以合同管理為主線，嚴格規(guī)章制度，以驗工計價和財務撥款管理為導向，派駐管理工程師對現(xiàn)場管理為依托，以主材供應為保障，全面確保分包工程的順利實施。（一）項目部對管理工程師的管理方式。項目部與管理工程師簽訂內(nèi)部責任狀，明確雙方的責、權、利。責任狀中規(guī)定“一包、二保、四掛鉤”，即：“一包”是指包死分包隊伍的結算額不突破分包合同價；“二?！笔侵副０丛峦瓿身椖坎肯逻_的形象進度要求。保各類簽證及索賠資料齊全；“四掛鉤”是指經(jīng)濟效益與質(zhì)量、安全、工期和合同價的控制掛鉤。、季度、年度考核制。管理工程師于月度末、季度末、年度末向項目部計經(jīng)部上交自評報告，計經(jīng)部及時組織分包管理領導小組對照“四掛鉤”標準進行考核。，實行獎優(yōu)罰劣。管理工程師通過項目部考核，若月度達不到規(guī)定指標與內(nèi)容要求的，實行口頭警告制度；若連續(xù)兩個月度達不到規(guī)定指標與內(nèi)容要求的，扣罰一定比例的月度獎金；若連續(xù)三個月度（即季度）達不到規(guī)定指標與內(nèi)容要求的，扣罰一個月的獎金并進行崗位幫數(shù)；若連續(xù)四個月度達不到規(guī)定指標與內(nèi)容要求的，停發(fā)獎金并下崗培訓；若年度達不到規(guī)定指標與內(nèi)容要求的，除執(zhí)行以上制度并扣罰效益獎金外，取消年度“評先”資格。管理工程師通過項目部考核，若月度達到規(guī)定指標與內(nèi)容要求的，項目部實行對等獎勵。（二）項目部對內(nèi)部各職能部門的管理方式。充分利用業(yè)務控制制度，強化分包工程的管理。項目部建立責任追究制度，杜絕各職能部門玩忽職守、以權謀私等不良現(xiàn)象的發(fā)生，提高了民主管理水平。設立分包隊伍意見箱和定期走訪分包隊伍，從中了解分包隊伍對各職能部門的意見。，形成激勵機制。各部室負責人的獎金額=分配基數(shù)崗位系數(shù)出勤率崗位業(yè)績系數(shù)。崗位業(yè)績系數(shù)分為五檔，每季度由項目部評議小組進行評議，確定個人的崗位業(yè)績系數(shù)。，形成約束機制。項目部對各部室的負責人采取聘用制，對不勝任崗位的各部室負責人，隨時解聘、轉(zhuǎn)崗或下崗。（三）項目部對分包隊伍的管理方式針對分包工程管理工作千頭萬緒的具體情況，項目部理清了一條清晰、完整的總體思路，以分包合同管理為主線，嚴把“五關”，全面加強分包工程管理。分包工程管理重在質(zhì)量管理。項目部在質(zhì)量管理中，主要采取五條措施，強化工程質(zhì)量監(jiān)控。一是制訂各種規(guī)定的工藝。項目部出臺了一系列的工程質(zhì)量規(guī)定，如《工程質(zhì)量管理規(guī)定》、《創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃》、《每周安全質(zhì)量大檢查制度》、《技術資料管理規(guī)定》、《外觀質(zhì)量管理規(guī)定》、《崗位責任狀》等，并于各單位工程開工前，編制出詳細的施工工藝，作好技術交底，確保工程質(zhì)量；二是派駐工地管理工程師。項目部聘任30名技術人員為工地管理工程師，明確他們的崗位職責，對各分包隊伍的每項施工工序進行可靠的控制；三是設立中心試驗室、中心測量組。項目部依據(jù)其高質(zhì)量地完成工程檢測任務，配齊所有的高精度、先進的儀器、設備，對各分包隊伍的測量、試驗項目進行測試、檢查、簽認，有效地把住了工程質(zhì)量和效益兩道關；四是預先繳納質(zhì)量保證金制度。項目部與各分包隊伍簽訂合同時，要求各分包隊伍按合同金額的5%預先繳納質(zhì)量保證金；五是設立材料供應中心。為了確保工程質(zhì)量，做到萬無一失，項目部設立材料供應中心。各分包隊伍的工程主要用料或制品（鋼筋、水泥、涵管、土工布、土工格柵管）由我部材料供應中心供應，由各分包隊伍自行采購的輔助用材及其他材料，經(jīng)我部物資人員、管理工程師查驗后方可用于施工。沒有工程進度，就沒有效益。項目部采取一系列措施鞭策分包隊伍加大投入，加快工程進度。如按季評比流動紅旗制度，根據(jù)任務量分期簽訂管理責任狀，明確獎懲等。月、季、年度及末次驗工計價，其“計價工程數(shù)量表”（工程數(shù)量實際完成不得突破合同工程數(shù)量）先交工地管理工程師簽認后，由工程部負責人審核，總工程師審批。