文具產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式探討-資料下載頁
2025-06-20 06:52本頁面
【正文】 利與話語權 在新一輪的市場競爭中，產(chǎn)業(yè)邊界日趨模糊，上下游相互滲透日漸頻繁，下游零售企業(yè)向生產(chǎn)領域拓展更成為一種風潮。以沃爾瑪為例，依托強大的銷售終端，通過生產(chǎn)外包推出一系列自有品牌的商品，不僅延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，而且提升了整體盈利能力。如今，史泰博也以類似的方式進軍上游。 數(shù)據(jù)顯示，2008年，史泰博23%的銷量來自于2000多種自有品牌商品，在其銷量TOP100中，高中低三檔，從一星到五星，OEM產(chǎn)品一個都不少。自有品牌產(chǎn)品在價格上比同類產(chǎn)品有1015%的折扣，但仍能貢獻更高的毛利率。因為OEM方式往往可得益于更廉價的勞動力成本，還可以縮短流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)從廠商直接到消費者，在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，史泰博既是零售商，同時也是經(jīng)銷商，于是可以獲得更大的利潤空間。資料顯示，史泰博在全球眾多發(fā)展中國家和地區(qū)培育OEM制造商，從而得以及時地把高質低價的產(chǎn)品配送到全球市場。目前，史泰博在深圳設有辦公室，齊心文具也是其OEM生產(chǎn)商之一。按照規(guī)劃，公司擬將自有品牌的銷量提高到銷售收入的30%。 通過推出自有品牌，史泰博實現(xiàn)了更高的盈利水平。20022007年，史泰博毛利率和每股收益穩(wěn)步上揚，%%，2008年受金融危機影響雖有所下滑，%（表11）。同時，通過OEM自創(chuàng)品牌，史泰博提升了自身與其他品牌供應商之間的議價能力，增強了在整體產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權?！ ×硗?，史泰博經(jīng)營狀況穩(wěn)健。更為重要的是，行業(yè)低谷成為其業(yè)務并購的有利時機。2008年7月，公司斥資28億歐元（約44億美元）現(xiàn)金收購了專業(yè)市場上領先的企業(yè)快遞公司（Corporate Express），因其在北美、歐洲、澳洲都有大量的業(yè)務，收購后其營收規(guī)模將得到較大提升，其中，北美投遞部門的收入預計將提升35%，%。而這些并購，有利于公司提升整體抗風險能力，為下一輪的競爭奠定基礎。對于本文內容您有任何評論或補充,請發(fā)郵件至。 專家點評 小創(chuàng)新推動快流轉 如果對同為日化產(chǎn)品的洗衣粉和化妝品做品牌忠誠度比較，我們會發(fā)現(xiàn)女士們對于化妝品的品牌忠誠度更高，由于化妝品與人體的接觸更為“親密”，使用者對產(chǎn)品的品牌及其所傳達“價值”的認同就至關重要。同樣，將辦公用品中的日常辦公用品與筆記本電腦做比較，辦公用品的品牌增值有限，一定程度上可被視為“同質產(chǎn)品”?！ τ谕|產(chǎn)品而言，銷售通路是產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)。因此相比齊心和晨光，渠道巨頭史泰博依靠其“專業(yè)辦公用品銷售商”的定位，牢牢抓住產(chǎn)業(yè)鏈終端，可以更為容易地向產(chǎn)業(yè)上游伸展。上游企業(yè)如何控制銷售渠道？齊心和晨光采取了截然不同的策略?！ ↓R心所采取的策略是通過品牌帶動全系列產(chǎn)品，并通過外協(xié)等方式擴大產(chǎn)能，在零售商集中度相對分散的條件下，強力推動產(chǎn)品的銷售。晨光文具則聚焦學生市場，通過“晨光總有新創(chuàng)意”的策略，以極低的創(chuàng)新成本，不斷推出吸引目標消費群眼球的新產(chǎn)品，而產(chǎn)品的熱銷?！ 】刂魄赖霓k法只有一個，就是讓其獲利。聚焦辦公用品中的“快銷品”品類，以小創(chuàng)新推動快流轉，從而控制渠道，晨光的經(jīng)營模式更為符合辦公用品行業(yè)的本質。7 / 7
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