【正文】 觀工廠是分工合作，你 看這個部門，他看那個部門，最后回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情”是促進團隊合作的基礎。3. 尋求共同的利害，提升目標。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計較“小異”。 我曾問過神通計算機負責人苗豐強先生，是否可以和宏基的負責人施振榮先生合作，他回答的令我感動：“這要看我們能不能找到更大的目標？”的確，企業(yè)閑若能找到更大的目標或共同的敵人時，都能合作，企業(yè)內(nèi)部也是一樣。4. 企業(yè)內(nèi)部上下閑以及部門之間要鼓勵加強“溝結”，只有多溝通才能結合， 有了“溝結”的基礎才能“通樂”——通通快樂。5. 主管要強調(diào)三公精神，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其中 尤以公開為首務。6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬了解起音、專業(yè)音及團隊音三者密切配 合的重要。7. 另外，四毋是團隊實施的軟件基礎，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我， 才能由小圈圈擴大為大團隊。、 8. 力行五C哲學，即是溝通，次求協(xié)調(diào)與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識，最后 才是行動共鳴——合作。9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢 途”又有“前涂”。他就會努力配合，成為有生產(chǎn)力的團隊。只有讓部屬分享成就與成果才是真團隊。10. 最后，要有“全員經(jīng)營”的觀念。一般火車只有一個火車頭，不管推、拉都 很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在于每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調(diào)一致。企業(yè)的經(jīng)營原則也是一樣，每個部門、每個員工都是火車頭，大家同一步調(diào)，就能發(fā)揮威力，達到“全員經(jīng)營”的境界?？傊?，只有每個人都發(fā)揮螺絲的精神，做個負責盡職的零件，這樣，眾人同 心，其利必可斷金。七、主管如何做好授權？ 雖然授權有實際上的困難，但多授權可使工作順利進行，也有機會為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。 授權是使主管分身有術之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。這是磨練成長的絕佳機會，同時也因感受上級器重而有甚大的激勵效果。故授權是上下關系閑的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的快捷方式。善用授權，功用無窮 授權不是“零和競賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設計，故主管若能善用授權，好處多多，諸如：1. 主管可專心于重要事項。2. 培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。3. 有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。4. 借重部屬專長，提升其工作情緒。5. 可使工作順利進行，因有職務代理人，工作的安排與設計更富有彈性。授權有其實際的困難 盡管授權有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時來自主管與部屬兩方面。1. 主管方面： 自認自己最能干，認為部屬能力不足或經(jīng)驗不夠，不足以擔 當更大的責任。主管怕授權太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。權力欲過大，認為管得多，權力越大，表明自己行，被人請示有種虛榮式的成就感。有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理。不知如何授權，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從和著手。2. 部屬方面：有時主管想授權，卻因各種原因反而變成下級授權給上級，形成 “反授權”現(xiàn)象：部屬不顧自冒風險，承擔責任。部屬怕被批評。部屬缺乏自信。部屬缺乏必要的數(shù)據(jù)和可資運用的資源。主管本人的“來者不拒感”。主管難以拒絕部屬的要求。3. 反授權有時也有其必要，在以下情況，反授權有其正面效果：稱贊或獎 勵。部屬表現(xiàn)好，上級應予特殊的激勵。同意或支持。如主管與部屬共同甄選其所需員工時。重要決策、關鍵性場合或需要特殊的配合時。顯示上級之重視與支持，以廣收宣傳效果。緊急情況可委托上司代尋或擔任代理人。授權之基本觀念1. 授權是基于對部屬的信任，即“你辦事我放心”。2. 授權是循序漸進，逐級擴大的，只有部屬表現(xiàn)好，獲得主管的信任，授權才 有擴大與延伸的可能。3. 授權是建立在雙方有共信、共識的前提上。