【正文】 意對對方承諾的執(zhí)行。例如，經(jīng)銷商對分銷商人員和設施的投入，對特定產(chǎn)品線的投資都是一種承諾，如果沒有履行的話，會出現(xiàn)言行不一，這種正直的缺失對信任水平有很大的影響。信任還要表現(xiàn)對他人關(guān)注。從最基本層次而言，我們信任那些關(guān)心我們的人。我們信任那些我們認為行為處世符合我們的需要，最起碼不和我們的需要相沖突的人。這種關(guān)注的要素包括，在多大程度上，我們相信其他人會支持我們的福利乃至全體人的福利。我們總是希望我們所信任的人能夠?qū)ξ覀兊睦姹３种艺\，甚至就算將來會發(fā)生一些事刺激他們不這樣做。換句話說，關(guān)注這一要素要求我們所信任的人就算面臨著潛在的沖突壓力，也會積極回應我們的需求。這并不是要求我們所信任的人在所有的情況下都抑制自己的需求，但是我們確實設想這些我們信任的人不會有意傷害我們，或者利用我們的信任為他們自己謀取利益。長期持續(xù)、可靠的相互關(guān)系往往會進一步強化為相互間的信任和依賴。而一旦伙伴關(guān)系各方預期相互關(guān)系的進一步發(fā)展可帶來更大的互惠時，其內(nèi)部的相互信任關(guān)系也就隨聯(lián)盟的發(fā)展而不斷得以強化。因此，應該建立合作伙伴間共同的愿景，強調(diào)合作的重要性，用長遠的眼光來處理聯(lián)盟企業(yè)成員的關(guān)系。聯(lián)盟若不能建立共同愿景，沒有協(xié)調(diào)一致的目標，就會產(chǎn)生沖突，形成對立。一般而言，聯(lián)盟組建初期，由于對聯(lián)盟成員各方資信信息了解不足，聯(lián)盟成員間的相互猜疑、窺探情報、試探行動等現(xiàn)象在所難免。但是，隨著時間的推移，聯(lián)盟合作伙伴根據(jù)對各方在聯(lián)盟中的實際觀察到的表現(xiàn)與所期望的合作行為之間的比較對照，會不斷地增強對聯(lián)盟的信心和對合作伙伴的信賴。 管理人員需要對雙方的信任關(guān)系進行精心呵護，尤其是在供應鏈誕生之初，各方要充分表現(xiàn)出對它方的信任以及讓對方了解自己的可信度。其次，管理人員還要堅持“積極經(jīng)驗重復強化”的原則，不斷地增強相互間的信任。為此，各方成員必須在他們的彼此交往中，通過正式和非正式的溝通渠道提高行為的透明度，一是使每一合伙者都了解其它各方各項策略行為的時間進度，可以參照其它方的行為和能力來確定自己在伙伴關(guān)系中的地位和作用；一是由此降低對對方行為的不理解程度，保證快速而友好地處理由行為的不一致給供應鏈帶來的不確定性和脆弱性等問題。只要聯(lián)盟各方長期持續(xù)地關(guān)注溝通的改善，關(guān)注高級管理層在生產(chǎn)和計劃等職能上的相互合作，以及隨之確立的密切的個人關(guān)系，那么聯(lián)盟必然隨時間的推移而變得越來越緊密，成員間的相互信任度也會越來越高。為了保證上下游雙方不產(chǎn)生誤會與隔閡，伙伴關(guān)系得以健康地發(fā)展，雙方有必要進行溝通活動。 在知識經(jīng)濟時代，知識上升成為企業(yè)中最具有戰(zhàn)略性的資源，尤其是蘊涵于公司的組織實踐和文化當中的默會知識。知識本身只有在交流中才能獲得更大的發(fā)展，建立企業(yè)間知識與信息的共享機制，創(chuàng)造自由、開放的交流氣氛無疑有助于在聯(lián)盟企業(yè)間建立基于互惠協(xié)議的信任關(guān)系，進而建立關(guān)系資本。與此同時，良好的信任關(guān)系也將進一步促進企業(yè)間知識與信息的共享程度和交互作用的廣度。