【正文】 標(biāo)應(yīng)該具備的條件，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法，以及可能出現(xiàn)的問(wèn)題和困難，同時(shí)把這個(gè)作為指導(dǎo)過(guò)程的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。 　　3）、 一段時(shí)間后，你應(yīng)當(dāng)對(duì)那些做出貢獻(xiàn)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；如果他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的話，你應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行更多的指導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、更換工作崗位，或者是讓他們離開。在這里我要提醒我們的老總應(yīng)該有這個(gè)“情感強(qiáng)度”——跟足球?qū)W習(xí)，成績(jī)不好就下課。 　　4）、 在這個(gè)過(guò)程中，你實(shí)際上就已經(jīng)為自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。 　　為什么要提高鋪貨率？ 　　現(xiàn)在的廠家都在要求：經(jīng)銷商一定要提高鋪貨率，特別是在新產(chǎn)品上市的時(shí)候更是這樣的。但是到底是為什么？什么原因使得大家這樣認(rèn)為？ 　　我想從三個(gè)方面說(shuō)說(shuō)看： 　　1）、 首先，強(qiáng)調(diào)鋪貨率的產(chǎn)品一定是大眾消費(fèi)品。大眾消費(fèi)品，首先就是要求一定要都讓絕大部分的大眾所看到吧，讓絕大多數(shù)的消費(fèi)者能買到吧。這樣的活，當(dāng)然要求鋪貨率要高點(diǎn)了。 　　2）、 有人說(shuō)是：在目前中國(guó)的消費(fèi)者不夠成熟理性，品牌的忠誠(chéng)度不高，容易受到炒作現(xiàn)象的影響——渠道和終端上什么最流行，我就買什么！實(shí)際上，中國(guó)的消費(fèi)者不是不夠理性，而是——很有理性，在快速消費(fèi)品行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，消費(fèi)者知道許多產(chǎn)品是同一家企業(yè)生產(chǎn)，只是品牌不一樣，價(jià)錢不一樣而已。因此，對(duì)于快速消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，購(gòu)買的方便則成了關(guān)鍵。而鋪貨率則是目前可以直觀地衡量購(gòu)買方便與否的指標(biāo)。 　　3）、 從現(xiàn)在的“整合行銷”的觀念來(lái)看，真正的高手不是會(huì)出牌，而是會(huì)組合出牌，真正的行銷高手是能把企業(yè)各種資源系統(tǒng)重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。強(qiáng)調(diào)鋪貨率也是這樣的，只有在鋪貨率達(dá)到一定的高度的時(shí)候，我們的——廣告行銷、渠道促銷、消費(fèi)者促銷、終端陳列等等行銷首都才能得到較好的效果，一般來(lái)講，鋪貨率達(dá)到70%的時(shí)候，打全國(guó)的廣告才能起到效果。 　　員工到底怎樣去關(guān)心，怎樣留住人才？ 　　有些企業(yè)的老板認(rèn)為和員工拉拉家常，問(wèn)問(wèn)他們小孩的情況、家庭的情況就是對(duì)員工的關(guān)心，就能留住人才。 　　實(shí)際上，現(xiàn)在的員工對(duì)這種做法的評(píng)價(jià)是：就像是一個(gè)魚肉鄉(xiāng)長(zhǎng)為了拍電視，拉著老鄉(xiāng)的手說(shuō)：“老鄉(xiāng)，我想死——你們了！”因此如果老總們一年只做幾次這種所謂的慰問(wèn)，還是不做的為好！員工——特別是優(yōu)秀的員工需要的是工作上的認(rèn)可和尊重，你和他探討工作問(wèn)題，詢問(wèn)他們的計(jì)劃和執(zhí)行中的困難，和他們進(jìn)行問(wèn)題的探討和指導(dǎo)，他們會(huì)覺(jué)得是對(duì)他們真正的關(guān)心和尊重。 　　產(chǎn)品周期理論真的有用？ 　　很多的市場(chǎng)營(yíng)銷專家總是在說(shuō)：“我們要運(yùn)用產(chǎn)品周期理論，處于不同時(shí)期的產(chǎn)品，我們的市場(chǎng)營(yíng)銷政策也是不同的，我們要做針對(duì)性的營(yíng)銷。