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正文內(nèi)容

快速消費(fèi)品重點(diǎn)客戶談判執(zhí)行手冊-資料下載頁

2025-06-20 12:24本頁面
  

【正文】 重點(diǎn)客戶談判前后都需要其他部門的鼎力配合與支持。重點(diǎn)客戶部及銷售部門配合,用于保證良好、及時(shí)的線下執(zhí)行和監(jiān)督,監(jiān)督落實(shí)情況,保證談判得出的條款可以兌現(xiàn)和實(shí)行。財(cái)務(wù)部的配合使得監(jiān)督與重點(diǎn)客戶的應(yīng)收賬款,賬期情況,和評估潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。物流、行銷、市場部門的配合,確保各類資源順暢的按時(shí)配送到店,按計(jì)劃在店內(nèi)執(zhí)行。5 零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對策 不同零售商在以下關(guān)鍵緯度上表現(xiàn)各不相同,但以下四種經(jīng)營模式之間并不存在排他現(xiàn)象 (也就是說,一個(gè)在采購決策上采用集權(quán)模式的零售商也同時(shí)可能在盈利模式上采用費(fèi)用模式)。業(yè)務(wù)人員在分析零售商表現(xiàn)時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步的對不同零售商進(jìn)行橫向?qū)Ρ?、以確認(rèn)采購行為上的不同。同時(shí),也應(yīng)對同一家零售商的表現(xiàn)在不同時(shí)間段進(jìn)行衡量,以確認(rèn)零售商采購模式上的轉(zhuǎn)變。 采購決策 (集權(quán) vs. 分權(quán)) 按照采購決策不同,零售商可細(xì)分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。集權(quán)模式的采購決策主要在總部發(fā)生,而分權(quán)模式的采購決策則下放到區(qū)域或者門店。普遍而言,近年來的趨勢是、重點(diǎn)客戶的采購決策逐漸向區(qū)域集中。集權(quán)型企業(yè)逐漸在食品等品類下放采購權(quán)限,以確保產(chǎn)品符合區(qū)域化差異,并加強(qiáng)運(yùn)營靈活性。分權(quán)型企業(yè)則逐漸從店面上收采購權(quán)限,以加強(qiáng)對采購的管控,并加大對供應(yīng)商的談判力度。 盈利模式細(xì)分 (毛利式 vs. 費(fèi)用式) 依據(jù)我們對零售商盈利模式的了解,雖然零售商最終目的都是增加供應(yīng)商為其提供的商業(yè)毛利貢獻(xiàn),但是可以初步將零售商分為費(fèi)用模式和毛利模式兩大種。費(fèi)用模式是指采購人員通常有獨(dú)立的費(fèi)用考核指標(biāo),并比重較大。例如,家樂福采購人員的費(fèi)用指標(biāo)是最主要的個(gè)人考核指標(biāo)。它相對不關(guān)注銷售業(yè)績,只要付出費(fèi)用,便可獲得相應(yīng)貨架占有率或關(guān)鍵堆頭。綜合而言,費(fèi)用式零售商偏向于獲取后臺合同費(fèi)用,因?yàn)槠滹L(fēng)險(xiǎn)較小、相對比較穩(wěn)定。毛利模式是指采購人員沒有獨(dú)立的費(fèi)用考核指標(biāo),或比重較小。例如,沃爾瑪采購人員的費(fèi)用貢獻(xiàn)主要用于彌補(bǔ)毛利指標(biāo)的損失,而不會獨(dú)立核算。如果產(chǎn)品銷售業(yè)績不好,即便付出費(fèi)用也會被撤柜。 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意)對于管理較為規(guī)范的零售商而言,管理和流程較為完善,系統(tǒng)自動化程度較高,人工操作余地較少。此類零售商通常會有極為嚴(yán)格的采購管控體系, 并且嚴(yán)厲的規(guī)章制度和監(jiān)督考核機(jī)制、]以杜絕采購人員不規(guī)范行為, 采購人員極遵守流程和規(guī)章制度, 促銷活動須預(yù)先交流,談判窗口相對固定。物流系統(tǒng)也相對完善, 自動下單,自動懲罰缺貨, 手動調(diào)整余地較小對于操作相對隨意的零售商而言,采購可能直接要求廠商加大客勤費(fèi)用,促銷活動可直接與聯(lián)合店面主管談判,談判空間較大。