分包隊伍按總工程師審批的“計價工程數(shù)量表”編制“驗工計價表”送計經(jīng)部審核后，再經(jīng)總經(jīng)濟師審定，最后由項目經(jīng)理批準，方可辦理財務撥款手續(xù)。分包隊伍實際完成的工程量在突破合同工程數(shù)量時，項目部統(tǒng)一由工程部負責人簽認并注明變更的原因及數(shù)量，總工程師審核，交由計經(jīng)部編制預算后，再由項目經(jīng)理審批。分包隊伍憑“驗工計價單”到財務部填寫“工程請款單”。財務按計價數(shù)的90%撥款，扣留計價款的10%作為工程尾工款和質(zhì)量保證金。“工程請款單”經(jīng)財務部、總經(jīng)濟師簽認，項目經(jīng)理批準后，財務方可對分包隊伍撥款。在嚴把“五關”的同時，按照公司ISO9000文件要求，項目部對分包隊伍實行定期業(yè)績評價制度，對不合格的施工隊伍及時清退出場。五、廉政建設分包工程是腐敗的溫床。要確保工程擔保順利實，就必須搞好廉政建設。項目部主要采取以下3條措施嚴把廉政關。（一）成立監(jiān)察小組項目部成立了由工會主席、支部書記及職工代表組成的監(jiān)察小組，并對其職責、工作內(nèi)容、工作程序、工作紀律等作了一系列的規(guī)定。（二）嚴格挑選工程分承包管項目部將員工中素質(zhì)高、自控能力強、政治覺悟高、思想好、技術業(yè)務能力強的人員挑選出來，聘為工地管理工程師和監(jiān)察小組成員。（三）定期組織思想交流和政黨委工作委員會定期組織工程分包管理人員進行思想交流和政治學習，防微杜漸，防止產(chǎn)生腐敗問題?？傊こ谭职芾砩婕懊鎻V，需要多個部門的協(xié)作與配合，并以分包合同管理為依據(jù)，方能達到全面加強工程管理的目的。返回2. 清單造價投標報價策略分析工程施工投標分為承包工程投標和勞務投標兩種，后者比較簡單，而承包工程投標實質(zhì)上是各個承包商之間實力、經(jīng)驗、信譽以及投標策略的競爭，是一項十分復雜且充滿風險的綜合性經(jīng)營活動。本文主要介紹承包工程投標報價中的一些策略問題。投標準備工作大體上可以分為兩個階段。第一階段是為資格預審做準備，絕不能等見到招標廣告或邀請函之后才開始準備，在平時應將一般資格預審有關資料準備齊全，并全部儲存在計算機內(nèi)，到針對某個項目填寫資格預審調(diào)查表時將有關資料調(diào)出來加以補充完善。同時，應較早地進行市場調(diào)查研究以及做一些準備工作。第二階段是在見到招標廣告或接到招標邀請函之后的具體準備工作。在研究招標文件時，重點應放在投標者須知、特殊條款、設計圖紙、工程范圍以及工程量表上，對技術要求要看是否有無特殊要求。填寫資格預審調(diào)查表時，要針對工程特點，填寫好重點部位，特別是要反映出本企業(yè)的施工經(jīng)驗、施工水平、施工實力和施工組織能力。除了招標文件中規(guī)定的內(nèi)容外，一般還應另附一封信，寫明各種建議，并表示某些報價可以協(xié)商或許諾有哪些優(yōu)惠條件，從而吸引業(yè)主對投標單位的注意。投標報價附帶優(yōu)惠條件是一種行之有效的手段，招標單位評標時，除了主要考慮報價外，還要分析如工期、支付條件等別的條件。所以，在投標時主動向業(yè)主提出工期、安全、低息貸款、免費轉(zhuǎn)讓新技術或技術專利、免費技術協(xié)作等優(yōu)惠條件，特別是技術先進、質(zhì)量優(yōu)良方面的許諾。遞標不宜太早。一般在招標規(guī)定日期前一、二天內(nèi)密封遞出。一般來說，下列情況下報價可高些：一是施工條件差的，如場地狹窄、地處鬧市的工程；二是施工要求高的技術密集型工程，而本企業(yè)這方面有專長，聲譽較高的；三是小工程，以及自己不愿做而被邀請投標的工程；四是特殊工程，如港口碼頭工程，地下開挖工程等；五是業(yè)主對工期要求急的工程（但在工期上要盡量提前）；六是投標競爭對手少的工程。下述情況下報價應低一些：本公司目前急于打入某地市場，或雖已在某地區(qū)經(jīng)營多年，但卻沒有工程做。不平衡報價是指一個工程的投標報價，在總價基本確定后，如何確定內(nèi)部各個子項目的報價，以期在不提高總價、不影響中標的情況下，并在決算時得到最理想的經(jīng)濟效益。以下的項目可以考慮采用不平衡報價：。能夠早日結賬收款的項目，如基礎工程，可以報得較高，以利資金周轉(zhuǎn)，后期工程項目可適當降低。經(jīng)過工程量核算，預計今后工程量會增加的項目，或?qū)κ┕D進行分析，圖紙不明確，估計修改后工程量要增加的項目，單價適當提高。而工程量完不成的項目單價降低，這樣，在最終決算時可得到較好的經(jīng)濟效益。