成長(zhǎng)期的是成長(zhǎng)期的銷售政策，衰退期是衰退期的銷售政策?！笨瓷先フf(shuō)得很好，很正確，但是這個(gè)里面卻有一個(gè)很大的陷阱在其中：首先，你如何判斷某個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)在處于什么樣的階段？在我國(guó)，許多產(chǎn)品還沒(méi)經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期就退出歷史的舞臺(tái)了。 　　對(duì)于一個(gè)還存在的產(chǎn)品，你就不可能對(duì)其做出判斷是什么時(shí)期?？煽诳蓸?lè)處于什么時(shí)期？在中國(guó)，哪個(gè)老總沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)“生死輪回”？所謂的“成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期”在我看來(lái)只是事后的統(tǒng)計(jì)，便于學(xué)院的教授們的案例分析工作，對(duì)于實(shí)際的工作是會(huì)有指導(dǎo)意義，但是沒(méi)有是什么實(shí)操性?，F(xiàn)在的一些學(xué)院派專家也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，又提出了所謂的“螺旋式周期理論”，我覺(jué)得算是一種變相的妥協(xié)吧。 為什么要過(guò)程管理？ 　　經(jīng)常的聽(tīng)到某些營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員說(shuō)：“不管你是怎樣做的，只要能賣出去就行”。當(dāng)然了這是現(xiàn)在的絕大部分的所批判的。現(xiàn)代的營(yíng)銷觀念是：營(yíng)銷管理重在過(guò)程，控制了過(guò)程就控制了結(jié)果。結(jié)果只能是由過(guò)程產(chǎn)生，什么樣的過(guò)程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。 　　我承認(rèn)，上面的觀點(diǎn)都是正確的，但是為什么？為什么說(shuō)過(guò)程比結(jié)果重要？ 　　實(shí)際上，結(jié)果絕對(duì)是第一的，過(guò)程是為結(jié)果服務(wù)的。因此這句話的真正說(shuō)法是：過(guò)程控制比“目標(biāo)導(dǎo)向”更能有效的達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。 　　好了，現(xiàn)在上面的第一個(gè)問(wèn)題還是沒(méi)有說(shuō)明。為什么？過(guò)程控制重要？ 實(shí)際上，“結(jié)果控制”的做法，最多只能起到“亡羊補(bǔ)牢”的效果，它有時(shí)間的滯后性，等到你考察的時(shí)候，結(jié)果已經(jīng)發(fā)生了，等你知道結(jié)果的時(shí)候也就是你命休矣的時(shí)候。 　　為什么要對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)管理？ 　　有的人解釋的80/20原理，說(shuō)是80的銷售額來(lái)源于20的客戶，沒(méi)錯(cuò)，但是沒(méi)有講到點(diǎn)子上，為什么說(shuō)沒(méi)有講到點(diǎn)子上？道理很簡(jiǎn)單——就算是80的銷售額來(lái)之于20的客戶，但我把剩下的80的客戶也做的同樣好不是更好嗎？更加的保險(xiǎn)嗎？因此光光有80/20原理來(lái)說(shuō)明是不夠的?？蛻舴旨?jí)管理，關(guān)鍵是個(gè)費(fèi)用的問(wèn)題，是個(gè)投入產(chǎn)出比的問(wèn)題。企業(yè)追求的不是收益的最大化，而是利潤(rùn)的最大化。我國(guó)的許多企業(yè)更是如此，畢竟大部分的中小型企業(yè)資源有限，我們花出去的每分錢都要追求邊際最大化。 　　為什么與消費(fèi)者互動(dòng)要力求簡(jiǎn)單？ 　　與消費(fèi)者互動(dòng)是品牌推廣活動(dòng)的重點(diǎn)，中小型企業(yè)在品牌推廣過(guò)程中要主要是為了吸引消費(fèi)者的參與或者回應(yīng)，成功的推廣活動(dòng)一定是使得消費(fèi)者參與最廣的形式，而要吸引大量消費(fèi)者的參與，就必須簡(jiǎn)化一切程序，使消費(fèi)者不多費(fèi)精力；而對(duì)于執(zhí)行來(lái)說(shuō)，只有程序簡(jiǎn)單才便于控制，其操作性才強(qiáng)，運(yùn)作才能到位，效果也就能得到保證。 　　