大量的研究表明，聯(lián)盟成員是創(chuàng)新思想的源泉之一，聯(lián)盟成員間知識與信息的共享能推動合作創(chuàng)新。需要強調(diào)的是，知識與信息的共享并非一般意義上的知識共有，知識共有僅表征聯(lián)盟成員對交易各方有關(guān)訣竅和特定信息相互感知的一種靜態(tài)關(guān)系，這種知識的共有不能形成戰(zhàn)略知識。而知識的共享是指在感知交易各方特定信息和訣竅的基礎上，經(jīng)過學習、吸引、融合和創(chuàng)新改善原有知識的價值，形成新的戰(zhàn)略知識，它強調(diào)對知識的學習和能力的獲取。知識的共享程度與聯(lián)盟各方的學習能力有著非常密切的關(guān)系，學習能力主要受到以下因素的影響：企業(yè)的技能基礎、組織的透明性、學習意圖和員工的溝通能力等。 權(quán)力有很多種。獎賞權(quán)力。獎賞權(quán)力指的是渠道成員在另一個成員完成特定工作任務后能給予某種有價值的東西的能力。獎賞權(quán)力的基礎是受獎賞人認為獎賞方所擁有的資源是有價值的，而且相信自己執(zhí)行被要求的義務后就能獲得此項資源。渠道成員提供的獎賞項目通常包括：提供能帶來高利潤的產(chǎn)品，促銷津貼和其他補償，如功能性折扣計劃，地區(qū)獨家經(jīng)銷權(quán)等。一般說來，獎賞權(quán)是最自然最有效的，因為權(quán)力的接受方對經(jīng)濟性刺激做出反應的時候，一般很少意識到它們是因為渠道伙伴實施權(quán)力而改變了自身的行為。 強迫權(quán)力。強迫權(quán)力指的是渠道成員在另一成員沒有很好地完成合作任務時，威脅撤回某種資源或終止合作的權(quán)力。強迫權(quán)使用的對象是那些有能力執(zhí)行渠道功能而又沒有很好完成的渠道成員。強迫權(quán)包括諸如減少利潤、取消承諾的酬金、推遲交貨等權(quán)力和措施。強制權(quán)的短期效果比較好，但長期往往會對渠道關(guān)系造成損害。 專家權(quán)力。專家權(quán)力是指某一渠道成員由于具有某種其他成員所不具有的專業(yè)知識而產(chǎn)生的對其他成員的影響力。專家權(quán)力有一定的特殊性，一旦專家建議轉(zhuǎn)化成了接受者將來進行獨立操作的能力，這種專家權(quán)力就被大大削弱。一個公司如果希望長期在特定的渠道中保持與其他公司合作關(guān)系中的專家權(quán)力，那么他將有三種選擇：首先，他可以一點點地提供專業(yè)知識，總是保留下足夠的關(guān)鍵資料，以使渠道成員一直依賴于他。但這就意味著會使渠道成員對渠道運行的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)一無所知，這是一種內(nèi)耗的策略，因為如果作為一個整體的渠道要成功地運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮所有成員的能力是非常重要的。其次，公司可以不斷投資于學習，這樣就總能有新的重要的信息提供給營銷渠道伙伴。而這就意味著公司必須下力氣積累其它渠道成員難以獨立獲得的有關(guān)市場趨勢、威脅和機會方面的知識。這一方案成本不低，但對達到渠道目標而言，它帶來的收益會很高。另外，可以鼓勵渠道成員投資于特定的貿(mào)易知識的獲得，這些知識非常專業(yè)化，因而他們很難將它用在其他的產(chǎn)品和服務上。換言之，專業(yè)知識的特殊性及獲得它的成本會阻止其流失到渠道之外。 認同權(quán)力。認同權(quán)力指的是渠道成員因其它渠道成員對其有很高的敬意并努力維護與其業(yè)已建立的良好關(guān)系而產(chǎn)生的影響力。一般名牌產(chǎn)品、名店具有這種權(quán)力。