店面或區(qū)域采購人員權(quán)限極大,個(gè)人關(guān)系可能可以很大幅度影響到公司業(yè)務(wù)的盈利能力。 采購管理跨度 (精細(xì) vs. 粗放)在采購管理較為精細(xì)的零售商中,負(fù)責(zé)液態(tài)奶的采購經(jīng)理一般只負(fù)責(zé)常溫奶,低溫奶(包括酸奶)等兩三個(gè)品類產(chǎn)品的采購, 而奶粉則由其他采購經(jīng)理負(fù)責(zé)。在此類零售商系統(tǒng)中,伊利液態(tài)奶占采購經(jīng)理個(gè)人銷售目標(biāo)比重相對較大,應(yīng)算是對其最有影響力的幾個(gè)品牌之一。 在采購管理較為粗放的零售商中,一個(gè)采購經(jīng)理負(fù)責(zé)全食品類的采購,所負(fù)責(zé)品類較多(雖有下屬專員負(fù)責(zé)生鮮采購,但最終話語權(quán)在采購經(jīng)理手中)。各品牌產(chǎn)品占采購經(jīng)理的總銷售目標(biāo)比重較小,但是跨品類談判和跨事業(yè)部的促銷可能較大。 : 采購決策:和集權(quán)型重點(diǎn)客戶在總部談判成功后,在當(dāng)?shù)厣行柚匾晥?zhí)行,由于總部談判的活動促銷費(fèi)用往往并不納入?yún)^(qū)域采購考核,因此區(qū)域采購一般不會支持總部方案在當(dāng)?shù)氐膱?zhí)行,甚至有可能會刻意妨礙。一級城市的堆頭/促銷費(fèi)用遠(yuǎn)高于其他地區(qū),如需確??偛糠桨冈谝患壋鞘械膱?zhí)行、當(dāng)?shù)劁N售人員可能尚需額外補(bǔ)貼費(fèi)用。而且、由于競爭對手在某些戰(zhàn)略城市加大投資,總部合約在此類區(qū)域執(zhí)行困難也會較大。因此,與集權(quán)型重點(diǎn)客戶在總部談判后,尚需加大對當(dāng)?shù)睾贤瑘?zhí)行的關(guān)注、監(jiān)督、和反饋。并針對關(guān)鍵重點(diǎn)客戶建立快速反應(yīng)通道,迅速向關(guān)鍵談判人員反饋區(qū)域執(zhí)行問題。和分權(quán)型重點(diǎn)客戶在當(dāng)?shù)卣勁须y度越來越大。分權(quán)型重點(diǎn)客戶在城市層面的集權(quán)建立了區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢,加強(qiáng)系統(tǒng)性的采購培訓(xùn)加大了當(dāng)?shù)夭少徣藛T的專業(yè)性和談判能力,同時(shí)通過了對沃爾瑪/家樂福等先進(jìn)連鎖采購人員的招聘加強(qiáng)了自身人員的能力,這些都使得和重點(diǎn)客戶在當(dāng)?shù)卣勁须y度越來越大。公司尚需注重通過培訓(xùn)培養(yǎng)一線談判人員的能力,并建立健全的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)以確保一線談判人員對經(jīng)營情況的掌握。 盈利模式:普遍來說,毛利式零售商偏向于獲取前臺銷售利潤。由于此類零售商通常有更高的年度增長目標(biāo),他們一般需要快速塑造規(guī)模和提升運(yùn)作效率。因此針對此類的零售商,伊利與毛利式零售商未來的合作方向主要取決于如何通過對市場和產(chǎn)品的投資而配合零售商建立共贏模式,可以加大促銷力度、提高活動質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)品系列或者提供數(shù)據(jù)分析。 而針對費(fèi)用式的零售商,則應(yīng)加強(qiáng)對投入和產(chǎn)出的評估,避免負(fù)毛利銷售。并且在合同談判過程,努力將合同費(fèi)用轉(zhuǎn)換為非合同費(fèi)用,在合同執(zhí)行過程加強(qiáng)對執(zhí)行情況的監(jiān)控、和反饋。從區(qū)域?qū)用骈_始評估各重點(diǎn)客戶系統(tǒng)所需投入和產(chǎn)出,初步建立按重點(diǎn)客戶劃分的系統(tǒng)Pamp。L,確認(rèn)目前各類客戶的業(yè)務(wù)盈虧情況。也可以進(jìn)行自下而上的數(shù)據(jù)匯總,確認(rèn)全國范圍此類重點(diǎn)客戶的盈虧程度。還可以確認(rèn)業(yè)務(wù)虧損的基本原因,并考慮調(diào)整對此類重點(diǎn)客戶的投資。在此同時(shí),伊利雖然需要確保一定的形象和投入,但是應(yīng)拒絕和競爭對手打缺乏理性的“費(fèi)用戰(zhàn)”。例如理性化的評估堆頭和貨架的價(jià)值和投入產(chǎn)出,且避免與競爭對手在費(fèi)用戰(zhàn)中損耗過多資源??