為什么計(jì)劃要有長(zhǎng)期性？ 　　在我的《年度營(yíng)銷計(jì)劃的不足》的文章里面，我也提到了“計(jì)劃沒(méi)有長(zhǎng)期性”，但是沒(méi)有說(shuō)得很清楚?，F(xiàn)在我在這里補(bǔ)充： 　　當(dāng)企業(yè)完成了任務(wù)的時(shí)候，它應(yīng)該知道并且需要提出新的任務(wù)，當(dāng)人們完成任務(wù)后，會(huì)傾向于確定自己的目標(biāo)并因此打破企業(yè)的總體任務(wù)。而且，企業(yè)需要一個(gè)新目標(biāo)激勵(lì)人們?yōu)樾绿魬?zhàn)而努力。就像人們達(dá)到目標(biāo)后會(huì)有失落、飄浮不定、無(wú)所事事的感覺(jué)一樣，企業(yè)也會(huì)這樣。這就是我們所說(shuō)的“階段勝利”綜合征。 　　許多當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的老總在公司完成了第一個(gè)任務(wù)后都嘗到了這個(gè)教訓(xùn)： 　　開始的時(shí)候，有目標(biāo)，有原始的沖動(dòng)，隨后實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)得很快。于是開始出現(xiàn)迷茫和無(wú)所事事的感覺(jué)，因?yàn)檫@是個(gè)心理上的問(wèn)題。在你達(dá)到目標(biāo)之前，你一定要提出一個(gè)新的目標(biāo)，你一定要準(zhǔn)備提出新的目標(biāo)，而且你一定要著手向組織轉(zhuǎn)達(dá)。重要的不是目標(biāo)本身，而是為達(dá)到目標(biāo)所作出的努力。 　　當(dāng)企業(yè)處于面臨解決生存問(wèn)題的挑戰(zhàn)的時(shí)候（一般是早期和轉(zhuǎn)型期的時(shí)候），特別容易出現(xiàn)這樣的狀況。在這種條件下，公司的生存本身就是壓倒一切的目標(biāo)，因此生存這一任務(wù)是不言而喻的——基是每個(gè)人都不說(shuō)，他們也都知道這是任務(wù)。 　　但是這里就存在問(wèn)題。因?yàn)樽畛醯哪繕?biāo)實(shí)現(xiàn)后，沒(méi)有長(zhǎng)期目標(biāo)的支撐，也就沒(méi)有什么可以取代陳舊任務(wù)的新的任務(wù)。于是開始滋生自滿的情緒，派系斗爭(zhēng)也就多了起來(lái)。這在加注企業(yè)中尤其的突出。 　　為什么我現(xiàn)在總是激發(fā)不起員工的積極性？ 　　我熱情、帶有煽動(dòng)性，員工在和我一起的時(shí)候總是能夠熱血沸騰的，可以具體執(zhí)行的時(shí)候總是不行，這是為什么呢？ 　　首先肯定的是：這樣的人是值得老板喜歡的人?？偸浅錆M朝氣，他們?cè)谠绯康臅r(shí)候面帶微笑的來(lái)到辦公室，斗志昂揚(yáng)，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接艱巨的任務(wù)，他們的熱情能夠影響別人。這種人總是充滿能量，并且能夠極大的鼓舞那些與共事的人——這種人的同事自然的也會(huì)為這種情緒所感染，從而整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)顯得活力十足。我想不光是在工作中，老板喜歡他們，同事喜歡他們；他的朋友們肯定也喜歡和他們相處。實(shí)際上，這就是這個(gè)人生態(tài)度的問(wèn)題。積極的還是消極的問(wèn)題。 　　但是，他們常常會(huì)這樣說(shuō)：“只要大家努力，幾年之后，我們的公司會(huì)成為……….”。這種的激勵(lì)對(duì)實(shí)際的工作沒(méi)有任何的指導(dǎo)意義。 　　應(yīng)該更加的腳探實(shí)地點(diǎn)，把目光集中在一些短期的任務(wù)上，通過(guò)將目標(biāo)分解成一系列的可以在短期里取得成功的任務(wù)片斷，并通過(guò)一個(gè)個(gè)的實(shí)現(xiàn)這些階段性的任務(wù)來(lái)激勵(lì)員工并且來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。 現(xiàn)在的經(jīng)銷商到底怎樣來(lái)選擇？ 　　要大不要小原則 　　現(xiàn)在的許多所謂的營(yíng)銷專家提倡不要選擇大的經(jīng)銷商，說(shuō)是商家越大，企業(yè)對(duì)渠道的掌控權(quán)就越低、他們提的要求就越高，而且他們?nèi)亩?。他們說(shuō)是要去找那些中等偏小的經(jīng)銷商，甚至是什么“不大不小用這正好的經(jīng)銷商”。