否則權責不明，反而礙事。4. 授權并不授責，主管仍負責部屬做事的成敗責任，不能以授權為借口來逃避 監(jiān)督責任，因此，沒有繼續(xù)追蹤的授權等于放棄權力。5. 授權使主管從事A、B、C分析、實施重點與例外管理，是求取“兩利相權 取其重”的最大差別利益。6. 授權要充分與明確化。7. 授權之監(jiān)督是放在決策過程上而非成果之上。8. 授權可由部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度。有效授權的要領1. 授權之前要先決定好授權工作的范圍、權限與責任。2. 授權要物色適當?shù)娜?，并給予必要的訓練、支持及鼓勵。3. 授權要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。4. 先設計好授權如何進行追蹤考核。5. 授權應公開而非私相授受。6. 盡可能避免反授權，且要培養(yǎng)部屬接受授權的能力與意愿。八、主管如何主持會議 過程導向會以應重視研討、交換與創(chuàng)意得效果，任務導向會議則應具備成本意識。 會議的風評一向很差，有人認為會議是主管的克星。國人對會議且有“會而不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費在會議的時間如果超過25%以上，便是管理的不良征兆。”懷特也說：“會議是主管必須忍受的無貢獻勞工?！笨梢?，會議的功能有待改進。然而，會議是集思廣益，大家貢獻智慧已既感情交流的場所，藉此交換情報，建立了解與共識，故會議亦有它獨特的地位與效用。會議形式多而靈活運用 會議的類型基本上有二，即過程導向與任務導向會議。前者乃為共同研討知識和交換訊息，通常是定期而有規(guī)律的舉行，后者乃為因為突發(fā)事件或某些特殊問題而舉行。 過程導向會議此類會議的舉行方式有三種：一對一式、幕僚會議及作業(yè)評估。1. 一對一式的會議一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。在談論特殊問題 與情況時，主管會教導部屬工作技巧與專業(yè)技能，并建議其處事方式。部屬同時也要向主管說明工作進度、業(yè)務近況以及潛在的問題與危機，以獲得主管的支持與協(xié)助。一對一會議可定期舉行，其時間應在一小時左右，會議的議程與形式都應由部 屬準備，雙方且應當場做筆記，探取輪回方式進行，每次會議結束前，并約定下次會談時間。至于多久談一次乃看部屬工作或職務上的成熟度而定。2. 幕僚會議幕僚會議乃是主管與所有部屬共同討論的會議，時間雖未詳加規(guī)定，但每月至 少應有一次。開會前應事先準備好議程，以供部屬早日思考與準備，議程中且應安排“自由發(fā)言”的項目。幕僚會議旨在集思廣益與交換意見，故主管不應以權威或專家身份在會議上做 武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時要運用“反語式”的發(fā)問，以激發(fā)大家的思考創(chuàng)意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。3. 作業(yè)評估會議作業(yè)評估會議乃是部門之間的業(yè)務交流，有某部門向其它部門簡報該部門的現(xiàn) 況；其它部門主管一方面可了解公司整體狀況，一方面可評估或詢問其它部門問題。彼此交換意見，增加接觸，也可對其他部門提供興革意見，或要求配合作法，故亦是增進團隊合作不可或缺的途徑。 任務導向會議任務導向會議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開，故有其特定的 目的。這種會議沒有固定的主席，端看發(fā)動單位是誰而定；因此，這種會議的功能乃看該次會議召集人的籌劃能力與溝通能力。而成果是否符合預定目標，乃看他的努力而定。開會在正常情況下都有結論，而這些結論不一定開完會才知道。召開這種會一定要做好“打底”的工作，首先要自行規(guī)劃：我希望這項會議達成哪些決議，然后才決定如何召開。任務導向會議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻越大，故宜估計這些經(jīng) 費支出，給會議出席人開會成本意識是必須的。有效會議應遵行的準則 會議前1. 研究是否有不必要開會或取代開會的辦法。2. 主管限制或減少自己的出席。3. 減少出席人數(shù)，通常人數(shù)以七到十二人最佳。4. 配合大家的時間，選擇最適當?shù)拈_會時間。5. 選定最適當?shù)拈_會地點。6. 會議目的應公開，且要有明確的議程。7. 估計會議成果，培養(yǎng)與會者的成本意識。8. 限制開會時間及各議題的時間。 會議中1. 準時開會。2. 指定專人記時和記錄。3. 必要時不妨考慮“站立開會”，以免長篇大論，浪費時間。4. 單刀直入，盡早進入主題。5. 防止其它妨礙會議的進行，盡量避免干擾。6. 務以達成目的為尚，讓大家有開會目的意識。7. 將會議結論及任務復述一次，以加深大家的了解。8. 準時結束會議，以使大家能安排自己其它的時間。9. 有時不妨發(fā)送一份會議查核表，調(diào)查大家對會議的評價，應改進的方向與做法。 會議后1. 盡快編妥會議記錄，且在二十四小時內(nèi)印妥分送。2. 有關會議決定應確實執(zhí)行，并應有進度報告。3. 定期調(diào)查，查詢?nèi)蝿帐欠駡A滿達成。49 /