梢詢?yōu)化產(chǎn)品系列,確保渠道內(nèi)主打高毛利產(chǎn)品。另外,盡快將合同費(fèi)用合理化,包括探討將合同費(fèi)用轉(zhuǎn)化為市場/形象投入的可能,也可以考慮化整為零,開展區(qū)域?qū)用嬲勁小?操作規(guī)范程度: 普遍而言, 中國零售商逐漸向更規(guī)范的方向發(fā)展。這意味著伊利必須加強(qiáng)對零售商內(nèi)部系統(tǒng)和流程的了解。例如,年初大多數(shù)采購主管會提供年度活動和海報(bào)排檔, 伊利可在年初共同探討來年的活動主題,投資重點(diǎn)和初步促銷計(jì)劃,這可能對年度合同談判會有一定的幫助。 另外,大多數(shù)重點(diǎn)客戶要求在促銷活動開展前12個(gè)月就提先提案,否則臨時(shí)無法安排活動或執(zhí)行上會出現(xiàn)一定的困難。而且,某些極為規(guī)范的零售商、例如沃爾瑪、在活動計(jì)劃過程和執(zhí)行過程有極為嚴(yán)格的審批和驗(yàn)證手續(xù),各區(qū)域應(yīng)就此備案并嚴(yán)格遵守零售商操作流程 對于操作尚不是十分規(guī)范的零售商而言,此類零售商采購人員較為重視個(gè)人關(guān)系,并且可能在權(quán)限范圍內(nèi)為所喜歡/熟悉的銷售人員提供一些業(yè)務(wù)上的支持。因此,針對此類采購人員、伊利業(yè)務(wù)人員應(yīng)該更注重培養(yǎng)個(gè)人關(guān)系、更注重在言語上表現(xiàn)出對他們的尊重、并在公司規(guī)章制度允許范圍內(nèi)為他們提供一些小禮品。 采購管理精細(xì)度: 重點(diǎn)客戶管理團(tuán)隊(duì)存在一定整合的可能,在未來,可考慮在區(qū)域中提供統(tǒng)一窗口對零售商談所有的伊利產(chǎn)品合同/促銷。 同時(shí),由于低溫奶、常溫奶、冷飲在多數(shù)零售商內(nèi)存在跨事業(yè)部的促銷活動可能, 跨事業(yè)部的合作可能較大。區(qū)域中各重點(diǎn)客戶團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)加強(qiáng)彼此的業(yè)務(wù)協(xié)商和交流,探討統(tǒng)一談判和跨事業(yè)部促銷的合作可能。6 附表: 客戶談判準(zhǔn)備表格 標(biāo)準(zhǔn)化合同的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化合同內(nèi)容包括:1. 合同時(shí)限? 有效期? 起始時(shí)間2. 供貨及產(chǎn)品驗(yàn)收? 供貨產(chǎn)品? 訂發(fā)貨規(guī)定? 產(chǎn)品驗(yàn)收3. 銷售價(jià)格? 供價(jià)約定? 訂單約定? 供價(jià)調(diào)整 (供方權(quán)力)? 售價(jià)管控及獎懲? 促銷價(jià) (需方無權(quán)擅自決定。另議)4. 供銷貨渠道? 串貨約定及懲罰? 供貨渠道規(guī)范5. 貨款結(jié)算? 賒賬額度? 帳期及約定? 貨款扣除約定? 貨款支付及要求? 賒賬合同 (是否另議)6. 年/季度銷售計(jì)劃? 年度進(jìn)貨達(dá)標(biāo)量? 產(chǎn)品供應(yīng)約定(單品清單等)? 質(zhì)量及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求? 產(chǎn)品維護(hù)及職責(zé)? 稅票規(guī)定7. 銷售獎勵? 進(jìn)貨總額梯度即對應(yīng)銷售獎勵? 支付方式(前提現(xiàn)金/貨補(bǔ))? 進(jìn)貨量核定? 獎勵確認(rèn)? 驗(yàn)貨時(shí)的殘次退換? 需方庫存管理約定? 其他退換貨規(guī)定9. 促銷服務(wù)? 需方促銷(另議。從需方合同中刪除所有與促銷相關(guān)的費(fèi)用安排)? 賣方促銷計(jì)劃及要求? 賣場鋪貨約定 (門店數(shù)或具體門店清單)? 產(chǎn)品陳列要求 空間布局堆頭排面要求 陳列評分標(biāo)準(zhǔn)及獎勵規(guī)定? 評分及獎勵結(jié)算? 獎勵支付方式? 賣場調(diào)整約定? 保證金額度約定? 保證金用途? 信息共享內(nèi)容? 信息共享無償? 賣場管理信息采集的配合? 信息溝通方式13. 保密14. 合同的終止? 供方終止合同的條件? 終止合同的結(jié)算 (省略)27 /
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