他們認(rèn)為，我們?nèi)フ夷切?shí)力小的經(jīng)銷商，給他們支持、培訓(xùn)、輔導(dǎo)，讓他們和企業(yè)在當(dāng)?shù)匾黄鸪砷L(zhǎng)，他們就能對(duì)企業(yè)衷心了。 　　筆者不能茍同這個(gè)觀點(diǎn)。第一、什么樣叫“合適的經(jīng)銷商”？怎么界定？第二、企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，沒(méi)有培養(yǎng)他們的義務(wù)；第三、中小企業(yè)也沒(méi)有資金成本和時(shí)間成本去等待經(jīng)銷商的成長(zhǎng)；第四、有奶就是娘，是每個(gè)經(jīng)濟(jì)人的做事原則，當(dāng)有更高的利潤(rùn)出現(xiàn)時(shí)，不要指望經(jīng)銷商能對(duì)你保持忠誠(chéng)。 　　筆者強(qiáng)烈建議選擇實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商，第一、財(cái)務(wù)安全系數(shù)高；第二、成本低，鋪貨廣，上市速度快；第三、推廣力度強(qiáng)。 　　經(jīng)銷商數(shù)量宜多不宜少原則： 　　我們知道：經(jīng)銷商數(shù)目一旦過(guò)多的話，會(huì)帶來(lái)很多的麻煩：“僧多飯少”，引起“同室操戈”；渠道政策難以統(tǒng)一；花費(fèi)大量人力、物力追討應(yīng)收賬款；經(jīng)銷商管理成本上升；由于經(jīng)銷商數(shù)目眾多，廠家市場(chǎng)行為難以統(tǒng)一……. 　　首先，上述的種種現(xiàn)象，不是因?yàn)榻?jīng)銷商的數(shù)目過(guò)多引起的，渠道沖突的根結(jié)是廠家的渠道管理不力和渠道建設(shè)重疊產(chǎn)生的。 　　而現(xiàn)在的實(shí)際情況是——經(jīng)銷商數(shù)目和業(yè)績(jī)成正比，這種現(xiàn)象正是目前經(jīng)銷商變革時(shí)期的特質(zhì)所造成的。大部分的調(diào)味品經(jīng)銷商無(wú)法在很大的地區(qū)內(nèi)完成產(chǎn)品分銷，只有在被準(zhǔn)確切割的小區(qū)域內(nèi)才能很好地完成自己的工作。大經(jīng)銷商的策略至少在最近幾年是很難行得通的。因此，從把市場(chǎng)做精做透和全面做市場(chǎng)的兩個(gè)角度來(lái)看，經(jīng)銷商的數(shù)量宜多不宜少。 　　1為什么要做生動(dòng)化？ 　　是不是每個(gè)產(chǎn)品都要做生動(dòng)化？什么樣的產(chǎn)品需要做生動(dòng)化？什么樣的不需要做生動(dòng)化？實(shí)際上，現(xiàn)在的許多的廠家都制動(dòng)怎樣做生動(dòng)化，生動(dòng)化的創(chuàng)新也是很多的，但是較少的人知道，為什么要做生動(dòng)化，什么樣的產(chǎn)品要做生動(dòng)化，這個(gè)就像是廣告一樣，許多的廠家投了很多的錢，到底銷售量是不是因?yàn)樯鷦?dòng)化而提高了銷量他們心里也沒(méi)有個(gè)數(shù)。 　　快速消費(fèi)品大都是屬于沖動(dòng)性購(gòu)買產(chǎn)品，許多營(yíng)銷老法師都明白，想要一個(gè)產(chǎn)品快速的上市成功，一是要迅速形成有視覺(jué)沖擊力的終端陳列——?jiǎng)?chuàng)造流行氣氛；二是要維持這種終端陳列，維持流行趨勢(shì)。 　　1我的員工怎么就是不能執(zhí)行我的一些想法——叫他們做終端，做陳列就是落實(shí)不下去？ 　　這也是老總們經(jīng)常納悶的問(wèn)題，當(dāng)然這里面有很多的因素，我這里要講的是績(jī)效考核的問(wèn)題?？?jī)效考核能夠反映老總真實(shí)的經(jīng)營(yíng)思路，許多老總說(shuō)自己不看重銷量，寧可不賺錢，也要搶占市場(chǎng)，建設(shè)品牌。但是績(jī)效考核的時(shí)候，還是工資加提成——實(shí)際上就是以銷量為導(dǎo)向?？?jī)效考核和員工切身利益相關(guān)，不能責(zé)怪我們的員工素質(zhì)不高，關(guān)鍵是績(jī)效考核不是為了發(fā)工資去考核的，而是為了更好的執(zhí)行——一方面員工對(duì)自己該做什么、坐到什么程度、對(duì)那些事情和結(jié)果要負(fù)責(zé)清楚了，責(zé)權(quán)清晰了，工作明確了；還一個(gè)方面管理者知道該從哪些方面對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督了。如果在績(jī)效考核中加上對(duì)員工鋪貨率的考核、終端陳列的考核，我相信員工還是會(huì)把一些東西執(zhí)行下去的。 22 / 22