同建立專家權(quán)力一樣，信賴是建立認同權(quán)力的一個重要前提。信賴就是相信一方的言辭或承諾可靠，并會在相互關(guān)系中履行他的義務 。合法權(quán)力。合法權(quán)力指的是渠道成員因其他成員認為其有權(quán)對自己施加影響和進行指導，而自己有義務尊重其意見和指導所產(chǎn)生的影響力。這是一種合法的權(quán)力。在這種權(quán)力下，一個渠道成員認識到另一個渠道成員有明確的權(quán)力對他施加影響。在組織內(nèi)部，合法權(quán)是很明顯的，下屬一般會遵從上級的要求。但是，營銷渠道通常是由獨立的公司組成，它們之間并不存在嚴格的上下級關(guān)系，這種權(quán)威和等級通常是不存在的。因而，渠道成員會有意識的整合渠道體系，比如建立契約式垂直渠道或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等以增強合法權(quán)力。 信息權(quán)力。信息權(quán)力則是由于一個渠道成員容易接觸到某一類信息而對某一類事物具有更多的知識。信息權(quán)力是由于一個渠道成員能得到真實而獨有信息資料而產(chǎn)生的。信息權(quán)力不同于專家權(quán)力。在信息權(quán)力情形下，真實信息是在獨立于兩個渠道成員相互關(guān)系的條件下獲得的。在信息權(quán)力作用場合，一個渠道成員被說服做某件他不愿做的事情，是基于宏觀的、不言自明的事實資料。最明顯的例子是零售商具有的對于各種商品銷售情況的信息，這些資料往往是供應商非常看重的信息，有很強的依賴性。渠道成員在渠道中各自都具有相應的渠道權(quán)力，他們所擁有的渠道權(quán)力的大小取決于渠道成員承擔渠道角色所必須擁有的資源的多少。由于渠道成員擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量上存在差異，渠道權(quán)力在他們中的分配是不均衡的。有些渠道成員在渠道中的權(quán)力更大些，有些渠道成員的權(quán)力要小一些。有些成員可以使用多種權(quán)力手段，有些則權(quán)力單一。具有最多最大權(quán)力的渠道成員就有可能成為渠道主體。當營銷渠道權(quán)力雙方的地位相互平衡時，成員有可能創(chuàng)造非常高的附加價值。每一方都可以利用對方。這樣就可以增進協(xié)調(diào)，促進合作。高度的相互依賴有利于創(chuàng)建并且保持戰(zhàn)略渠道聯(lián)盟。更一般的講，較大的并且平衡的權(quán)力是達成協(xié)調(diào)一致的有效方法。這是因為：雙方都可以促使對方形成并且實施創(chuàng)作性的、雙贏得方案。非平衡權(quán)力的一個最大的缺點就是較弱的一方?jīng)]有辦法讓較強的一方對他們之間的這種關(guān)系性資產(chǎn)給予足夠的投資，沒有壓力。對外依賴較少的一方就會減少投資，除非他們不可能輕易地轉(zhuǎn)向其它關(guān)系，這就影響了附加價值的產(chǎn)生。公平對信任會產(chǎn)生很大的影響。當忽視公平時，一方成員往往容易以其實力奪取盡可能多的合作利益，使合作的信任關(guān)系得不到維持，最終導致聯(lián)盟破裂。利益分配如果保持在一個公平的水平上，并能隨著通貨膨脹，匯率變化、顧客需求變化、技術(shù)水平變化及競爭變化而維持一種動態(tài)的公平，各方的信任度就會增強，合作關(guān)系就能持久。如果銷售人員可以對經(jīng)銷商做出政策解釋并且理解經(jīng)銷商的處境，那么經(jīng)銷商就會更多的感到公平的存在。