對這類項目要具體分析，因為這類項目在開工后要由業(yè)主研究決定是否實施，由哪一家承包商實施，如果工程不分標，由一家承包商施工，則單價可高些，不一定要做的則低些。如果工程分標，該暫定項目有可能由其它承包商施工的，則不宜報高價。在單價包干中，對某些項目業(yè)主采用單價包干報價時，宜報高價，一則這類項目多半有風險；二則這類項目完成后可全部按報價結賬；其余項目單價可適當降低。不平衡報價一定要控制在合理幅度內(nèi)（一般是總價的5%10%），如果不注意這一點，有時業(yè)主會挑選出報價過高的項目，要求投標者進行單價分析，對項目壓價或失去中標機會。對于招標文件，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確、條款不清楚或很不公正、技術規(guī)范要求過于苛刻時，按多方案報價法處理，即按原招標文件要求件報一個價，然后再按某條款（或某規(guī)范規(guī)定），對報價作某些變動，報一個較低的價，這樣，可以降低總價，吸引業(yè)主。有的招標文件中規(guī)定，可以提建議方案，即可以修改原設計方案。投標者這時應提出更合理的方案以吸引業(yè)主，促成自己的方案中標，這種新的建議方案應可以降低總造價或提前竣工，或使工程使用更合理，但是對原招標方案也要報價，以供業(yè)主比較。增加建議方案時，不要寫得太具體，保留方案的技術關鍵，建議方案一定要比較成熟，最好有實踐經(jīng)驗。報價是一項保密工作。但是，對手往往通過各種渠道、手段來刺探情報。因此，在報價時可以采用迷惑對方的手法，即先按一般情況報價或表現(xiàn)出自己對該工程興趣不大，到快投標截止時突然變動價格?？傊?，在投標報價過程中，要針對不同工程的具體特點，采用不同的投標報價策略，爭取中標，同時，要保證工程達到最佳的經(jīng)濟效益。返回3. 企業(yè)管理統(tǒng)籌安排有序推進——三論做好主輔分離輔業(yè)改制實施企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制，分流安置富余人員，是涉及企業(yè)產(chǎn)權關系和勞動工資關系的深層次的改革。這次改革的突出特點是，將轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制與安置富余人員有機結合，同步實施，以帶資分流為主要實現(xiàn)形式，推進企業(yè)機制轉(zhuǎn)換，增強活力和核心競爭力，同時，又使富余人員得以妥善安置。顯而易見，認真做好這項工作，對于國家、企業(yè)和個人，都是一件具有創(chuàng)新意義的大事。實施企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制，政策性強，涉及面廣，是一項艱巨而復雜的系統(tǒng)工程。認真學習并貫徹執(zhí)行國務院八部委［2002］859號文件，是做好這一工作的根本保證。859號文件對于主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置富余人員的總體思路和原則，以及改制企業(yè)享受的扶持政策、改制分流的范圍、改制分流的形式，和資產(chǎn)處置、債權債務、勞動關系、申報程序等，都作了明確規(guī)定。2003年，國資委又相繼發(fā)出了21號和46號文件，就有關標準和范圍的界定與組織實施，進一步提出了明確要求，具有很強的指導性和可操作性。做好這項工作，就必須按照上級的文件精神提高認識，統(tǒng)一思想，在實施過程中，按政策辦事，按規(guī)定操作，確保這一改革沿著正確的軌道有序推進。國務院八部委的859號文件，是指導國有大中型企業(yè)深化改革、分流安置富余人員的專項政策，也是特定時期的特定政策，時效至2005年年底。各級領導既要提高思想認識，克服畏難情緒，盡快展開工作，同時，又要統(tǒng)籌安排，穩(wěn)步推進。既要積極，又要穩(wěn)妥，積極是前提，穩(wěn)妥是保證，二者缺一不可，和諧一致，相互促進。方案制訂，要從企業(yè)的實際出發(fā)，從長計議，周密思考，既要考慮企業(yè)的改革需要，又要考慮分離分流單位和人員的實際困難。方案實施中，堅持先易后難，循序漸進，不搞運動，不盲目冒進。對于主業(yè)分流安置富余人員，可以進行試點，積極探索，取得經(jīng)驗后，逐步推行。對于輔業(yè)單位改制分流，可以“一步走”，也可以“兩步走”。對于市場化程度高、經(jīng)營效益好、領導能力強、職工思想