有時候程序上的公平在傳遞給弱小一方渠道成員的時候比分配上的公平更加的有效，其中一個原因是后者不容易觀察清楚，而前者經(jīng)常比較容易的被觀測到。各方認為對利益分配的控制存在許多不可控因素的作用，即使出現(xiàn)不公平也極可能是不可控因素的影響，與合作方的態(tài)度無關(guān)；但是，公平的合作程序則帶有很強的可控性及主觀因素。如果在合作程序中出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，常常是實力強的一方強制作用的結(jié)果。因此，相對弱小的一方總是將強大一方的合作程序視為合作方誠意或值得信任與否的重要體現(xiàn)。在快速消費品行業(yè)渠道權(quán)利的存在是顯而易見的。從供應商的角度來說，存在著像寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等一批擁有大量資源實力雄厚的公司。當這些資源和優(yōu)勢通過溝通傳達給經(jīng)銷商時，往往就是一種權(quán)力的表現(xiàn)。這些大公司擁有跨國的市場運作經(jīng)驗，專家權(quán)，有堅實的品牌作為基礎，參考權(quán)，同時具備良好的企業(yè)形象，認同權(quán)。在與經(jīng)銷商合作的過程中可以提供各種形式的物質(zhì)獎勵，獎勵權(quán)。從經(jīng)銷商這個角度看，他們也可以通過對稀缺資源的占用來樹立自己的特殊權(quán)利。比較典型的例子就是近年來發(fā)展起來的大型跨國零售商，如沃爾瑪、家樂福等。他們通常進行大量的貨品采購，從絕對值上給以廠家很大的物質(zhì)激勵，獎勵權(quán)。由于大型零售終端通常具有先進的信息系統(tǒng)，通過這一技術(shù)的使用可以有效地收集到對廠家有利的消費信息，信息權(quán)，這些信息可以作為與廠家抗衡的權(quán)利。對于產(chǎn)品的制造商來說，進入到這樣的超級終端也可以為其業(yè)務發(fā)展增加籌碼，參照權(quán)。 渠道權(quán)力不僅能表明渠道成員在渠道系統(tǒng)中的地位和作用，更重要的是能處理渠道沖突。具體采用的沖突管理策略不僅取決于沖突發(fā)生的原因，而且取決于試圖管理沖突的渠道成員之間的權(quán)力分配。不僅需要在明確渠道內(nèi)部的角色分配上使用權(quán)力，而且在處理渠道成員間不可避免的沖突上，也要用到權(quán)力。渠道權(quán)力是一種工具，本身沒有好或者壞。使用這個工具很必要。權(quán)力的使用要明智，不應該為了短期利益而給以其他渠道成員不公平地待遇。34 / 34致謝本人首先要感謝XXX大學給予我繼續(xù)學習的機會，讓我學習了世界先進的MBA管理課程，本人受益非淺。其次本人要感謝XXXXX的全體工作人員，在本人學習期間給予熱情的幫助與服務。本人在撰寫 我國快速消費品的行業(yè)市場營銷探析從分銷渠道方向分析一文時，特別感謝本人的論文輔導教授XXX教授，他在本人撰寫論文期間提供了非常寶貴的建議與意見，積極輔助我的論文撰寫工作，幫助我收集相關(guān)信息與論文的修改，不厭其煩的幫助我審視文章的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，本人在此特以致謝。參考文獻:機械工業(yè)出版社，2003科特勒(美)。營銷管理:分析、計劃、:上海人民出版社，1999(美)斯特恩，(美)安瑟理，(美):電子工業(yè)出版社，2003（美）科蘭（Coughlan,AT），2003（美）斯特恩（Stern，LW），2000（美）蕭（ShawnRB）著，2002 邁克爾波特著，1997 菲利普，2001 ，2003 ，2002 (美)斯蒂芬P ，1997，2004